從20世紀80年代開始，一場轟轟烈烈的銀行再造變革開始在西方發(fā)達國家銀行業(yè)中展開。銀行管理的新思維開始取代銀行管理的傳統(tǒng)思維。銀行管理新思維認為，各職能部門所從事的活動只是完整的銀行業(yè)務流程中的一部分，各項服務不能因職能分工而被分割。新思維要求按照以客戶為導向開發(fā)產品和服務流程，過程管理和再造開始成為銀行管理革新的核心。

過程和過程管理的內涵

在當前以客戶、競爭和變化為核心的經濟環(huán)境下，傳統(tǒng)的以功能部門為基本單位的企業(yè)管理方式已經不能適應新的形勢，企業(yè)要想在新的形勢下取得優(yōu)勢，必須打破部門之間的壁壘，以流程為運作的基本單位，不斷改進企業(yè)的流程。過程管理的思想正是在這種環(huán)境下應運而生并逐步發(fā)展起來的。

過程是一系列相關的活動或操作。對一個企業(yè)來說，日常運作的各種經營活動都形成各種過程。而過程管理就是對過程進行管理，使過程的活動合理設置，使活動使用的信息與資源優(yōu)化配置，使過程高效率地完成從輸入到輸出的轉換工作，使過程取得業(yè)務成果、達到業(yè)務目標。因此，過程管理可以概括為一種系統(tǒng)化的，以客戶需求為中心，以滿足企業(yè)利益相關者為目的，采取跨職能部門的團隊和員工授權的形式，通過對過程的構成要素和資源的重新組合，從而持續(xù)改進企業(yè)績效的方法。

我國國有商業(yè)銀行過程管理與服務競爭的矛盾及現(xiàn)狀分析

“部門銀行”體制的固有缺陷，使全過程管理成為分段管理

在國有企業(yè)逐級委托代理的體制下，客觀存在管理者缺位現(xiàn)象，加之國有銀行“部門銀行”的管理體制，管理缺位必然導致責任缺位，同時存在機制設計理論下的個體理性與組織目標的偏離。部門銀行體制存在兩大固有弊端，一是各部門各自為政，條線管理，大量日常統(tǒng)計、報告工作影響網點經營和服務效率。同時，客戶經理手頭的大量案頭工作也是應對上級各中后臺部門管理要求的結果。二是部門責任不清，存在管理邊緣化現(xiàn)象，尤其是業(yè)務高速增長階段，不斷出現(xiàn)的新需求，新矛盾往往超出現(xiàn)有的部門職責邊界，有時內部協(xié)調比外部協(xié)調更難，反映出現(xiàn)行管理體制的弊端。

業(yè)務流程設計理念滯后，控制過度與低效并存

近年來，國有銀行雖然在流程改造、制度梳理等方面做了許多工作，但這種修補式的改造還沒有真正觸動制度體系的靈魂，尤其是在脫胎換骨式的股改上市以后，商業(yè)銀行翻番式的業(yè)務增長和服務創(chuàng)新，日益暴露出管理的滯后，并逐漸成為制約未來業(yè)務發(fā)展的瓶頸?？傮w看，現(xiàn)有制度流程的設計大都還是過去傳承下來的以風險控制為中心，以部門控制為鏈條，制度建設以控制的疊加代替流程的整合，導致服務效率低、協(xié)調環(huán)節(jié)多且難。

流程設計偏重風險控制，影響人力資源結構布局和服務效率。業(yè)務流程在設計階段，往往經過多個部門會簽產生，為規(guī)避管理責任，對風險控制要素考慮較完善，但客戶的易用性和便捷性有時卻考慮不足。尤其是在后期出現(xiàn)差錯、案件事故的整改過程中更是不斷打補丁、做加法，導致流程冗長、服務效率低下。同時，造成人力資源結構性矛盾，即中后臺人員占用較多(很多行高達80％)，前臺人員嚴重不足，這種結構性矛盾實際上是制度性缺人，既影響服務效率又加大了風險控制成本。如一筆大額柜臺業(yè)務要經過柜員審核、授權人員審查、事后監(jiān)督復審、后臺預警和總會計把關等幾道流程，且總體監(jiān)督效果不明顯。

授權環(huán)節(jié)多。影響業(yè)務處理速度。一些查詢類交易(如查個人客戶信息號)也需要授權，有些授權業(yè)務還需要授權人員全程跟蹤柜員錄入方可看到授權內容，由于授權人員授權內容多，一筆業(yè)務授權時間長，有時會因幾名柜員同時等待授權，而影響了柜臺處理速度。

業(yè)務處理憑證種類多，規(guī)格不統(tǒng)一。有的業(yè)務憑證幾乎每投產一次版本，更換一種憑證。不僅浪費成本，也不利于柜員操作，影響服務效率。另外，啟用新憑證時，往往缺少具體填例的示范樣張，柜員易填錯內容，甚至不會使用。

系統(tǒng)功能設計不夠優(yōu)化，影響業(yè)務辦理速度

界面設計不夠友好。目前柜員大部分使用Pc終端圖形界面，但具體交易代碼仍需手工輸入，而不能進行聯(lián)想提示；操作不熟悉的業(yè)務和交易，先查詢后處理，影響了處理速度，易發(fā)生差錯。

系統(tǒng)控制簡單疊加，相關功能未有機整合。如新開卡同時新增電子銀行業(yè)務需要調用三個交易，畫面出珊四屏，而且授權人員必須全程跟蹤柜員錄入，授權兩次，一筆新開卡業(yè)務處理時間大約需要十分鐘。

系統(tǒng)聯(lián)動處理不足，客戶信息在多個系統(tǒng)未實現(xiàn)有效共享。如對公新開戶業(yè)務，柜員需要調用五個交易，建立客戶信息號后，已經錄入的客戶信息(如賬戶名稱、地址等)在其他交易里不能聯(lián)動出現(xiàn)，要多次重復錄入。交易整合度不高，造成柜員業(yè)務處理環(huán)節(jié)多，影響處理速度。

產品功能設計忽視以競爭對手策略為參照，營銷過程競爭力不強

目前國有商業(yè)銀行產品創(chuàng)新主要模式仍為部門主導，以條線為基礎，以產品為中心，以企業(yè)為半徑，按照外國潮流或上級意圖設計產品，追逐工具性產品的“高技術”，或內部管理的簡單方便，未能首先考慮市場與客戶的可接受性，價值實現(xiàn)最后環(huán)節(jié)——客戶交易的服務方式與手段往往被忽視，導致基本效用與其他行同質，但服務的差異性、針對性不足，競爭力不強。與外資銀行相比，存在重數量輕設計、重模仿輕創(chuàng)新、產品定位模糊、定價依據不充分等問題。

產品附加功能不強。缺少吸引客戶的特色和競爭優(yōu)勢。如在資本市場較好的情況下，有的銀行推出的新股集合理財產品，具有隨時可中止的特點，銷售較好，而有的行的對應理財產品要么不能提前中止，要么提前中止要收取費用，銷售收益卻相仿，在服務競爭中必然處于劣勢。

產品設計缺少人性化。如客戶辦理定期存款業(yè)務，有的行自動轉存需客戶主動選擇確認，通過調查11家商業(yè)銀行，其中有8家銀行采取放棄自動轉存需客戶確認的方式，還有家行操作方式設計未能體現(xiàn)以客戶為中心原則。有的通知存款要求客戶提前做預約通知，客戶一旦忘記，就會面臨違約，而減少利息收入，從方便客戶角度考慮應能自動轉存。

產品期限結構不盡合理。以理財產品為例，有的行短期的產品過多，尤其是半年以下期限的產品過多。盡管多做短期產品有利于提高中間業(yè)務收益，也有利于降低和控制投資風險，但從客戶的需求角度考慮，希望能多提供一些半年至1年期產品的選擇。

同業(yè)間產品同質化與制度流程差異化的矛盾。銀行服務是競爭中的服務，任何產品的設計、制度流程的安排都應同時以客戶需求和競爭對手策略為參照，而不能僅考慮內部風險控制。目前國有商業(yè)銀行與部分小商業(yè)銀行相比，產品同質化程度較高，但在服務流程管理方面有一定差異，如低風險擔保方式貸款，雖審批權進行了差異化授權，但貸款檔案資料要素要求與高風險擔保方式貸款相仿，審批表要素未減少，貸后管理要求也未減少。

后臺支持和管理過程非集約化，影響前臺服務效率

在當前外部經濟金融形勢復雜多變的情況下，要實現(xiàn)新一輪跨越發(fā)展，關鍵在內涵式發(fā)展上要有新招、有突破，必須向管理要效益，切實提高管理的集約化和有效性。目前，從國有商業(yè)銀行管理工作現(xiàn)狀看，后臺管理集約化程度還有待提高。

后臺部門對前臺營銷人員支持不夠。在業(yè)務培訓、市場分析、風險提示、售后服務及高端客戶信息支持方面均有待改進。如個人營銷系統(tǒng)中客戶資產規(guī)模信息不能做到時時更新，經常造成理財經理在客戶資產下降時，不能有的放矢地去維護。識別高端客戶容易，跟蹤維護難，尤其對習慣網銀操作的客戶，更難掌握其資產運作情況。

后臺內控資源缺乏統(tǒng)籌，存在盲目配置的問題。后臺管理信息不能充分共享，檢查監(jiān)督標準不一，內容重復，且跨部門的業(yè)務管理協(xié)調配合不夠，管理效能低下，重復檢查、重復管理多，導致基層負擔較重，影響服務效率。

前臺人員被動承擔來自后臺的職責過多，影響市場拓展和工作效率。如調研反映，有的基層行法人信貸客戶經理只有10％的精力用于市場拓展，20％的精力用在維護存量客戶，70％的精力耗費在應對檢查、信貸分析、排隊掃描資料、檔案歸集、走流程等內部事務上，“外勤人員坐班化”傾向明顯，再加上部分電子設備老化或不配套，嚴重影響了對外服務和工作效率。

前臺客戶經理按專業(yè)條線分割管理。多產品營銷整合不夠，對公客戶經理與個人客戶經理、信貸客戶經理與存款、理財等客戶經理在分工、考核和管理上分屬不同部門，人力資源不能充分有效利用。

制度管理教條化與服務個性化矛盾。制度是指基于保證一個相對獨立的系統(tǒng)得以運行而確立的規(guī)則體系。一些制度出臺前的測試只能在部分地區(qū)、特定時間進行，出臺后雖具有普遍指導意義，但難以滿足部分區(qū)、部分客戶的差別化服務需求，缺乏彈性，文件從總行經過層層轉發(fā)至基層支行網點，各級管理層為體現(xiàn)盡職管理，往往層層疊加要求，沒有給基層留有結合實際的選擇空間。加之基層行在執(zhí)行中只能更趨嚴格，而不能放寬，導致面對千變萬化的市場，基層不作為和違規(guī)操作“打擦邊球”現(xiàn)象時有發(fā)生。這種矛盾在高端客戶服務上尤其突出。

渠道拓展過程不均衡，造成柜臺服務擁堵

通過對某省級分行調研分析，交易渠道受網點結構布局、客戶交易偏好和業(yè)務集中處理程度等因素影響。從交易渠道看，在總交易量中，網點柜面交易占25.91％，批量及中間業(yè)務后臺方式交易占31.73％。從交易結構看，對公交易占比僅為12.6％，個人交易占比高達87.4％，個人客戶占用了主要資源，同時對服務的要求更加挑剔。從網點業(yè)態(tài)和布局看，在全轄網均交易量以上的網點數占23％，交易量占62％，即l／4的網點辦理了全轄3／5的業(yè)務，近80％的網點交易量低于全轄平均數，呈非正態(tài)分布格局。在全轄網點中金融便利店、理財網點、貴賓理財中心及財富中心占比分別為59.9％，19.7％、19.6％和0，9％，呈“金字塔”型分布，難以滿足中高端客戶服務需求，應以“橄欖型”結構為目標，加快網點結構布局的更新、改造，同時，大力拓展電子銀行等非物理網點渠道，為服務競爭提供堅實的渠道基礎。

機制設計存在缺陷，造成基層經營重結果輕過程

績效考核機制的導向忽視了可持續(xù)發(fā)展的過程控制。長期激烈的市場競爭環(huán)境下形成的業(yè)內趨同的業(yè)績考核機制，業(yè)務考核硬指標，內控過程管理軟指標，一些考核指標中明顯體現(xiàn)了結果性特征，忽視了過程管理。使物質文化建設和制度文化建設產生不和諧元素，基層員工在面對業(yè)務考核(基層網點的業(yè)務考核指標大都在30項以上)和制度執(zhí)行兩難選擇時，往往以低價的機會成本作為與制度博弈的籌碼，且往往能夠勝算，這正是屢查屢犯的重要原因之一。

柜面服務質量考核對員工的過度壓力傳導影響業(yè)務辦理速度和新產品推廣力度。當前全行差錯率水平處于下降趨勢，一方面反映管理有效，另一方面，調研中也反映出較多基層行考核管理方式簡單化或缺乏人性化，造成柜員心理上承受巨大的壓力，在處理業(yè)務時審核憑證一遍又一遍，嚴重影響了業(yè)務處理速度。有的行對一般業(yè)務差錯的罰款金額過高，導致有的柜員不惜請假跨城市打出租車補送資料到異地后督中心(打車的成本低于處罰成本)，影響服務。另外，有的柜員為了避免出錯，遇到新業(yè)務都不愿意辦理，導致在柜面之間、網點之間相互推諉，更有甚者直接推到其他銀行，嚴重影響了新產品的推廣和本行形象。

國有商業(yè)銀行過程管理與服務競爭的對策與建議

樹立過程管理理念，強化企業(yè)運營全過程控制

調查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在快速成長時期，沒有人會在意流程的存在或過程管理是否最優(yōu)，“跑馬圈地”，搶占市場份額，當企業(yè)進入到穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展階段時，問題就會暴露出來，各方面不能協(xié)調，會嚴重影響企業(yè)未來的發(fā)展。當前我國國有商業(yè)銀行經過股份制改造和新一輪業(yè)務的發(fā)展，正進入持續(xù)發(fā)展階段，尤其在經過全球金融危機的洗禮之后，必須切實轉變增長方式，走集約型內涵式發(fā)展之路，以過程管理的新思維取代過去的粗放管理，切實強化全過程控制。全過程控制就是對事物的發(fā)生、演變至發(fā)展全過程，即事前、事中、事后進行全方位評估，實施監(jiān)督、檢查、改進。

加快流程銀行建設，打造集約高效的企業(yè)流程

完善機構設置和部門職責，加強服務協(xié)調。在機構設置方面，根據流程銀行的要求和形勢的變化，進一步完善各部門的職責定位，確保前中后臺有機協(xié)調，無縫對接。過渡階段可借鑒一些國家設立“不管部”的理念，針對當前服務中的突出問題，設立專門協(xié)調機構。如設立大客戶服務部，專司大客戶服務方面出現(xiàn)的問題和矛盾，明確職責。

注重流程管理。重在兩個方面，一方面要堅持從嚴治行方針，遵循“熱爐法則”，提高違規(guī)成本，使違反流程者真正感到“燙手”而不敢觸碰，另一方面要及時改進，尤其在發(fā)現(xiàn)問題后，要從制度管理上落實整章建制，要避免制度的“破窗效應”。根據政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出的“破窗理論”，當違規(guī)發(fā)生時，管理者要及時在業(yè)務政策、行為手冊和操作程序上進行適當的改進，以避免任何類似違規(guī)事件像“破窗”一樣重復發(fā)生。

完善系統(tǒng)功能，實現(xiàn)控制與效率平衡

進一步優(yōu)化系統(tǒng)控制流程，增強系統(tǒng)主動引導輔助功能，將設計和開發(fā)的流程無縫整合。在系統(tǒng)測試過程以及投產使用中，應把用戶體驗(包含客戶體驗和柜員體驗)作為項目設計開發(fā)過程中的重要一環(huán)。系統(tǒng)設計在堅持一致性、完整性、可靠性、簡單性的基礎上，更關注操作的靈活性和適用性，提高柜員的工作效率。包括增加主動引導和幫助支持功能。增加對柜員常用交易代碼的自動統(tǒng)計和前后交易的關聯(lián)提示功能，把柜員經常使用和前后連續(xù)使用的交易代碼直接進行界面提示，其提高操作效率。對相關交易進行整合，實現(xiàn)一個交易、多個選項代替多個交易，提高操作效率。

注重產品功能設計，增強市場競爭能力

當今世界最杰出的企業(yè)都是在洞察產品價值變化的基礎上順勢而為，由過去“技術至上”轉變?yōu)椤胺罩辽稀?，金融機構要與眾不同，需要使產品體現(xiàn)為對客戶心理和主觀偏好的關注。IBM現(xiàn)在已從過去的硬件供應商轉型為“為客戶解決問題”的信息技術服務公司，其對產品的理解和成功轉型值得金融企業(yè)借鑒。

產品創(chuàng)新必須順勢而為，強化綜合服務功能。當今產品創(chuàng)新不再是某個部門的事情，任何一個產品推出都應涉及制度規(guī)范、流程控制、渠道營銷、運行核算、售后服務、后評價等多個方面。因此新產品推出前必須經充分測試論證。單一功能產品難以有長足的發(fā)展，綜合化、多元化日益成為主流，即使核心功能單一，但其附加功能也必然是多元的。

注重產品細節(jié)設計，增強競爭優(yōu)勢。充分尊重客戶的操作習慣和文化習慣，方便客戶操作。如本外幣理財產品銷售需對客戶進行風險評估，但目前評估系統(tǒng)在個人客戶營銷系統(tǒng)內，要由客戶填寫紙質評估表，再錄入到營銷系統(tǒng)中，流程長，工作量大，客戶也感覺累贅。若改為客戶經理以訪談方式采集客戶信息，錄入電腦，打印結果后交與客戶簽字(即免填單)，工作效率和客戶滿意度均會大大提高。

實行高端客戶白名單制，強化個性化服務

從傳統(tǒng)、單一的銀行產品到現(xiàn)代日益多樣化的規(guī)模定制，再到更加個性化的解決方案，面對激烈的市場競爭，銀行必須突破同質性，實施差異化戰(zhàn)略。要深入研究銀行市場結構和營銷渠道變化規(guī)律，大力拓展具有比較競爭優(yōu)勢的業(yè)務領域。針對不同客戶的具體需求，進行分層管理，不斷改革和創(chuàng)新金融工具，提供更為方便、安全和高效的差異化服務。

推進管理集約化改革，提升后臺支持能力

目前國有商業(yè)銀行正處在轉變增長方式的關鍵時期，需要通過管理創(chuàng)新來解決過程管理中的矛盾和問題。

推進管理扁平化和集中化業(yè)務處理模式。積極推廣遠程授權和事后監(jiān)督模式的改革。完善扁平化改革和各業(yè)務條線的業(yè)務集中處理中心。從中后臺釋放富余人員充實到前臺，優(yōu)化人力資源結構布局，加強前臺營銷競爭能力。

強化后臺支撐。確保對前臺培訓支持到位、資源配置到位、售后服務到位，同時，大力梳理精減網點日常統(tǒng)計報告等內務工作和前臺客戶經理被動承擔的日常事務性工作，減輕不合理的負擔，使本來就不足的客戶經理隊伍發(fā)揮更有效的市場營銷功能。

整合全行內控管理資源。投產并大力推廣內控綜合管理信息系統(tǒng)，包括員工記分考核系統(tǒng)、檢查整改系統(tǒng)、操作風險管理系統(tǒng)以及內控履職管理，制度流程管理和考核認證管理等子系統(tǒng)，以此作為各部門共同使用、共同維護、信息共享的綜合管理平臺和有力支點，統(tǒng)籌各專業(yè)部門檢查管理資源，嚴格規(guī)范操作，實現(xiàn)內部信息充分共享，做到對基層各項業(yè)務的檢查一支隊伍、一個標準、一種結論，減少控制的重復和缺失。

改進員工激勵和壓力傳導方式，培育既重結果又重過程的管理文化

增強對員工績效考核的全面性和科學性。在考核指標設計上要統(tǒng)籌兼顧，既考核業(yè)務指標，又考核過程管理指標，同時也要以人為本，尊重考核對象利益和客觀實際，獎懲適度，正負激勵適度，獎勵額度與違規(guī)成本協(xié)調，統(tǒng)籌兼顧的考核指標能樹立既重結果又重過程的理念導向和企業(yè)文化。

進一步優(yōu)化網點柜員核算質量考核方式?？刹扇T工違規(guī)行為記分考核的方式，以漸近式教育警示為主，人性化管理，并保持合理的容忍度，不僅使員工心理壓力保持正常狀態(tài)，而且符合現(xiàn)代管理學情商管理要求，同時也有利于服務效率的提升和新業(yè)務、新產品的主動推廣。

(作者單位：中國工商銀行江蘇省分行)