[摘要]本文從產(chǎn)權(quán)關(guān)系方面界定了企業(yè)合并的概念；從文化背景方面分析了企業(yè)合并的成敗因果；從風(fēng)險戰(zhàn)略視角審視了企業(yè)合并的矛盾

[關(guān)鍵詞]企業(yè)合并；合并動機(jī)；

文化差異；合并風(fēng)險

企業(yè)合并絕不是只看形式，而要突破實(shí)質(zhì)。國際會計準(zhǔn)則提出的報告主體變更理論有它相對合理一面，但從本質(zhì)上探究。若對各種產(chǎn)權(quán)關(guān)系理論中合并種類和動機(jī)分析，對文化背景及差異分析，對合并企業(yè)風(fēng)險戰(zhàn)略分析則會看到問題的另一面。

綜觀中國企業(yè)合并歷史，喜憂參半。既有聯(lián)想成功購并IBMPC、用友收購安易等。也有三聯(lián)商社購并鄭州百文、四環(huán)生物合并蘇三山。成功的合并經(jīng)驗(yàn)往往只有一條，但失敗教訓(xùn)卻有許多?；赝麣v史，合并問題與失敗成因絕不能僅在會計范疇分析，沒有突破性哲理和逆向思維，就無法化解合并危機(jī)。

金融危機(jī)是會計變革最好的催化劑。英國的“南海公司事件”之后，催生了查爾斯·斯耐爾的獨(dú)立會計師誕生及世界上第一部《公司法》的頒布；美國安然公司會計造假丑聞出現(xiàn)后，追使美國司法機(jī)構(gòu)關(guān)閉了“安達(dá)信事務(wù)所”，并使美國國會通過了《2002年薩班斯一奧克斯利法案》等一系列會計監(jiān)管法規(guī)。

在金融危機(jī)的背景下，從歷史角度回望國際合并會計準(zhǔn)則，反觀其合并動機(jī)、合并原則、中西方會計差異和合并風(fēng)險戰(zhàn)略，都會得出新思路。在借鑒國際準(zhǔn)則并與之趨同過程中，既不能走極端，忽左忽右，也不能把金融危機(jī)對中國的影響都?xì)w咎于國際化，從而否定我國多年來改革開放成果。

一、從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上嚴(yán)格界定企業(yè)合并概念

企業(yè)合并不能只從報告主體變更的形式上定義，應(yīng)從企業(yè)產(chǎn)權(quán)變動關(guān)系上嚴(yán)格界定合并的概念。合并可以分為以下四類。第一，擴(kuò)張型合并。主要指資金雄厚的大企業(yè)兼并、收購一些弱小企業(yè)。這種企業(yè)合并蘊(yùn)涵著金融大鱷及國際財團(tuán)對發(fā)展中國家的資源掠奪目的。第二，收縮型合并。主要指資產(chǎn)剝離出售、分立性質(zhì)的合并。該合并帶有明顯的分散財務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略動機(jī)。第三。公司控制型合并。主要指溢價回購、反接管條款、代表權(quán)爭奪性質(zhì)的合并。此種合并突出反映了壟斷競爭色彩。第四，所有權(quán)結(jié)構(gòu)變更型合并。主要指股票回購、轉(zhuǎn)回非上市公司、杠桿收購性質(zhì)的合并。它表現(xiàn)出鮮明的各方投資者之間股權(quán)博弈。

在整個概念框架中，沒有比分析“合并動機(jī)”更能解讀合并含義的了。無論如何定義各種企業(yè)合并，只要分析合并動機(jī)就會發(fā)現(xiàn)各種潛在真正含義。首先，在擴(kuò)張型合并中，既不是為了簡單的財務(wù)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，也不是為了管理協(xié)同效應(yīng)；而是強(qiáng)勢企業(yè)為了低成本擴(kuò)張所采取的合并戰(zhàn)略。實(shí)際上。這時的企業(yè)合并完全演變成大魚吞并小魚的競爭方式，大企業(yè)購并小企業(yè)就像購買設(shè)備或廠房一樣。其次，在收縮型合并中，盡管與擴(kuò)張型有著相反動機(jī)。但本質(zhì)上卻帶有一種分散經(jīng)營風(fēng)險、收縮市場范圍甚至抽逃資本的目的。再次，在公司控制型合并中，一場激烈的資本戰(zhàn)爭、貨幣戰(zhàn)爭表現(xiàn)出該合并的關(guān)鍵特征，而在收購與反收購、接管與反接管之間完全滲透著赤裸裸的控制目的。最后，在所有權(quán)結(jié)構(gòu)變更型合并中，母公司、大股東與少數(shù)股東形成了股權(quán)博弈；大小股東又與債權(quán)人形成了利益抗衡。這時的股權(quán)結(jié)構(gòu)變更絕不是簡單的股東名冊變化，而是體現(xiàn)了內(nèi)在、盤根錯節(jié)的股本結(jié)構(gòu)高度制衡機(jī)制。例如。既有直接控制和間接控制，又有協(xié)議控制、章程控制、人事控制及表決權(quán)控制等。合并后，從股權(quán)結(jié)構(gòu)變更形式上已很難看清合并前在公司設(shè)立時的真實(shí)股權(quán)面目。

二、企業(yè)合并成功與失敗主要?dú)w咎于文化背量差異

任何一個國家或企業(yè)的合并會計戰(zhàn)略，是與其文化背景直接相關(guān)。大膽冒進(jìn)的企業(yè)文化導(dǎo)致了擴(kuò)張型合并戰(zhàn)略；相反，謹(jǐn)慎性文化也導(dǎo)致了收縮性戰(zhàn)略。即便是兩種文化都存在的跨國企業(yè)集團(tuán)，也還會出現(xiàn)公司控制型、股權(quán)變更型戰(zhàn)略。站在會計文億高度審視企業(yè)合并背景，只要把合并方與被合并方的企業(yè)文化、地區(qū)文化乃至國家文化背景進(jìn)行透徹探究，就能發(fā)現(xiàn)各種合并成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)。

古往今來，沒有一個企業(yè)合并的不與文化背景直接相關(guān)。例如，聯(lián)想集團(tuán)合并IBMPC、TCL合并法國湯姆遜、美國可口可樂收購中國匯源果汁和新加坡大瑪錫收購東航等。實(shí)際上，合并成功與否要以文化融合先行。沒有文化融合背景就不可能產(chǎn)生企業(yè)雙方文化共鳴。

2008年3月12日，作為全國人大代表的柳傳志和全國政協(xié)委員楊元慶分別面對中外記者提出“聯(lián)想為了磨合交出了學(xué)費(fèi)!”嚴(yán)格意義上講，中外企業(yè)合并中成功案例并不多。盡管合并失敗的影響因素較多，如橫向差異、市場和競爭意識及管理風(fēng)格區(qū)別等，但應(yīng)率先考慮或評估文化背景。

在企業(yè)合并案例中，文化影響能延伸無限遠(yuǎn)。大到經(jīng)營戰(zhàn)略，小到員工薪酬。站在社會學(xué)、企業(yè)行為學(xué)角度，不難發(fā)現(xiàn)“六度分隔”理論始終都與企業(yè)合并效應(yīng)高度關(guān)聯(lián)。企業(yè)每個員工(包括他自己)會形成六層關(guān)系。一個員工的快樂表情會沿著六層路徑迅速發(fā)散傳遞，相反，一個領(lǐng)導(dǎo)的激勵行為也會帶動六層關(guān)系網(wǎng)。同樣，如果遇到文化因素的負(fù)面影響，文化差異常常會變成合并雙方一個解不開的“死結(jié)”。有時。一天的工作成果可能會被一句冷嘲熱諷打得粉碎，一個良好經(jīng)營決策會被對方駁斥得體無完膚。不但“三個和尚沒水吃”，就連“兩個和尚都沒水吃”!這種文化隔閡的例證不勝枚舉：德勤會計師事務(wù)所合并北京、深圳天健會計師事務(wù)所的案例如此，連國內(nèi)的海航合并新華航空案例也是如此。有鑒于此?？梢钥闯鑫幕蛩匾呀?jīng)成為企業(yè)合并關(guān)鍵因素。

三、要從風(fēng)險戰(zhàn)略角度審視企業(yè)合并中的矛盾

企業(yè)財務(wù)理論和現(xiàn)代管理制度表明，企業(yè)一切財務(wù)風(fēng)險都源自于資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險或產(chǎn)權(quán)風(fēng)險。因此，企業(yè)合并前后必須充分考慮資本結(jié)構(gòu)變化所導(dǎo)致的各項(xiàng)風(fēng)險。產(chǎn)權(quán)變動產(chǎn)生的不確定性因素存在著許多種，諸如產(chǎn)權(quán)比例、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變化、產(chǎn)權(quán)與債權(quán)杠桿矛盾及囚徒困境等。不論是擴(kuò)張型、收縮型合并，還是控制型與股權(quán)結(jié)構(gòu)變動型合并，只要產(chǎn)權(quán)風(fēng)險存在，合并企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有太平天日。

首先，臺并后產(chǎn)權(quán)風(fēng)險會引發(fā)債務(wù)危機(jī)乃至資金鏈斷裂。一般意義上講。合并前往往被合并方陷入財務(wù)困境。無論融資渠道、融資比例還是融資方式都存在著嚴(yán)重困難，一旦合并之后，馬上又把合并方拖下馬。合并之后，由于產(chǎn)業(yè)規(guī)模的增大。不僅合并雙方增加了融資金額、比例和難度，而且也加快了融資速度。可見。合并好像只是一個產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(比喻為“誰動了我的奶酪”)，即合并方資本結(jié)構(gòu)變動的風(fēng)險，而更大的融資風(fēng)險還在其后。宏碁與臺基電的合并案例已充分證明了這一點(diǎn)。三聯(lián)商社合并鄭州百文更是如此。

其次，合并后產(chǎn)權(quán)風(fēng)險會不斷加劇，風(fēng)險范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。在TCL收購法國湯姆遜案例中，合并方既沒有梳理清各自的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，也沒有考慮足夠的風(fēng)險背景和設(shè)定范疇。結(jié)果不僅造成了合并失敗，也導(dǎo)致了合并方陷入了嚴(yán)重財務(wù)虧損。同出一輒的是，四環(huán)生物在合并蘇三山之前，本來具備良好財務(wù)業(yè)績，但合并后也被后者拖進(jìn)了垃圾股(即ST或tST股)行列。

最后，判斷企業(yè)合并中產(chǎn)權(quán)風(fēng)險的核心因素應(yīng)從“資金”、“技術(shù)”(或無形資產(chǎn))、“人才”三個黃金分割戒律入手。合并企業(yè)成功的因素只有一個，而失敗因素卻有許多。茫茫市場大千世界，只有那些引起品牌共鳴、人格共鳴和資金共鳴的合并案例，才能最終踏上合并成功的平坦旅途。用友成功合并華表軟件、臺灣漢康、安易；以及中糧集團(tuán)成功收購五谷道場都是鮮明例證。