[摘要]我國企業(yè)集團預(yù)算管理中存在預(yù)算決策責任網(wǎng)絡(luò)不夠健全，執(zhí)行責任網(wǎng)絡(luò)有待完善等問題。國有企業(yè)集團預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建應(yīng)考慮集團管理控制、公司治理等因素。本文針對存在的問題，構(gòu)建了基于集團管控、公司治理和分級授權(quán)的預(yù)算決策責任網(wǎng)絡(luò)，以及基于全流程、全員參與、全方位的預(yù)算執(zhí)行責任網(wǎng)絡(luò)，以期對國有企業(yè)集團預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)體系構(gòu)建有所幫助。

[關(guān)鍵詞]預(yù)算責任；預(yù)算決策責任；預(yù)算執(zhí)行責任

一、我國企業(yè)集團預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)存在的問題

南京大學(xué)會計系課題組對我國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)預(yù)算組織方面存在的問題包括：設(shè)置預(yù)算管理小組、預(yù)算管理委員會或預(yù)算處(科)等預(yù)算管理專門機構(gòu)的僅19.48％預(yù)算指標的最終決定者為董事會的僅30％負責預(yù)算執(zhí)行跟蹤調(diào)查的機構(gòu)為董事會和專門預(yù)算管理機構(gòu)的僅11.5％，其他基本由財務(wù)部或計劃部進行跟蹤調(diào)查；設(shè)置董事會預(yù)算調(diào)整權(quán)限的只有19.3％；設(shè)置專門預(yù)算管理機構(gòu)預(yù)算調(diào)整權(quán)限的只有12.3％。此外，該課題組的結(jié)論包括：企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行不夠重視，架空了預(yù)算控制的職能，削弱了預(yù)算激勵的職能；預(yù)算及預(yù)算指標的宣傳、溝通不足，職工對自身行為與指標的關(guān)系、對完成指標與獲得獎懲的認識不明確(南京大學(xué)會計系課題組2001)。以上調(diào)查結(jié)論表明。我國企業(yè)集團的預(yù)算決策責任網(wǎng)絡(luò)不夠健全，執(zhí)行責任網(wǎng)絡(luò)也有待完善，亟需改進。

二、企業(yè)集團預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)的再認識

通過對企業(yè)集團管理控制模式的比較分析，折中預(yù)算管理模式應(yīng)是我國企業(yè)集團預(yù)算管理的基本取向。折中預(yù)算管理模式的特點包括：母公司控制戰(zhàn)略方向，把握戰(zhàn)略規(guī)劃；子公司負責業(yè)務(wù)計劃；母公司對集團內(nèi)預(yù)算資源進行協(xié)調(diào)和調(diào)配；重點監(jiān)控子公司的重點業(yè)務(wù)預(yù)算：強化對子公司的預(yù)算考評(李國忠，2005)。也可以理解為，我國企業(yè)集團預(yù)算管理控制的重點是母公司戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹、執(zhí)行和監(jiān)控，正好吻合我國企業(yè)集團多屬于戰(zhàn)略規(guī)劃型產(chǎn)業(yè)集團或戰(zhàn)略控制型產(chǎn)業(yè)集團的特點。

我國企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)基本是混合型組織結(jié)構(gòu)，以母子公司制和總分公司制為基礎(chǔ)，也包括事業(yè)部制，或者是相近業(yè)務(wù)的子公司組成虛擬事業(yè)部制(超事業(yè)部制)。我國《公司法》明確規(guī)定股東會是預(yù)算審批機構(gòu)，董事會是預(yù)算制訂機構(gòu)，總經(jīng)理負責預(yù)算的組織實施?？梢姡覈髽I(yè)集團的預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該與公司治理相結(jié)合。

學(xué)術(shù)界對“聯(lián)合基數(shù)確定模型”仍存在爭議，但該方法在實踐運用中，有效地抑制了預(yù)算松弛，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益f譚利黃玲玲2008)。我國企業(yè)集團預(yù)算決策組織機構(gòu)設(shè)置方式上，可采取下級單位{責任中心)上報，上級單位(責任中心)審查，共同確定預(yù)算的方式，類似于聯(lián)合確定基數(shù)法的運行模式，以利于減少預(yù)算松弛。

三、預(yù)算決策責任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

預(yù)算決策責任網(wǎng)絡(luò)(如圖1)所示以公司治理和分級授權(quán)為基礎(chǔ)，對預(yù)算目標確定以及預(yù)算審批調(diào)整和考核權(quán)限進行決策。其中：股東會／董事會，上級單位(責任中心)具有預(yù)算管理的最終決策權(quán)；預(yù)算審查委員會／股東聯(lián)合預(yù)算審查小組對董事會／上級單位(責任中心)提供專業(yè)的預(yù)算審查意見和建議；各級管理層設(shè)置投資／預(yù)算審查決策委員會，審查公司管理層權(quán)限以上和審批決策權(quán)限以內(nèi)的預(yù)算管理事項；設(shè)置跨部門的預(yù)算管理小組，在公司內(nèi)部協(xié)調(diào)預(yù)算管理事項；設(shè)置專門預(yù)算管理崗位／人員負責具體預(yù)算事項。

該預(yù)算決策責任網(wǎng)絡(luò)以公司治理架構(gòu)為切入點，以董事會或上級單位為平臺；以董事會／上級單位投資預(yù)算審查委員會和公司管理層的投資預(yù)算委員會為載體：預(yù)算決策具體支持工作落實到部門或人員。該預(yù)算決策責任網(wǎng)絡(luò)在法律上滿足公司治理的基本要求，在集團公司管控上與企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)相一致，有利于母公司戰(zhàn)略意圖的貫徹和控制，甚至有利于減少預(yù)算松弛。

四、預(yù)算執(zhí)行責任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

(一)健全經(jīng)營責任體系

戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團的預(yù)算管理是全面的，既強調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標導(dǎo)向，又強調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制、財務(wù)(預(yù)算)與非財務(wù)(作業(yè))統(tǒng)一性等特點(李國忠，2005)?？梢?。在戰(zhàn)略目標導(dǎo)向的前提下，經(jīng)營控制與財務(wù)控制并重，應(yīng)該成為我國企業(yè)集團預(yù)算管理的目標取向。因此，我國企業(yè)集團各級預(yù)算責任中心的預(yù)算責任。應(yīng)在符合集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，包括經(jīng)營(作業(yè)或數(shù)量及質(zhì)量)責任和財務(wù)(價值或金額)責任兩個維度。理想的預(yù)算執(zhí)行體系應(yīng)包括各級投資中心、利潤中心、收人中心和費用中心(周鴻2004)。而且預(yù)算執(zhí)行責任體系還應(yīng)該包括經(jīng)營(作業(yè)或數(shù)量及質(zhì)量)責任和財務(wù)(價值或金額)責任(如圖2)。

(二)構(gòu)建全流程和全員參與的責任網(wǎng)絡(luò)

預(yù)算決策的有效執(zhí)行需要通過預(yù)算責任體系加以分解和落實。預(yù)算責任體系包括具體預(yù)算責任和預(yù)算責任中心及預(yù)算責任人組成的預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)兩個維度。預(yù)算責任體系的核心問題是如何將具體預(yù)算責任與預(yù)算責任中心及預(yù)算責任人相互匹配，做到預(yù)算責任有人承擔，人人負有預(yù)算責任。以下將以生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品合格率責任為例，構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行責任網(wǎng)絡(luò)。具體預(yù)算責任包括經(jīng)營(作業(yè)或數(shù)量及質(zhì)量)責任和財務(wù)(價值或金額)責任。預(yù)算責任指標體系如表1：

預(yù)算責任匹配。預(yù)算責任是基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的全流程、全員、全方位的預(yù)算責任體系。全流程是指涵蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)流程，如生產(chǎn)流程、采購流程、銷售流程等主要業(yè)務(wù)流程，IT流程、財務(wù)管理流程、人力資源管理流程等輔助業(yè)務(wù)流程；全員是指從總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理、主管和經(jīng)辦人員等全體相關(guān)人員；全方位是對應(yīng)業(yè)務(wù)目標而言，例如生產(chǎn)型企業(yè)的某產(chǎn)品流程目標應(yīng)包括：產(chǎn)量、銷量、產(chǎn)品合格率、單位產(chǎn)量的原材料／輔助生產(chǎn)活動耗用等目標。表2以產(chǎn)品合格率為例，從采購、生產(chǎn)、銷售等全流程責任環(huán)節(jié)，及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理、主管和經(jīng)辦人員等責任人，構(gòu)建責任網(wǎng)絡(luò)。