從1992年至今，中國獵頭業(yè)經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：國內(nèi)獵頭萌芽成長，國外獵頭潛入階段(1992-2000)；國內(nèi)獵頭蓬勃發(fā)展，國外獵頭合資入華階段(2001-2005)；中外獵頭業(yè)并購整合階段(2006年至今)。當前。受金融海嘯影響，中國獵頭產(chǎn)業(yè)深受沖擊，發(fā)展維艱。大浪淘沙，失敗者黯然離去，勝利者傲然留下。“剩者為王”。獵頭行業(yè)重新洗牌，將迎接下一波擴張。

一、獵頭行業(yè)競爭態(tài)勢

邁克爾·波特(Michael Porter)認為一個行業(yè)的競爭狀態(tài)，主要是根據(jù)五股基本的競爭作用力而定，即供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。本文以波特的五力模型為基礎，分析我國獵頭行業(yè)競爭環(huán)境和基本競爭態(tài)勢。

(一)新進入者的威脅

國內(nèi)獵頭行業(yè)隨時面臨較多的新進入者威脅。波特認為一個行業(yè)的進入威脅有多大，取決于現(xiàn)有的進入壁壘有多高，以及新進入者對現(xiàn)有企業(yè)所做反應的判斷。如果進入壁壘很低，而且新進入者認為現(xiàn)有競爭者不會采取什么報復行為，那么進入威脅就大，行業(yè)獲利能力也不會太高。獵頭行業(yè)經(jīng)常面臨的就是這樣一種情形：某獵頭公司的獵頭顧問另起爐灶，成立新的獵頭公司，整個獵頭行業(yè)呈現(xiàn)裂變式的擴張。原因在于獵頭公司是人力資本和社會資本密集型企業(yè)，并且人力資本和社會資本高度集中于獵頭顧問個體身上，這為獵頭顧問單獨創(chuàng)業(yè)提供了方便；另外。獵頭行業(yè)進入門檻較低。

(二)供應商議價實力

獵頭行業(yè)的供應商是指高級人才的提供渠道，如企業(yè)人力資源人士、職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會、企業(yè)家俱樂部、高等院校中的重點專業(yè)、媒體、各專業(yè)人才網(wǎng)站等富集人才信息的地方，當然也包括高級人才。獵頭顧問靠廣泛的人脈資源獲取人才信息，而人脈資源的維系也需要花費成本。這些人才提供方的談判能力越來越強，對高級人才的保護意識也逐漸加強，在某種程度上加大了獵頭成本。

(三)客戶的議價實力

獵頭公司的客戶作為服務購買者出現(xiàn)。強勢客戶可以壓低價格。要求獵頭公司提高質(zhì)量或提供更多服務(這將導致獵頭公司成本提高)，并挑動行業(yè)參與者互相競爭，從而削弱獵頭公司獲利能力，為自己獲取更多價值。作為豬頭服務的購買者在許多情形下?lián)碛邢喈數(shù)恼勁袃?yōu)勢：1.客戶大量使用獵頭。從而可以獲得價格折讓和其他一些有利條款。2.客戶是知名的跨國企業(yè)，獵頭公司往往會因為擁有這種客戶而提高聲譽，為贏得這種客戶而主動降低價格。3.客戶轉(zhuǎn)移使用其他獵頭公司幾乎沒有轉(zhuǎn)換成本，客戶訂單意味著獵頭公司的現(xiàn)金流，在金融危機期間，獵頭公司獲取訂單難度加大，客戶議價實力增強。

(四)替代品或服務的威脅

替代品或服務以不同的方式發(fā)揮著某個行業(yè)產(chǎn)品或服務相同或相似的作用。傳統(tǒng)的報紙雜志廣告、中高級人才封閉式招聘會、企業(yè)內(nèi)部員工推薦、網(wǎng)上招聘、全國性電視公開招聘等渠道可以部分替代獵頭公司的功能，在一定程度上會減少獵頭公司的市場份額，企業(yè)用人一定會是自己先動用自己的資源和渠道物色合適的人才，不到萬不得以，企業(yè)不會專門花錢去招聘，包括報紙上打廣告。企止自己招聘的成本不一定比找獵頭公司低，企業(yè)是否聘請獵頭公司，取決于其聘用專職員工的成本同使用獵頭公司的直接成本之間的比較。受金融危機影響，客戶職位凍結(jié)，甚至已招好的候選人暫不辦理入職手續(xù)，選擇從部門內(nèi)部提拔人員任職，替代性威脅進一步加大。

(五)現(xiàn)有競爭對手之間的對抗

波特認為，競爭對手之間的對抗會將一個行業(yè)的獲利潛力削弱到什么程度，首先取決于企業(yè)競爭的激烈程度，其次是企業(yè)競爭的基礎。獵頭行業(yè)競爭者數(shù)量眾多，競爭者很難做到不互搶生意。由于缺乏獵頭行業(yè)協(xié)會規(guī)制和獵頭行業(yè)領先企業(yè)引導，對整個行業(yè)有利的做法就無法得到貫徹實施。由于獵頭服務幾乎相同，不收取訂金導致客戶企業(yè)沒有什么轉(zhuǎn)換成本，這將促使某些獵頭公司通過降低收費來爭取新的客戶。此外，獵頭競爭的強度或獵頭競爭的核心表現(xiàn)在客戶關系維護、售后服務等方面。

綜上所述，我國獵頭行業(yè)進入門檻較低、人才渠道和人脈資源維系成本較高、客戶擁有強勢談判地位、替代性招聘渠道的威脅較大、現(xiàn)有競爭對手之間互搶生意，獵頭市場競爭尤為激烈。業(yè)內(nèi)人士經(jīng)常這樣形容我國當前的獵頭行業(yè)：“誰都可以來插一腳，但是能扎根立足的不多”。2009年我國專營和兼營的獵頭公司預計將超過5000家，而市場上到底有多大的容量，目前也缺乏權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

二、獵頭公司定位思考

獵頭公司為客戶提供高級人才尋訪服務，必然要有其自身明確的市場定位，進行市場細分、專業(yè)定位、服務產(chǎn)品定位。公司治理上是有限責任制還是合伙制，業(yè)務模式上是專營獵頭還是兼營獵頭，融資模式上是中外合資還是內(nèi)資獨資，業(yè)務空間上是單一區(qū)域還是跨區(qū)域，業(yè)務范圍是單一行業(yè)還是跨行業(yè)，職位對象上是獵“頭”(董事會成員、CXO級別及其他高端職位)還是獵“腰”(中層技術(shù)和管理人員)，分支機構(gòu)的布點，獵頭服務傭金定價策略等等，部基于獵頭公司的市場定位來確定。

(一)公司治理：有限責任制與合伙制

國內(nèi)大多數(shù)獵頭公司實行有限責任公司制，而獵頭公司的發(fā)展方向是合伙制。獵頭公司人力資本密集和知識資本密集型的特點，決定了獵頭公司不僅是“資合”企業(yè)，更是由專業(yè)人士組成的“人合”型企業(yè)。合伙制體現(xiàn)了“人合”與“資合”的統(tǒng)一，公司共同擁有驅(qū)使獵頭顧問一切以獵頭公司利益為重，解決了獵頭顧問私下炒單、多頭兼職、優(yōu)秀獵頭顧問離職等問題。從企業(yè)文化的角度看，合伙制的精神與文化內(nèi)涵強調(diào)協(xié)同概念，包括平等、自律、利益共享、風險共擔。合伙制體現(xiàn)的無限連帶責任，使獵頭公司有強大的動力去建立一套完整的風險控制機制，約束合伙人的行為。相比之下，有限責任制以產(chǎn)權(quán)為紐帶，“資合”的特點非常鮮明，“人合”則難以體現(xiàn)，權(quán)利與責任不匹配有限不連帶責任內(nèi)生的互不干涉、互不往來、高度分離的特點不利于形成共同的文化理念，不適應獵頭公司的健康發(fā)展。合伙制的好處還在于公司利潤分配比較簡單。即只要合伙人同意即可進行分配，獵頭顧問獲取薪酬的彈性較大，增強對優(yōu)秀獵頭顧問的吸引力。

(二)資金性質(zhì)：內(nèi)資與合資

根據(jù)我國相關法規(guī)規(guī)定，外資獵頭公司必須采取合資形式在國內(nèi)開展業(yè)務。允許合資獵頭是我國人才服務業(yè)對外開放的重要步驟，也是壯大中國獵頭產(chǎn)業(yè)的重要舉措，外資獵頭通過合資。進入我國獵頭市場，在攫取高額利潤的同時，也帶來“鯰魚效應”，加劇行業(yè)競爭，激活內(nèi)資獵頭的競爭能力。更重要的是，內(nèi)資獵頭通過合資，借鑒外資獵頭的先進管理模式、經(jīng)營理念。共享全球人才網(wǎng)絡。在這一過程中，雙方從優(yōu)勢互補中獲益，體現(xiàn)的是外資獵頭公司的本土化戰(zhàn)略和本土獵頭公司的國際化戰(zhàn)略。但在當前形勢下，一方面，合資獵頭中的中方獵頭公司被邊緣化，難以實質(zhì)性分享外資獵頭的全球客戶和人才優(yōu)勢：另一方面，部分外資獵頭通過并購開始掌握控股權(quán)和話語權(quán)，合資中的中方獵頭公司生存空間進一步壓縮。在高端職位上，跨國獵頭公司通過合資和并購對中國獵頭產(chǎn)業(yè)進行重組，已經(jīng)形成外資主導型的產(chǎn)業(yè)格局。

(三)行業(yè)范圍：專業(yè)化與多元化

專業(yè)化與多元化可以從兩個方面來衡量：一是經(jīng)營形式，是專營獵頭業(yè)務還是兼營獵頭業(yè)務。在獵頭市場中，大多數(shù)是以兼營獵頭業(yè)務的形式出現(xiàn)，冠名為管理咨詢公司，除了提供獵頭業(yè)務之外，還提供其他人力資源或咨詢業(yè)務：而專門從事獵頭業(yè)務的專業(yè)獵頭公司極少：二是經(jīng)營范圍。專門經(jīng)營某一行業(yè)的獵頭業(yè)務還是涉足較多行業(yè)的獵頭業(yè)務。行業(yè)細分的結(jié)果是某些專業(yè)性獵頭公司的出現(xiàn)，如金融保險行業(yè)、IT行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)等，這些行業(yè)的特點是人才供求旺盛，人才競爭激烈，獵頭市場空間廣闊，吸引某些獵頭公司的持續(xù)關注和深度挖掘，獲得集中和專業(yè)化的規(guī)模優(yōu)勢，從而形成細分市場。綜合性獵頭公司則實力雄厚，資源豐富，多行業(yè)涉獵。

(四)區(qū)域范圍：單一區(qū)域與跨區(qū)域

從事全國性獵頭服務的公司主要針對特定專長領域搜尋人才，地區(qū)性服務的獵頭公司則是盡可能地網(wǎng)羅當?shù)厝瞬刨Y源。在我國獵頭市場上，內(nèi)資獵頭公司絕大多數(shù)偏于一隅，在單一區(qū)域開展業(yè)務，無任何分支機構(gòu)：少數(shù)內(nèi)資獵頭公司在國內(nèi)幾個主要大城市擁有分支機構(gòu)，僅有個別獵頭公司在境外有分支機構(gòu)(2004年2月，上海人才有限公司走出國門，在美國加州硅谷設立分支機構(gòu)。為本土企業(yè)挖獵人才)。但是，在中國合資的外資獵頭公司基本上都是跨國型獵頭公司，在全球范圍內(nèi)擁有分支機構(gòu)，在全球范圍內(nèi)共享客戶資源與高端人才資源。當然，跨區(qū)域操作，對獵頭公司治理模式、業(yè)務控制、成本控制、信息管理系統(tǒng)等有更高要求。

(五)經(jīng)營對象：頂級人才與中高級人才

獵頭公司的經(jīng)營對象是人才，人才的層次性體現(xiàn)出獵頭公司的實力。國外頂尖獵頭公司只為企業(yè)董事會成員、C級人才(CEO、CFO、CHO、CIO等)服務，高端獵頭公司為部門經(jīng)理以上人員和中高級技術(shù)人才服務，一般獵頭公司則可能無明確指向，以客戶訂單為準則。越是頂級或高端人才，其人才尋訪、離職談判、聘用合同的復雜程度越高，對獵頭公司和獵頭顧問影響力和競爭力的要求也越高。

(六)攻守方略：單打獨斗與合縱連橫

在我國，不乏這樣的本土獵頭公司：經(jīng)營時間較長、媒體聲譽極高、地域性品牌得到樹立，但是既未做大也未做強，既達不到行業(yè)領先也不至于被市場淘汰。獵頭公司單打獨斗。封閉運作，資源分散，市場分割，難以形成競爭優(yōu)勢，其結(jié)果是將局部自身利益最大化，但無法解決自身優(yōu)勢資源開發(fā)的最大化。而成熟的獵頭市場基本呈現(xiàn)寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)，國內(nèi)優(yōu)勢獵頭公司應借助市場并購手段整合資源，或通過聯(lián)盟合作、相互持股、特許加盟、品牌連鎖等方式，壯大經(jīng)營實體，形成集團化運營格局。

三、獵頭公司戰(zhàn)略選擇

中國獵頭產(chǎn)業(yè)當前存在的_些突出問題，在很大程度上與中國獵頭運營缺乏戰(zhàn)略理性和長期規(guī)劃有關。獵頭公司對技術(shù)能力層面的注重往往甚于對戰(zhàn)略資源層面的關注，追求短期業(yè)績，把注意力更多放在操作實踐層面，而對市場定位、品牌運營、公司治理等企業(yè)戰(zhàn)略層面關注度不夠。在當前獵頭產(chǎn)業(yè)中，本土獵頭公司占據(jù)95％的數(shù)量優(yōu)勢，高級獵頭市場份額還不足5％，我國高端獵頭市場幾乎被國際知名獵頭公司壟斷，本土獵頭存在著整體上高端性不足的狀況。盡管如此，本土獵頭仍有較大的發(fā)展空間和機遇，關鍵是避免短期唯利行為，明晰戰(zhàn)略思路，找準戰(zhàn)略定位。筆者認為，本土優(yōu)勢獵頭公司與中小獵頭公司應有不同的戰(zhàn)略定位思路：本土優(yōu)勢獵頭公司應堅持走高端戰(zhàn)略，基于綜合實力和整體資源優(yōu)勢的整合集聚，引入戰(zhàn)略投資者。并購整合資源，先在國內(nèi)重點城市建立分支機構(gòu)，選擇合適時機到海外布點。形成全國性乃至全球性人才網(wǎng)絡，力爭進入全球高級獵頭集團：本土中小獵頭應強化中端戰(zhàn)略?；讵毺氐馁Y源和能力優(yōu)勢。立足區(qū)域性市場，挖掘新的業(yè)務增長點，創(chuàng)新盈利模式。充實人才庫，維護客戶關系，樹立區(qū)域性品牌，同時根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，建立戰(zhàn)略同盟和跨區(qū)域同業(yè)合作，跨區(qū)域共享客戶和人才資源，整合和控制中端市場。