問：

A企業(yè)以酒業(yè)為主，聯(lián)合印刷包裝公司、物流公司組建了集團(tuán)，A方是控股。除此之外，A企業(yè)還進(jìn)入了酒店業(yè)，自己開設(shè)了一家星級酒店和一家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店公司。A企業(yè)也有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部門，在前幾年的投資中收獲了不錯的效益。

近兩年來，A企業(yè)感受了突然轉(zhuǎn)變的生存壓力。去年的油價上漲和物流業(yè)競爭激烈，A企業(yè)用部分現(xiàn)金和部分股份換來控股權(quán)的物流公司盈利明顯下降，近乎微利，相比之前將自己的物流業(yè)務(wù)外包給物流公司，A企業(yè)這筆投資是凈虧損的。紙價的上漲，同樣也使印刷包裝公司沒給A企業(yè)帶來多少好處，A企業(yè)的控股，也沒給這個業(yè)務(wù)增強(qiáng)多少競爭優(yōu)勢。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)還算不錯，之前給A企業(yè)提供了現(xiàn)金流，但在金融危機(jī)的影響下，A企業(yè)船小好調(diào)頭，及早撤退了，參與的地產(chǎn)項(xiàng)目只占用了一小部分現(xiàn)金。酒店業(yè)務(wù)是A企業(yè)自己管理，星級酒店在某省會城市，之前表現(xiàn)還中規(guī)中矩，今年也明顯受到金融危機(jī)影響，預(yù)計年底有虧損。經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店也分布在這個省會城市，總共不到六家，客房入住率現(xiàn)在仍有七成以上，能確保不虧損。但以A企業(yè)的現(xiàn)金規(guī)模來看，經(jīng)濟(jì)型酒店A企業(yè)還不敢大投入，把規(guī)模迅速做大，現(xiàn)在這個行業(yè)競爭也激烈了。

現(xiàn)在A企業(yè)也困惑，酒業(yè)競爭也激烈，進(jìn)入其它行業(yè)，也并未給A企業(yè)帶來多少收益。請問專家，A企業(yè)是不是應(yīng)該專注他的主業(yè)，或者進(jìn)入其它行業(yè)時還是象做地產(chǎn)一樣賺一把就及時地撤?進(jìn)入其它行業(yè)時，A企業(yè)應(yīng)該注意些什么?面對金融危機(jī)的影響，A企業(yè)應(yīng)該怎樣調(diào)整他們的多元化業(yè)務(wù)?

答：

從你所說的問題來分析，這家企業(yè)本身并不存在戰(zhàn)略。企業(yè)決策層雖然經(jīng)營著企業(yè)，但是并沒有將做生意和做企業(yè)區(qū)分開來。這是當(dāng)下諸多企業(yè)存在的誤區(qū)。

那么，做生意與做企業(yè)到底區(qū)別在何處?簡單說，做生意是做機(jī)會，做企業(yè)則是做企業(yè)的素質(zhì)、企業(yè)的秩序、企業(yè)的能力和企業(yè)的制度，即做能力。很多公司在初期，憑借人脈關(guān)系，生意不錯，但是后來堅持不住了，很多年沒有什么發(fā)展，原地踏步。這正是因?yàn)樗麤]有按照做企業(yè)來做，而僅僅是做生意。誠然，多數(shù)企業(yè)是圍繞銷售來運(yùn)作的，沒有銷售，就沒有現(xiàn)金流。但是不能總滿足于當(dāng)前的現(xiàn)金流，而是要為將來創(chuàng)造現(xiàn)金流做準(zhǔn)備，一旦現(xiàn)有產(chǎn)品不再有足夠的競爭力，能拿出產(chǎn)生新的現(xiàn)金流的產(chǎn)品是非常必要的?，F(xiàn)實(shí)企業(yè)經(jīng)營中，用做生意的思維去做企業(yè)，往往只能發(fā)財一時，無法長久發(fā)展。就像你剛才所說的那家企業(yè)快進(jìn)快出房地產(chǎn)行業(yè)，確實(shí)掙到錢了，但是這家企業(yè)顯然缺乏“創(chuàng)造新現(xiàn)金流”的思維。

從企業(yè)老總的角度來分析，這位企業(yè)老總應(yīng)該首先把自己定位清楚——做商人還是做企業(yè)家。做商人和做企業(yè)家是截然不同的兩個類型。做商人就是買賣，一手交錢，一手交貨，短期就解決了。但是做企業(yè)家就不一樣了，企業(yè)家需要把這個交易過程延長，先投資下去，經(jīng)過一段時間之后才能回收利益。雖然不能很清楚地界定這段時間有多長就叫企業(yè)家，有多短就叫商人，但從意識上可以找到并做出一個大致的描述。例如，好多失敗的投資并不是因?yàn)轫?xiàng)目本身不好，而是輸在做企業(yè)的觀念上。本來一個項(xiàng)目的正常投資回收期是三年半，但企業(yè)太著急，總希望一年半載就收回來，把投資當(dāng)成買賣去做，于是本想當(dāng)企業(yè)家卻當(dāng)成了商人。

企業(yè)家從不拒絕利益，但會抵御誘惑。利益對于真正的企業(yè)家不一定都是誘惑。因?yàn)樗屑s束力，他不僅追求成功，而且追求成道。這個“道”就是企業(yè)家的價值觀。做企業(yè)就是為了賺錢、成為富人，這是一種價值觀；有機(jī)會要去抓，有資源要去用，帶領(lǐng)員工一起做事業(yè)，這也是一種價值觀；做企業(yè)為了成就一個事業(yè)，要做成行業(yè)的老大、世界的一流，讓企業(yè)成為受人尊重的個體，以后交給繼任者還會受人尊重，這也是一種價值觀。不同的價值觀成就不同的企業(yè)家(或生意人)，也成就不同的企業(yè)。

目前，很多企業(yè)存在機(jī)會導(dǎo)向、機(jī)會主義者、流浪漢現(xiàn)象。例如，有的企業(yè)突然在某個領(lǐng)域里取得成功，攫取了大量資本和利益，就認(rèn)為自己做企業(yè)非常的成功。其實(shí)很多時候情況并非如此，大部分這種所謂的成功只是機(jī)會的成功。

在中國目前市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的洪流中，想做好企業(yè)，就要摒棄急功近利，踏踏實(shí)實(shí)地本著以下原則與步驟來經(jīng)營企業(yè)：做正(不做秀、不做騙)；做實(shí)(做基礎(chǔ)、做內(nèi)功)；做強(qiáng)(做能力、做優(yōu)勢)；做大(做擴(kuò)張、做規(guī)模)。做強(qiáng)做大已經(jīng)被眾多企業(yè)喊得震天響，然而忽視了經(jīng)營企業(yè)的原則和基礎(chǔ)，做強(qiáng)與做大也只能是空中樓閣，難以穩(wěn)固和持續(xù)。

從戰(zhàn)略的角度來說，你所說的這家企業(yè)缺乏戰(zhàn)略。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不清楚要干什么，更不會知道該怎么辦，即使實(shí)行多元化也存在很大的風(fēng)險。

戰(zhàn)略就是一種布局和取舍。布局取舍得當(dāng)，企業(yè)興旺；布局取舍不當(dāng)，企業(yè)遭殃。那么，企業(yè)進(jìn)行布局和取舍的依據(jù)有哪些呢?簡而言之，戰(zhàn)略布局和取舍就是集中思考三個核心問題。第一，到哪兒去競爭?就是要做什么的問題；第二，如何競爭?是做低成本、還是做差異化?第三，憑什么競爭?說得更直白一些，就是我們想干什么、怎么干、憑什么。

第一，想干什么?就是在哪里去進(jìn)行競爭，簡而言之，就是我們想干什么，不想干什么。比如說要發(fā)展房地產(chǎn)，是在北京還是在上海發(fā)展房地產(chǎn)?是發(fā)展公共建筑，還是做民宅?是做高檔住宅還是做普通民宅?因此，企業(yè)想干什么，完全是一個戰(zhàn)略選擇，需要在產(chǎn)業(yè)、地域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價值鏈環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上做戰(zhàn)略選擇，這樣戰(zhàn)略就有差異化。

第二，怎么干?我們將在何種標(biāo)準(zhǔn)或差異性特征上去進(jìn)行競爭?是成本、質(zhì)量、可靠性，還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供過程?如何競爭，就是憑什么與對手展開競爭。按照波特的競爭理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于低成本和差異化。例如，萬科做白領(lǐng)住宅，其他房地產(chǎn)企業(yè)要是成本低，就可以與萬科在白領(lǐng)住宅領(lǐng)域展開競爭；或者萬科做白領(lǐng)住宅，其他企業(yè)去發(fā)展酒店住宅、酒店公寓，展開差異化競爭。

第三，憑什么?哪些資源使得我們能夠贏得競爭?我們?nèi)绾潍@取、開發(fā)以及使用這些資源去進(jìn)行競爭?依靠什么進(jìn)行競爭，實(shí)際上是指企業(yè)有什么能力和缺什么能力，企業(yè)是否有能力做到低成本，做到差異化。

把這三句話進(jìn)行系統(tǒng)的分析論證，選擇評價，表達(dá)出來就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略?？傊?，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是如何布局和取舍，在多元化產(chǎn)業(yè)布局和取舍的平衡中找到適合企業(yè)自身發(fā)展的成功之道。

問：

復(fù)星集團(tuán)旗下有鋼鐵、房地產(chǎn)、醫(yī)藥以及零售四大主業(yè)，這四大主要產(chǎn)業(yè)的收益特性各不相同。但是，復(fù)星集團(tuán)總裁郭廣昌卻把復(fù)星的多元化做得風(fēng)生水起，受益良多。您對復(fù)星集團(tuán)的多元化怎么看?復(fù)星集團(tuán)的多元化之路有什么特點(diǎn)?一個企業(yè)做多元化，要做到復(fù)星的水平，需要具備什么能力?

答：

復(fù)星集團(tuán)的多元化這幾年確實(shí)做得不錯。我們還專門對它這類企業(yè)進(jìn)行了研究。我們研究后發(fā)現(xiàn)，在復(fù)星的四大產(chǎn)業(yè)之間，復(fù)星依靠不同收益特性、成長規(guī)律的非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)組合，一定程度上達(dá)到了平滑波動曲線、保持集團(tuán)持續(xù)成長的目的。復(fù)星四大主要產(chǎn)業(yè)的收益特性各不相同。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的收益特性是持續(xù)成長，房地產(chǎn)的波動幅度較大，零售業(yè)波動幅度較平緩，鋼鐵波動幅度也不大，但周期較長達(dá)到12年左右。四大產(chǎn)業(yè)的收益特性還體現(xiàn)出一定程度的低相關(guān)性。鋼鐵業(yè)的長周期、平緩收益增長波動的特性可以一定程度上平衡房地產(chǎn)業(yè)的短周期、大幅波動，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)收益持續(xù)增長的特點(diǎn)可為企業(yè)帶來持續(xù)性收益。

復(fù)星的創(chuàng)始人之一梁信軍總結(jié)復(fù)星的“多元化基因”有四個方面：

第一，文化的包容性。梁信軍認(rèn)為管理團(tuán)隊的利益跟集團(tuán)長期利益是一致的，才能加強(qiáng)控制，這是核心。這意味著在某一個產(chǎn)業(yè)里要有專業(yè)化的代理人與管理者，投資者向管理者授權(quán)，和管理者分享發(fā)展價值。

第二，管控架構(gòu)。復(fù)星管控的要害是重大投資項(xiàng)目一定要審核，通過“系統(tǒng)對標(biāo)”持續(xù)抓優(yōu)化管理。

第三，多渠道融資的體系建設(shè)。

第四，風(fēng)險控制的機(jī)制。

此外，復(fù)星選擇進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的時間點(diǎn)往往把握得比較好。無論鋼鐵還是醫(yī)藥，都是在行業(yè)低谷期進(jìn)入，這往往成為復(fù)星比其他投資者勝出一籌的地方。當(dāng)然，這并不是偶然的。

復(fù)星多元化投資戰(zhàn)略之所以成功，在本質(zhì)上有一個共性，就是根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)之間利潤率、成長周期波動幅度的不同，使利潤率高、波動幅度大的產(chǎn)業(yè)和利潤率低、波動平緩的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險相抵、優(yōu)勢互補(bǔ)，形成一個平滑波動曲線，從而使企業(yè)的平均利潤率保持在一定的水平，實(shí)現(xiàn)收益的持續(xù)增長，這就是產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線理論。

五個產(chǎn)業(yè)具有不同的利潤率和成長周期，從產(chǎn)業(yè)一到產(chǎn)業(yè)五的利潤率依次增高，成長周期的波動幅度依次增大，產(chǎn)業(yè)一的利潤率最低、波動幅度最小，產(chǎn)業(yè)五的利潤率最高、波動幅度最大。這樣五個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，將五個產(chǎn)業(yè)的利潤率最高點(diǎn)a、b、c、d、e連接起來就形成一條平滑的波動曲線(即藍(lán)色虛線)，即企業(yè)的收益曲線，則企業(yè)規(guī)避了單個產(chǎn)業(yè)利潤率降低的風(fēng)險，得到了收益的持續(xù)增長。

復(fù)星的多元化產(chǎn)業(yè)投資的成功，都是基于產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線理論，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組合平均收益率的持續(xù)增長。在當(dāng)前很多企業(yè)多元化屢屢受挫的情況下，基于產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線理論將對這些企業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)組合實(shí)踐有很大的借鑒作用。

從另外一個角度說，復(fù)星在戰(zhàn)略執(zhí)行方面有許多可圈可點(diǎn)之處，平滑波動曲線理論就是它戰(zhàn)略執(zhí)行的理論依據(jù)。但是如果不是在產(chǎn)業(yè)方面進(jìn)行了深入研究，復(fù)星是無法做到的這一點(diǎn)的。

現(xiàn)在有些企業(yè)存在的問題，并不是戰(zhàn)略的問題，而是執(zhí)行的問題。它們在戰(zhàn)略執(zhí)行方面往往很弱，甚至沒有執(zhí)行?！敦敻弧冯s志曾有個調(diào)查，說：“多數(shù)情況下，估計為百分之七十，問題并不是因?yàn)閼?zhàn)略本身不好，而是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行得不好?！彼裕鄬τ趹?zhàn)略的品質(zhì)而言，戰(zhàn)略執(zhí)行才是企業(yè)決勝的關(guān)鍵。沒有有力的執(zhí)行，復(fù)星也不會是現(xiàn)在的復(fù)星。

每家企業(yè)各不相同，所以想要采用的多元化戰(zhàn)略也不盡相同。如果要說有什么相通的地方?首先，企業(yè)需要對自身能力進(jìn)行研究，從而制定相應(yīng)戰(zhàn)略；其次，戰(zhàn)略和執(zhí)行要做到統(tǒng)一。