摘 要:經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)以及技術(shù)、產(chǎn)業(yè)不斷升級(jí)使得跨國(guó)并購(gòu)成為跨國(guó)企業(yè)實(shí)施全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要方式。中國(guó)企業(yè)也嘗試走出國(guó)門(mén)，但相對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)并購(gòu)尚處于經(jīng)驗(yàn)積累的探索階段。本文結(jié)合中國(guó)國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)首次重大跨國(guó)并購(gòu)——上汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍，探討現(xiàn)階段我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)在管理和文化整合上仍存在的問(wèn)題，進(jìn)而提出如何實(shí)現(xiàn)有效跨國(guó)并購(gòu)整合的建議，具有現(xiàn)實(shí)以及探索性意義。

關(guān)鍵詞:跨國(guó)并購(gòu)整合 問(wèn)題 對(duì)策

中圖分類號(hào):F276.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

一、引言

20世紀(jì)80年代至90年代，并購(gòu)取代“綠地投資”成為當(dāng)前企業(yè)最為普遍的開(kāi)拓異國(guó)市場(chǎng)的方式。眾多學(xué)者認(rèn)為，基于對(duì)外擴(kuò)張的并購(gòu)給企業(yè)帶來(lái)的增長(zhǎng)效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)能力。而跨國(guó)并購(gòu)已成為眾多公司用來(lái)擴(kuò)張海外市場(chǎng)﹑獲取先進(jìn)技術(shù)﹑完善產(chǎn)業(yè)鏈﹑尋求投資多樣化等的重要手段。我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)也呈蓬勃發(fā)展之勢(shì)，國(guó)內(nèi)跨國(guó)并購(gòu)如中石油和中石化收購(gòu)海外油田，聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)、TCL收購(gòu)阿爾卡特等。然而，從并購(gòu)長(zhǎng)期績(jī)效來(lái)看，眾多跨國(guó)并購(gòu)并未產(chǎn)生相應(yīng)的協(xié)同效應(yīng)，反而牽制了主并企業(yè)的發(fā)展，給主并企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和公司形象“抹黑”并造成不好的影響，最終主并方不得不放棄被并企業(yè)。波特(1987)通過(guò)研究世界500強(qiáng)企業(yè)，得出70%的企業(yè)由于并購(gòu)后雙方不能很好整合而在并購(gòu)后5年不得不把被并業(yè)務(wù)或企業(yè)分離出去。針對(duì)此現(xiàn)象，相關(guān)研究認(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)的失敗主要來(lái)源于并購(gòu)后的整合過(guò)程，即企業(yè)并購(gòu)后的整合策略決定著整個(gè)并購(gòu)的成敗。

2009年2月6日，韓國(guó)首爾中央地方法院下達(dá)了韓國(guó)雙龍汽車(chē)株式會(huì)社(以下簡(jiǎn)稱“雙龍汽車(chē)”)進(jìn)入企業(yè)回生程序的公告，宣告了國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)首例跨國(guó)并購(gòu)——上汽收購(gòu)雙龍的4年整合長(zhǎng)跑以失敗告終。下文我們將結(jié)合這起案例，從其并購(gòu)后的整合管理工作來(lái)探索跨國(guó)并購(gòu)整合的問(wèn)題并分析對(duì)策。

二、 跨國(guó)并購(gòu)的整合管理問(wèn)題

并購(gòu)整合管理主要集中于對(duì)被并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略整合、資源整合、人力資源整合、技術(shù)整合、財(cái)務(wù)整合以及文化整合等方面。下文將聚焦上汽跨國(guó)并購(gòu)雙龍?jiān)趹?zhàn)略整合管理、人力資源整合管理、技術(shù)研發(fā)整合管理、文化整合管理四個(gè)方面來(lái)研究其跨國(guó)并購(gòu)整合問(wèn)題。

(一)戰(zhàn)略整合方面。

自2005年1月上汽成為韓國(guó)雙龍第一大股東后，并購(gòu)雙方首先在戰(zhàn)略目標(biāo)上就未達(dá)成一致:作為并購(gòu)方而言，上汽意圖通過(guò)收購(gòu)整車(chē)制造企業(yè)，獲得海外的技術(shù)平臺(tái)的支持，因此上汽將雙龍定位于技術(shù)平臺(tái)。而雙龍并不認(rèn)同這樣的定位，雙龍員工與工會(huì)明確要求的是平澤雙龍工廠在上汽全球戰(zhàn)略中的位置和作用，他們最為擔(dān)心的是雙龍被上汽收購(gòu)后，核心技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備可能會(huì)被轉(zhuǎn)移到中國(guó)，導(dǎo)致雙龍?jiān)陧n國(guó)的工廠收縮甚至關(guān)閉，最終影響到員工的雇傭問(wèn)題。

(二)人力資源整合方面。

其次，作為主并方的上汽公司對(duì)雙龍公司人力資源上的整合不力:由于并購(gòu)初期“不裁員”的承諾使得上汽陷入所有者的弱控制環(huán)境中，幾乎喪失了對(duì)雙龍的資源配置權(quán)以及人事的調(diào)配權(quán);并且以蘇鎮(zhèn)琯為代表的原管理層的留用，不僅不積極推動(dòng)整合工作，反而阻礙并購(gòu)后的整合工作。而上汽違反并購(gòu)時(shí)的承諾，2006年的大規(guī)模裁員和削減工資也使其與工會(huì)的矛盾愈演愈烈，工會(huì)則不斷以罷工的形式堅(jiān)決抵制為上汽提供技術(shù)支持和進(jìn)行戰(zhàn)略合作，極大地阻礙了上汽整合計(jì)劃的實(shí)施。

(三)技術(shù)研發(fā)整合方面。

另外，上汽為順利促成此次跨國(guó)并購(gòu)，在并購(gòu)伊始即與雙龍制定了特殊協(xié)議:公司為新項(xiàng)目的開(kāi)展、研發(fā)的投入、品牌的提高必須建立中長(zhǎng)期計(jì)劃，保證每年有一定規(guī)模的投入;保持雙龍汽車(chē)的品牌和經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性;公司的研發(fā)機(jī)構(gòu)保留在韓國(guó)國(guó)內(nèi);公司為開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)，盡可能地利用上汽在中國(guó)國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售網(wǎng)。協(xié)議極大地去保證雙龍并購(gòu)后的獨(dú)立和長(zhǎng)期發(fā)展，卻不符合上汽為獲取海外技術(shù)支持而并購(gòu)的初始戰(zhàn)略目標(biāo);協(xié)議中保持雙龍研發(fā)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性也使得上汽的技術(shù)整合也大大受阻——上汽對(duì)雙龍進(jìn)行長(zhǎng)期的研發(fā)投入?yún)s不能分享研發(fā)產(chǎn)出，一直貫徹執(zhí)行的“One Family” 的RD理念和RD系統(tǒng)也無(wú)法使得雙龍認(rèn)可和融入。

(四)文化整合方面。

跨國(guó)并購(gòu)的文化差異(Culture Distance)對(duì)主并企業(yè)是既有利又有弊的:一方面，文化差異作為不確定性的源泉，需要企業(yè)花費(fèi)高額成本來(lái)增強(qiáng)文化整合，并且文化距離太大會(huì)導(dǎo)致不同文化背景下員工的內(nèi)部沖突;另一方面，主并方和被并方的文化距離也使得主并方可以通過(guò)文化整合來(lái)擴(kuò)展其知識(shí)庫(kù)，從而可在全球范圍形成具備自身特色的企業(yè)能力。這兩方面都說(shuō)明了跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，不能忽視文化整合對(duì)順利實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)的必要性。

韓國(guó)的獨(dú)特民族文化充分體現(xiàn)在其強(qiáng)烈的民族自尊心和愛(ài)國(guó)心，自強(qiáng)自立，處處維護(hù)集體和國(guó)家的利益。上汽入駐雙龍后，首先，留任原管理層一方面照顧到企業(yè)員工的忠于原主的心態(tài)，但另一方面也使其放棄了深入了解和引導(dǎo)韓國(guó)企業(yè)文化的機(jī)會(huì)，流于形式的宣傳和口號(hào)亦未能達(dá)到文化整合的目的——構(gòu)建員工的核心價(jià)值觀，從而錯(cuò)過(guò)了文化整合的最佳時(shí)機(jī);其次，雙龍的員工始終擔(dān)憂上汽的入駐會(huì)轉(zhuǎn)移其內(nèi)部設(shè)備和技術(shù)成果使雙龍的核心競(jìng)爭(zhēng)力下降，進(jìn)而使民族產(chǎn)業(yè)受挫和社會(huì)就業(yè)受到影響，因此對(duì)上汽的一系列技術(shù)合作(上接第93頁(yè))規(guī)劃產(chǎn)生了民族對(duì)抗和防備情緒;最后，上汽違背當(dāng)初對(duì)員工“不裁員不降薪”的承諾，后期由于銷(xiāo)量減少，董事會(huì)提出減少工資、凍結(jié)晉升、晉級(jí)、新招聘、暫停福利等大幅減少開(kāi)銷(xiāo)的提議激起工會(huì)集體罷工，而后雖然得到緩解，上汽卻依然未重視文化差異和進(jìn)行文化整合，繞開(kāi)或規(guī)避矛盾而不直面去解決矛盾，從而導(dǎo)致雙方矛盾沖突的升級(jí)和爆發(fā)。

(五)小結(jié)。

綜上可得知，戰(zhàn)略目標(biāo)的整合失敗、人力資源整合不力、一直未能實(shí)現(xiàn)的技術(shù)和研發(fā)整合、跨國(guó)文化差異的整合失敗，都說(shuō)明了上汽的整合管理工作幾乎完全沒(méi)有發(fā)揮作用，或者可以說(shuō)，上汽在并購(gòu)后沒(méi)有迅速主動(dòng)的去開(kāi)展整合工作，是此次跨國(guó)并購(gòu)失敗的重要?jiǎng)右?。跨?guó)并購(gòu)的主并方一昧的順應(yīng)國(guó)際潮流追求并購(gòu)，不斷妥協(xié)被并企業(yè)，輕易的放棄自己在被并企業(yè)中的管理地位和一些必要權(quán)利，會(huì)造成其置身事外而無(wú)法順利完成并購(gòu)整合工作;而并購(gòu)過(guò)程中忽視雙方的文化差異和文化整合管理，亦不可能實(shí)現(xiàn)自身跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、跨國(guó)并購(gòu)整合的對(duì)策分析

綜合上汽并購(gòu)雙龍的整合問(wèn)題，本文提出以下幾條建議:

(一)明確并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，詳細(xì)考察被并購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況。

跨國(guó)并購(gòu)不是走國(guó)際路線和追求時(shí)髦，跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)輒花費(fèi)幾億、幾十億美元，其金額巨大甚至超過(guò)主并企業(yè)自身的價(jià)值。因此進(jìn)行并購(gòu)前，對(duì)被并方要進(jìn)行周詳?shù)目疾彀▽?duì)企業(yè)文化包容性、核心技術(shù)以及品牌競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)、地理環(huán)境、所在地政策等，全方位分析并購(gòu)是否符合本企業(yè)的戰(zhàn)略定位以及能否實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，從而制定出相應(yīng)的可行性報(bào)告和并購(gòu)整合計(jì)劃，為并購(gòu)整合工作做好準(zhǔn)備。

(二)完善公司人才機(jī)制，培養(yǎng)跨國(guó)管理型人才。

跨國(guó)并購(gòu)的整合工作難度很大且是個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，語(yǔ)言溝通、文化交流、組織適應(yīng)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等都對(duì)執(zhí)行整合工作的管理人員提出了很高的要求，需要公司引進(jìn)或培養(yǎng)一批既懂中國(guó)國(guó)情又有跨國(guó)并購(gòu)和整合經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際型人才來(lái)勝任整合工作。公司通過(guò)選派優(yōu)秀管理人才到跨國(guó)跨地區(qū)分部鍛煉、出國(guó)進(jìn)修等途徑對(duì)其重點(diǎn)發(fā)展培養(yǎng)，努力提升他們的管理實(shí)踐能力和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力，注重培養(yǎng)和提高其跨文化交際能力，為以后的管理和文化整合工作打好基礎(chǔ)，不斷打造跨國(guó)管理人才。

注釋:

即構(gòu)建基于合作和全面融合的研發(fā)中心的整體工程開(kāi)發(fā)體系。具體體現(xiàn)為:ONE 組織機(jī)構(gòu)，ONE 技術(shù)團(tuán)隊(duì)，ONE 工作方式，ONE決策流程，ONE交付模式。

參考文獻(xiàn):

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