在家電這條產(chǎn)業(yè)鏈上，上游是廠商，中游是賣場，下游是消費者，而延保公司就如同一個從石頭里蹦出來的新種族，在這條產(chǎn)業(yè)鏈的末端，找到了一塊棲身之地，并悄然崛起。

上海市長寧路中山公園段。在這條自東向西、長約600米的馬路上，各大家電零售巨頭毫不客氣地拉開了刺刀見紅的戰(zhàn)場。它們在這條馬路上列出的陣勢，正好貼切地隱喻了時下中國家電零售行業(yè)風云際會的形勢——

百思買氣勢洶洶地搶占了坐東朝西的街心位置，美觀大氣的賣場外觀和醒目的“Best Buy”招牌，再挾“全球最大的家電零售商”之名，擺出一副君臨天下的姿態(tài)。

站在百思買店門口，面朝地鐵2號線中山公園站，在左側(cè)馬路300米遠處，便是渠道帝國蘇寧的營盤，高高掛起的黃色標志性招牌，時刻震懾著對手。在蘇寧的馬路正對面，正是中國最大的家電零售商國美的陣營，其旁邊還有友軍永樂電器的助陣，可謂兵強將猛。

從三家的位置上來看，本土的國美、蘇寧結(jié)成“美蘇聯(lián)盟”，成犄角之勢，死死地鉗制住了在國外風光無限的百思買。但與此同時，兩家之間又爭得你死我活，時時拳腳相向。

各大巨頭之間的騰騰殺氣，籠罩著這條街的每一個角落，就連過往的路人都能嗅到其間的硝煙味。但是，鮮為人知的是，在這場引人矚目的家電零售戰(zhàn)爭背后，家電產(chǎn)業(yè)族譜中的一個新種族正在迅速崛起，它們在競爭與合作、黑暗與荊棘中執(zhí)著地前行，試圖在中國每一個家電零售賣場里點燃烽火。

點火

2007年1月1日，杭州市上塘路，國美德勝旗艦店，身著便裝的謝曉辛在店里緩步巡視，他不時地從一旁仔細觀察消費者們看到商品價格牌后的反應(yīng)。在一臺冰箱的價格牌旁邊，又多出了一串價格：一年70元、兩年120元、三年250元、四年400元，這類似的價格標識出現(xiàn)在了在店內(nèi)每一個商品的價格牌旁邊。

面對這些兀自生出的價格標識，消費者們一頭霧水：“這筆錢是從哪里冒出來的？花這筆錢做什么？”

令謝曉辛感到欣慰的是，面對消費們的種種疑問，經(jīng)過了前期培訓(xùn)的賣場銷售人員，已經(jīng)能從容而清楚地解答：“您是否想過，您的家電在過了保修期后壞掉了怎么辦？自己為昂貴的維修費用掏錢，還是再花錢買新的？”

實際上，在這一系列價格的背后，是相應(yīng)年限的延保服務(wù)產(chǎn)品。所謂延保服務(wù)，就是指在廠商一年質(zhì)保期滿后，向消費者提供免費維修或補償?shù)姆?wù)。消費者在購買了家電商品之后，還可以購買該商品的延保服務(wù)。

例如，按照國家規(guī)定，液晶電視的三包期限是一年，在廠商保修期后，任何維修費用都由消費者自行承擔。目前，中檔的液晶電視售價在1萬元左右，一年廠家保修期后，如果出現(xiàn)故障，液晶屏的維修費用在7000元左右，主板的維修費用在2000元左右，要是遇上電壓不穩(wěn)燒壞電源板，也需要掏1000多元來維修。但是按照家電產(chǎn)品類別和延保年限，延保服務(wù)的價格從幾十元到上千元不等，一般是產(chǎn)品價格的5%～13%。如果購買了延保服務(wù)，廠商保修期結(jié)束后直接進入延保期，在延保期內(nèi)，液晶電視出現(xiàn)的任何質(zhì)量問題，消費者不需要承擔任何維修費用。

那么，是誰在為消費者的家電在延保期內(nèi)的意外故障買單？

謝曉辛所做的，正是此事，他是美延保修集團中國區(qū)總裁。來自美國、有40多年歷史的美延保修集團，在全球33個國家開展業(yè)務(wù)，擁有3.5億多份延保合同，其2007年年營業(yè)額達13億美元，資產(chǎn)總額達54億美元。早在2006年1月，美延就來到中國注冊成立了分公司。2007年1月1日，正是美延攜手國美在杭州點燃中國家電延保業(yè)務(wù)第一把火的日子。這一天，作為美延中國分公司創(chuàng)辦人的謝曉辛已經(jīng)等了太久。

他急切地想知道，中國的消費者對于家電延保服務(wù)這一新事物的反應(yīng)。這點星星之火能不能在中國的土地上形成燎原之勢，取決于消費者們在看到商品價格牌旁邊的延保標識后的表情。

“還不錯，消費者們的反應(yīng)大都是正面的，”謝曉辛感覺到了些許踏實。德勝店在杭州國美的戰(zhàn)略布局中位于最北端，謝曉辛踱出賣場，立在店門口向南望去，杭州城另外9家國美賣場里，美延的延保服務(wù)也正在感受著中國市場的溫度。

僅僅5天之后，1700多公里之外的哈爾濱市，另一家來自美國的延保公司新可安也與國美旗下黑天鵝家電聯(lián)手點燃了延保之火，一時間南北呼應(yīng)，市場的前路已被照亮。

棲身

一個新種族，必有其獨特的棲身方式使其生存下來，并發(fā)展壯大。

新可安公司的總裁魏勇是IT行業(yè)出身，思維縝密而嚴謹，加盟新可安不到一年，他已經(jīng)完全適應(yīng)了這家公司。新可安在延保領(lǐng)域有25年的從業(yè)歷史，在美國、加拿大和中國開展業(yè)務(wù)，其中在美國占有50%的市場份額，擁有1億份延保合同。

真正吸引魏勇放棄IT精英不做、投入到較生疏的家電行業(yè)的，正是延保服務(wù)這種多方共贏的新興商業(yè)模式：消費者、零售商、維修商、廠商、保險公司以及延保公司本身都能夠從一單延保合同中受益。

對于新買的家電，消費者大多都惜之如命，額外繳納一筆費用購買延保服務(wù)，以求得在廠家保修期過后也不用擔心質(zhì)量問題，自然是順理成章的事情。再者，在廠商質(zhì)量范圍之外，延保服務(wù)還包括了意外跌落、液體潑濺、受熱受潮、電壓不穩(wěn)、灰塵和磨損等意外損壞。一旦出現(xiàn)故障或意外，消費者也不用為“應(yīng)該花重金修理，還是再添一筆錢買個新的”而頭痛，只需要致電延保公司的呼叫中心即可，這還省去了與維修商的討價還價。

在賣場里，延保服務(wù)實際上是零售商提供給消費者的一項附加的有償服務(wù)，延保服務(wù)產(chǎn)品打著零售商的品牌賣給消費者，在消費者中卻很少有人知道隱身于背后的延保公司。延保公司將延保服務(wù)產(chǎn)品賣給零售商，而零售商掌握著終端定價權(quán)。零售商不僅可以從延保服務(wù)的銷售中直接獲利，更重要的是，這樣一項有利于消費者的延保服務(wù)，無疑是零售商招攬消費者、甚至培養(yǎng)其忠誠度的利器。據(jù)市場調(diào)查，購買了延保服務(wù)的消費者對該零售商的推薦度，比未購買的高出20%。

要為消費者提供便捷的延保服務(wù)，必須擁有強大的維修網(wǎng)絡(luò)。在這方面，延保公司又整合了維修商的資源。

進入中國兩年來，新可安已經(jīng)簽下了近萬個維修網(wǎng)點，其中絕大部分是廠家授權(quán)的維修商。通過新可安的呼叫中心，消費者可以聯(lián)系最近的維修網(wǎng)點。對于這些廠家授權(quán)的維修商來說，新可安無疑在廠商保修期后為他們留住了穩(wěn)定的客源，而他們也為消費者提供了來自原廠商的零配件更換，使維修質(zhì)量得到保證。在此過程中，廠商也能從零配件的更換中獲得收益。

在維修費用上，延保公司與維修網(wǎng)點按月結(jié)算，不過，延保公司當然不愿意獨自承擔。

新可安拿出延保服務(wù)價格的40%～50%作為保費向保險公司投保，保險公司經(jīng)過風險分析，認為這對于自身來說也是一筆有利可圖的業(yè)務(wù)。在中國，新可安找到太平洋和中國人壽，投保了兩個險種——產(chǎn)品延長保修責任保險和產(chǎn)品意外損壞保護保險。當產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，保險公司會承擔全部維修費用。而對于新可安來說，這更重要的是，能讓零售商和消費者看到有實力的、值得信賴的財務(wù)擔保人。

割據(jù)

在這種多方共贏的商業(yè)模式下，美延和新可安不僅活得滋潤，而且當初兩者在中國一南一北點下的兩把火，在這兩年多來，已勢成燎原。

據(jù)估計，2007～2011年，中國消費電子產(chǎn)品市場的復(fù)合增長率將達12%，在美國，消費者對延保產(chǎn)品的購買率在40%～50%，而中國這一比例還比較低。在廣闊的市場空間中，兩家公司該怎樣奔跑？

在與中國最大的家電零售商國美的合作中，兩家公司各有斬獲。美延占據(jù)了國美系優(yōu)質(zhì)的長三角地區(qū)門店，以及華北地區(qū)的國美系大中電器的門店。新可安則瓜分了國美及國美系的其他區(qū)域。

美延和新可安的火光點亮了中國延保市場，也難免會惹紅他人的眼。廠商占有產(chǎn)品生產(chǎn)的先天優(yōu)勢，又擁有維修網(wǎng)絡(luò)，涉足延保領(lǐng)域又有何不可？

“我們是把對保修服務(wù)的消費權(quán)還給消費者”。美延中國區(qū)總裁謝曉辛解釋道。事實上，廠家的保修期越長，其產(chǎn)品的成本就越高，這一定會反映到終端零售價格當中。如果消費者購買一個保修期為四五年的手機，卻只想使用兩三年就換掉，那么他無疑是在為那多出的年限被動地消費。而在延保公司的模式下，消費者可以根據(jù)自己需要自由選擇在廠商保修期后1～4年的延保年限。

其實，延保公司棲身之地的真正的防火墻在于兩個字：定價。

美延和新可安兩家公司在美國都有強大的精算團隊，這才是延保公司的支柱。面對紛繁的數(shù)據(jù)和復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型，每一個精算師都深知，價格標簽一旦貼出，就決定了兩年以后公司整體的盈虧。

猶如一個需要多種反應(yīng)物質(zhì)精確配比才能發(fā)生的化學(xué)反應(yīng)，延保服務(wù)的定價需要參照產(chǎn)品的生命周期、損壞率、維修成本，甚至受歡迎的程度，其中任何一個數(shù)據(jù)稍有差池，都會使該延保服務(wù)成為一個虧損的無底洞。

兩家公司都有超過二十年的從業(yè)經(jīng)歷，其間積累的數(shù)據(jù)已經(jīng)形成了一個完備而成熟的數(shù)據(jù)庫，“在新興市場最容易犯的錯誤，就是對延保服務(wù)的定價，但我們的數(shù)據(jù)庫和精算團隊絕對是萬無一失的?！敝x曉辛顯得很有信心，他深知，長年累月的數(shù)據(jù)積累是任何后進者無法學(xué)到的。

棲身之地的防火墻高高而立、密不透風。墻里面的美延和新可安，隨著延保業(yè)務(wù)在中國的鋪開，越來越覺得彼此間的關(guān)系變得微妙起來：就像兩個同路的長跑者，既想領(lǐng)先對方，又不太愿意對方掉隊，無人以伴漫長的征程。

兩家公司都明白，中國市場的蛋糕需要有人一起做大，做得越大吃得越多，但任何一方都在想方設(shè)法地要吃得比對方更多。除了與國美攜手之外，新可安與其在美國市場的最佳拍檔百思買，在上海延續(xù)了無間的合作關(guān)系；不過，美延卻又掀起了由百思買控股的五星電器的紅蓋頭。

一個有趣的事情是：在位于上海市浦東新區(qū)的城建國際中心，兩家公司是樓上樓下的關(guān)系——美延7樓，新可安6樓。新可安豈愿久居人下？不久后就搬至靜安區(qū)。

據(jù)說，兩家公司的美國高層彼此私交不錯，這也使得兩個公司中國區(qū)的總裁也很熟絡(luò)，不時在電話中交流業(yè)務(wù)，甚至還會因?qū)Ψ絾T工的不當言論而責怪幾句。

其實，兩個中國家電業(yè)的新寵兒、延保服務(wù)的同路人，其跑法迥然不同。

新可安公司將自己的身份定位在延保合同管理商，而美延則是延保服務(wù)一攬子提供商。這兩者的最大區(qū)別就在于：美延保修集團擁有自己下屬的保險公司，延保合同全部由自己的保險公司擔保。而新可安則是交給其他保險公司。

“在美國，他們還是我們的客戶呢，他們會向我們的保險公司投保?！碧峒袄吓笥押蛯κ?，謝曉辛笑笑說。

在中國，兩家公司的跑法也各有千秋：美延在成本控制、風險管理和資金運作上具有優(yōu)勢；而新可安借道太平洋和中國人壽，更能拉近與中國消費者的距離。

混戰(zhàn)

2009年2月末，上海陰雨不斷，長寧路中山公園的家電零售大戰(zhàn)，不但未被雨水澆滅，反而因為家電業(yè)新物種的出現(xiàn)，而更顯驚心動魄。

百思買聯(lián)手新可安，打出延保服務(wù)產(chǎn)品“安心保”，宣傳卡片紙在賣場里隨處可見。國美和永樂結(jié)盟美延，力推延保服務(wù)產(chǎn)品“家安保”，國美賣場正門口，一條“家安保，省心#8226;放心#8226;安心”的條幅格外惹眼。

戰(zhàn)爭已經(jīng)升級！渠道帝國蘇寧豈會坐以待斃？

早在2007年，眼見延保服務(wù)逐漸在國美系的賣場里全面鋪開，蘇寧再也坐不住了。渠道帝國登高一呼，各路人馬爭先恐后地紛紛趕到，其中就包括了美延和新可安。

在蘇寧招標大會上，美延與國際保險巨頭AIG撐到了最后一輪。蘇寧思量再三：美延雖然是延保領(lǐng)域內(nèi)的專家，但其與死敵國美有合作關(guān)系?！翱赡芸紤]到這層關(guān)系，蘇寧不愿意效仿國美?！睒I(yè)內(nèi)人士如此分析，蘇寧最終將大紅繡球拋給了AIG。

2008年1月底，全國雪災(zāi)，冰封中國。雪災(zāi)致使電力供應(yīng)不穩(wěn)，甚至斷電漏電，以至于家電故障率大大上升，維修率也隨之猛增。蘇寧順勢推出了與AIG合作的延保服務(wù)產(chǎn)品“陽光?！?。陽光的溫暖驅(qū)散雪災(zāi)的嚴寒，一時間，蘇寧的“陽光?！睋尡M了風頭。

由于雪災(zāi)，蘇寧的“陽光保”也讓更多的中國消費者觸及延保服務(wù)?？珊镁安婚L，在接踵而至的金融危機中，AIG自身難保。再者作為保險公司，AIG無法做到美延和新可安一樣專業(yè)，沒有在家電行業(yè)長年的數(shù)據(jù)積累，即使是世界級的保險巨頭，也無法突破那道延保業(yè)務(wù)的防火墻。

失去了在風險管理上的伙伴，蘇寧的“陽光?！敝缓貌莶菔請?。

“絕對不能就此敗下陣來！”靠維修家電起家的張近東，絕不容忍國美聯(lián)手兩家外資公司在延保領(lǐng)域獨占鰲頭。蘇寧亮出了劍鋒：外資延保公司的服務(wù)模式，并不完全適合中國的家電銷售模式，以及消費者的習(xí)慣和需求。而且延保公司和零售商相對獨立，他們會從各自的利益角度出發(fā)，在有些情況下無法做到向消費者提供統(tǒng)一和全面的服務(wù)。

蘇寧的算盤是：目前，零售賣場已經(jīng)逐步取代專賣店和小的經(jīng)銷商，成為主流的零售渠道，這也是廠商無法做大延保服務(wù)的原因之一。零售商一手握著大把廠商品牌，一手攥著龐大的消費者群體，加上較之其他零售商長于售后維修的優(yōu)勢，這一些條件使得蘇寧擁有足夠的資本和勇氣突破美延和新可安的防火墻。

2008年9月，蘇寧借臨近國慶黃金周之機，推出自主研發(fā)的“陽光包”延保服務(wù)，較之前的“陽光?！币蛔种?，但相去千里?！瓣柟獍本哂腥誀I化的后臺建設(shè)，如呼叫中心、維修換機網(wǎng)點等，這使得蘇寧能夠自主地根據(jù)市場延保的熱點需求而制定相應(yīng)的條款。

隨著蘇寧的回擊，長寧路中山公園的家電戰(zhàn)場已是狼煙四起，而身處于各大零售巨頭之間的攻伐之中，美延和新可安已不能夠獨善其身，它們必須學(xué)會在各個敵對的勢力之間平衡周旋，分別與他們把酒言歡。雖然蘇寧有了“陽光包”，但兩家專業(yè)延保公司對它的傾慕一直沒有停止。

中國市場廣闊的版圖正在被這些勇于開拓的新種族一點一點地照亮。新可安已聯(lián)袂京東商城，把延保服務(wù)賣到了網(wǎng)上，而美延更是把家電延保搬到了汽車行業(yè)，它們聯(lián)合新疆廣匯在其全國160多家4S店推廣汽車延保服務(wù)。

這是一個多么壯闊的混戰(zhàn)場面！

然而，真正的生死考驗才剛剛到來。在中國市場啟動延保務(wù)兩年后，此前延保的產(chǎn)品大多數(shù)都過了廠商保修期，美延和新可安已經(jīng)迎來第一個維修高峰。對于服務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)的管控，都將是決定兩家公司成敗的關(guān)鍵。