2007～2008年，是城商行設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)的高峰年。面對(duì)曾經(jīng)局限于一地發(fā)展的城商行紛紛走出去的局面，直接帶來(lái)的問(wèn)題就是：城商行如何適應(yīng)“走出去”浪潮帶來(lái)的沖擊?下面本人結(jié)合威海商行異地分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展現(xiàn)狀和管理特點(diǎn)，對(duì)城商行機(jī)構(gòu)管理中普遍存在的問(wèn)題以及解決對(duì)策談一下個(gè)人意見(jiàn)。

威海商行異地分支機(jī)構(gòu)管理特點(diǎn)

威海商行對(duì)異地分支機(jī)構(gòu)的管理從設(shè)立濟(jì)南支行即開(kāi)始摸索研究，總結(jié)出一套相對(duì)成熟的管理方式，使總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理高效快捷。

一是董事會(huì)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)和規(guī)劃。威海商行的董事會(huì)對(duì)設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)逐一制訂規(guī)劃，一般時(shí)間為3～5年，通過(guò)董事會(huì)的研究討論，確定異地分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)和方向。

二是從制度層面保證業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)控制。威海商行2008年通過(guò)管理咨詢，按照總行、分行、支行三級(jí)管理體制，對(duì)原有的規(guī)章制度進(jìn)行了流程化的梳理，以適應(yīng)異地分支機(jī)構(gòu)管理需要。

三是建立調(diào)研制度，從總部和分支機(jī)構(gòu)兩個(gè)角度對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展做出預(yù)測(cè)和指導(dǎo)?？傂忻磕昴昴┒紩?huì)根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的走向研究制訂下一年度的業(yè)務(wù)發(fā)展指導(dǎo)意見(jiàn)。對(duì)異地分支機(jī)構(gòu)，總部會(huì)要求其參照總行制訂的意見(jiàn)，結(jié)合本地的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和行業(yè)特點(diǎn)，制訂各自的信貸指導(dǎo)計(jì)劃，報(bào)總部審核后發(fā)布。

四是從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度出發(fā)審慎確定異地分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)。總行在信貸、費(fèi)用、勞動(dòng)合同簽訂等方面對(duì)異地分支機(jī)構(gòu)實(shí)行授權(quán)管理。信貸方面的授權(quán)要綜合考慮到異地機(jī)構(gòu)的人員、市場(chǎng)、風(fēng)險(xiǎn)程度和業(yè)務(wù)發(fā)展等原因。費(fèi)用方面由總部每年年初下達(dá)分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用指標(biāo)，分支行依據(jù)該指標(biāo)每月實(shí)行財(cái)務(wù)報(bào)賬制。人員聘用方面由分行自行組織競(jìng)聘并由分行行長(zhǎng)辦公室研究擬聘意見(jiàn)，報(bào)總行審核后正式聘用。

五是強(qiáng)化對(duì)異地分支機(jī)構(gòu)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理。總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理較為重視，成立了會(huì)計(jì)、信貸、科技、市場(chǎng)四個(gè)防范操作風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)各領(lǐng)域的操作與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別與評(píng)估，分行的風(fēng)險(xiǎn)管理部每月對(duì)自身的制度建設(shè)、合規(guī)培訓(xùn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及采取的措施進(jìn)行監(jiān)測(cè)分析，形成《合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)月度監(jiān)測(cè)報(bào)告》上報(bào)總行法律合規(guī)部。

六是設(shè)立垂直管理的異地機(jī)構(gòu)主審計(jì)員，加強(qiáng)對(duì)異地機(jī)構(gòu)的審計(jì)力度。隨著異地分支機(jī)構(gòu)的增多，總行借鑒其他股份制商業(yè)銀行的最佳實(shí)踐，設(shè)置了總部垂直管理的異地機(jī)構(gòu)審計(jì)員，對(duì)異地分支機(jī)構(gòu)實(shí)施經(jīng)常性的審計(jì)監(jiān)督。

當(dāng)前存在的問(wèn)題

一是高端人才的匱乏制約城商行的發(fā)展。城商行在人才的培養(yǎng)、儲(chǔ)備方面，與國(guó)有和股份制商業(yè)銀行相比，存在一定的差距。這就給城商行的風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)新的壓力和挑戰(zhàn)。同時(shí)，由于城商行整體不具有競(jìng)爭(zhēng)力，在異地品牌知名度較低，對(duì)當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)的一些優(yōu)秀人才也缺乏吸引力。

二是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新是城商行發(fā)展的另一塊短板。城商行缺乏為各種客戶提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，這往往就造成銀行經(jīng)營(yíng)的依然是“存、貸、匯”老三樣，在理財(cái)業(yè)務(wù)、信用卡、網(wǎng)上銀行等方面，缺乏與其他先進(jìn)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。

三是管理半徑的不斷延伸為銀行總部的風(fēng)險(xiǎn)與成本控制能力帶來(lái)挑戰(zhàn)。隨著城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，目前的管理模式也帶來(lái)一些壓力。管理鏈條的加長(zhǎng)增加了風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，分行授信審批人員到總部的匯報(bào)、開(kāi)會(huì)等，無(wú)形中增加了銀行的經(jīng)營(yíng)成本等等。

四是異地機(jī)構(gòu)的快速發(fā)展與城商行的總體定位產(chǎn)生偏離。大凡在異地設(shè)立機(jī)構(gòu)的城商行，都屬于監(jiān)管評(píng)級(jí)較好、管理較好的銀行，這些銀行都希望異地分支機(jī)構(gòu)快速發(fā)展，樹(shù)立自己的形象。在這種思路的指導(dǎo)下，城商行的異地分支機(jī)構(gòu)往往從成立伊始就與當(dāng)?shù)氐你y行“搶客戶”、“壘大戶”，忽視了自己的原有定位。

建議與對(duì)策

城商行的跨區(qū)域發(fā)展剛剛起步，有許多情況需要銀行和監(jiān)管部門(mén)研究總結(jié)。本人認(rèn)為，在城商行異地機(jī)構(gòu)的發(fā)展上，應(yīng)重點(diǎn)做好以下四個(gè)方面的工作：

做好人才的儲(chǔ)備。這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)成為各城商行的共識(shí)。要做到這一點(diǎn)，就要大力培養(yǎng)和吸收各類(lèi)金融人才，包括風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、科技信息、法律等方面的人員。這是一項(xiàng)持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)的工程，需要城商行系統(tǒng)的規(guī)劃，設(shè)定近期，中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)。

具備相對(duì)成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。當(dāng)前的銀行風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜多樣，單靠強(qiáng)化內(nèi)部人員的管理是無(wú)法面對(duì)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的。城商行必須一方面在風(fēng)險(xiǎn)管理體系上按照監(jiān)管部門(mén)的要求進(jìn)行完善，另一方面需要不斷提升風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，及時(shí)應(yīng)用銀行業(yè)先進(jìn)的管理成果。

加強(qiáng)城商行之間的聯(lián)合。城商行在許多方面例如產(chǎn)品創(chuàng)新、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)等都面臨能力欠缺、資源不夠和成本過(guò)高的問(wèn)題，解決這個(gè)問(wèn)題并非一朝一夕。為了順利的實(shí)現(xiàn)“走出去”的戰(zhàn)略，城商行之間展開(kāi)聯(lián)合和合作是務(wù)實(shí)的選擇。

監(jiān)管部門(mén)正確引導(dǎo)銀行合理定位發(fā)展。由于城商行開(kāi)始大規(guī)模的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，因此，監(jiān)管部門(mén)不僅要把握其“走出去”的步伐和范圍，而且要積極從經(jīng)營(yíng)理念和風(fēng)險(xiǎn)管控上加以引導(dǎo)。

(作者系威海市商業(yè)銀行董事長(zhǎng))