以奶酪起家，擴(kuò)展列其他食品：從納斯貝克列達(dá)能，到餅干巨頭；卡夫以其敏銳的洞察力和快速的出擊力成為絕佳的資本獵手。造就了食品業(yè)領(lǐng)域名副其實(shí)的“巨無霸”企業(yè)。

2008年11月30日，卡夫食品公司正式宣布：已經(jīng)完成對(duì)達(dá)能集團(tuán)全球餅干業(yè)務(wù)的收購整合。與此同時(shí)，卡夫?qū)_(dá)能中國市場餅干業(yè)務(wù)的整合已基本完成，達(dá)能餅干旗下3家工廠已被卡夫全盤接收。此外，卡夫還實(shí)施了達(dá)能品牌替代計(jì)劃，“達(dá)能”這一餅干品牌已于2008年逐步淡出中國市場。從誕生之日起，卡夫憑借其敏銳的眼光和準(zhǔn)確的定位，在食品產(chǎn)業(yè)鏈條上為我們上演了一幕幕縱橫捭闔的企業(yè)競爭故事。

起步奶酪，成就全球食品帝國

1903年，詹姆斯·卡夫在美國芝加哥創(chuàng)建了卡夫食品公司，主營奶酪產(chǎn)品的批發(fā)和零售業(yè)務(wù)。隨著業(yè)務(wù)量的上升，卡夫食品公司于1914年在伊利諾依州成立第一間奶酪生產(chǎn)廠。1924年卡夫食品上市之后，通過并購手段，逐漸將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他食品領(lǐng)域。

1988年，美國大煙草商菲利浦·莫里斯收購了卡夫食品。1989年，菲利浦·莫里斯將旗下的通用食品和卡夫食品合并為“卡夫通用食品”，成為全美最大的食品企業(yè)。1995年，“卡夫通用食品”再次被重組為卡夫食品。2000年，菲利浦·莫里斯收購納貝斯克之后將其業(yè)務(wù)并入卡夫食品。至此，卡夫食品成為僅次于雀巢的全球第二大食品企業(yè)。

2003年1月，為了確立一種多元化的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，菲利浦·莫里斯正式更名為奧馳亞集團(tuán)，集團(tuán)業(yè)務(wù)被清晰地劃分為煙草、食品和金融服務(wù)三大領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)，母公司煙草業(yè)務(wù)引發(fā)了多宗訴訟(美國煙草行業(yè)1998年同46個(gè)州政府達(dá)成和解協(xié)議，支付2060億美元以賠償吸煙受害者的治療費(fèi)用后，公司也面臨著眾多的訴訟)，這促使股東敦促集團(tuán)剝離卡夫，以便使食品制造商卡夫遠(yuǎn)離吸煙者提起的訴訟風(fēng)險(xiǎn)，煙草案件的原告不能糾纏卡夫的資產(chǎn)。而且，將卡夫食品從奧馳亞集團(tuán)剝離還有利于增強(qiáng)卡夫食品在資本市場上的收購能力，以應(yīng)對(duì)食品行業(yè)更為激烈的競爭。

2007年1月，卡夫食品脫離奧馳亞集團(tuán)，3月成為完全獨(dú)立的上市公司。目前，卡夫食品已經(jīng)發(fā)展成為美國第一大、世界第二大食品企業(yè)?？ǚ蚬驹谑称奉I(lǐng)域是名副其實(shí)的“巨無霸”企業(yè)，旗下眾多品牌涵蓋的食品種類超過3000種。在美國，卡夫被譽(yù)為“影響百萬美國人的胃”的食品企業(yè)。

兼容并蓄，夯實(shí)食品業(yè)務(wù)鏈條

19世紀(jì)70年代，美食家JoeCheek窮盡一生研制出一種香醇濃郁的咖啡，這種咖啡在當(dāng)時(shí)上流社會(huì)的聚會(huì)場所——麥斯威爾飯店大受歡迎，麥斯威爾咖啡也因此得名。1907年，美國前總統(tǒng)羅斯福在首次品嘗麥斯威爾咖啡后，驚異于它的美味，大贊“滴滴香濃，意猶未盡”。從此，“滴滴香濃，意猶未盡”便成為麥斯威爾一貫遵循的產(chǎn)品準(zhǔn)則。20世紀(jì)80年代，卡夫食品正是憑借麥斯威爾(原名麥?zhǔn)?咖啡成為首批進(jìn)入中國市場的跨國食品和飲料公司之一。自從進(jìn)入中國市場后，結(jié)合其全球業(yè)務(wù)發(fā)展架構(gòu)，卡夫食品通過“出新品、購競品、棄庸品”等一系列手段來不斷調(diào)整業(yè)務(wù)組合，來滿足市場和競爭的需要。

“果珍+麥斯威爾”，啟動(dòng)中國市場

在中國，卡夫食品于1984年成立卡夫天美食品(天津)有限公司，主要生產(chǎn)速溶Tang果珍和Sugus果味瑞士糖。1985年，卡夫食品在廣州成立又一合資企業(yè)——卡夫廣通食品有限公司，專門生產(chǎn)麥?zhǔn)峡Х取ｈb于當(dāng)時(shí)的國內(nèi)消費(fèi)環(huán)境，加上卡夫開始借助電視廣告宣傳帶來的品牌效應(yīng)，Tang果珍和麥?zhǔn)峡Х妊杆俪蔀樗偃茱嬃虾涂Х鹊拇~，締造一種新的生活方式。不過，隨著中國消費(fèi)者注重健康新訴求的出現(xiàn)，飲料市場上呈現(xiàn)出多樣化的消費(fèi)趨勢。形成了瓶裝水、果汁、碳酸飲料和茶飲料領(lǐng)域并駕齊驅(qū)的市場格局。

在北京、上海等一線市場，在瓶裝水、果汁、碳酸飲料和茶飲料等產(chǎn)品的蠶食下，固體飲料的市場空間逐漸被壓縮到了二、三線市場，面臨被邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)。為了應(yīng)對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)，除最具特色的甜橙口味之外，卡夫還推出了包括檸檬、菠蘿、蘋果、桃子、葡萄、芒果、果茶和奶拌等在內(nèi)的果珍新口味。針對(duì)消費(fèi)者的營養(yǎng)和健康的意識(shí)不斷增強(qiáng)的新趨勢，卡夫還在果珍中加入了鐵、維生素B、鈣等元素以增強(qiáng)產(chǎn)品的吸引力。

另一方面，卡夫推出11克裝的“隨享一瓶裝”(讓消費(fèi)者很容易把一瓶500毫升礦泉水變成果味飲料)，大大方便了消費(fèi)。同時(shí)，卡夫還擴(kuò)展了產(chǎn)品消費(fèi)的場合。2006年2月，卡夫宣布與統(tǒng)一企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以“Tang果珍”為基礎(chǔ)在中國市場推出“即飲型”飲料。這樣，“Tang果珍”的目標(biāo)市場逐漸由原先的兒童市場向年輕群體。

“滴滴香濃，意猶未盡”所代表的西方生活方式，讓麥?zhǔn)纤偃芸Х妊杆俪蔀槭袌龅念I(lǐng)導(dǎo)品牌之一。1997年，“麥?zhǔn)稀备麨椤胞溗雇枴?，由于消費(fèi)識(shí)別系統(tǒng)沒有及時(shí)轉(zhuǎn)型，加之雀巢速溶咖啡的強(qiáng)大市場攻勢和星巴克“店鋪咖啡”消費(fèi)方式的逐漸興起，都使得麥斯威爾遇到了猛烈的市場沖擊。目前，為了扭轉(zhuǎn)困局，麥斯威爾旗下新品“麥?zhǔn)系洳亍币岳鋬龈稍锏脑犊Х葹橘u點(diǎn)，將“星巴克人群”作為目標(biāo)客戶，希望“以更便宜的價(jià)格讓消費(fèi)者享受到咖啡館里的咖啡”。此外，公司還推出了麥斯威爾速溶咖啡、麥斯威爾三合一咖啡、麥斯威爾咖啡奶末(植脂末)、麥斯威爾咖啡奶末禮盒等系列產(chǎn)品，來進(jìn)攻速飲和禮品市場。

“Tang果珍”與“麥斯威爾”咖啡是卡夫食品進(jìn)入中國市場的兩大旗艦產(chǎn)品，它們也在根據(jù)中國市場消費(fèi)環(huán)境的不斷變化而調(diào)整其競爭策略，以及時(shí)應(yīng)對(duì)市場的變化。在整合納貝斯克業(yè)務(wù)之前，固體速溶飲料果珍和麥斯威爾咖啡是卡夫在中國市場最主要的產(chǎn)品形式。

收購“納斯貝克”，完善業(yè)務(wù)組合

20世紀(jì)80年代，中國改革開放推動(dòng)了消費(fèi)能力和消費(fèi)觀念的變化，新的市場機(jī)會(huì)不斷涌現(xiàn)，中高檔餅干市場就是其中之一?？鐕灨善放崎_始進(jìn)入中國市場。就在卡夫進(jìn)入中國市場的同一年(1984年)，納貝斯克在北京建立合資企業(yè)，主攻餅干市場。1989年，英國聯(lián)合餅干(UnitedBiscuit，擁有太平蘇打餅干)在蘇州成立合資企業(yè)。納貝斯克和聯(lián)合餅干的產(chǎn)品，分別占據(jù)了不同餅干細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者位置。

資本并購從來就是跨國巨頭實(shí)現(xiàn)此消彼長屢試不爽的利器。2000年，美國納貝斯克公司收購英國聯(lián)合餅干公司，同一年，菲利斯·莫里斯集團(tuán)以189億美元一舉兼并了納貝斯克全球餅干業(yè)務(wù)，將之并入集團(tuán)旗下的卡夫食品。2006年，卡夫進(jìn)一步收購了聯(lián)合餅干在西班牙和葡萄牙的分公司；同時(shí)收回餅干生產(chǎn)企業(yè)“納貝斯克”商標(biāo)在歐盟、東歐、中東和非洲等地區(qū)的使用權(quán)，還獲得了聯(lián)合餅干在西班牙市場上的7個(gè)暢銷餅干品牌。至此，卡夫在中國市場上擁有了眾多的杰出餅干品牌，并且主要目標(biāo)市場集中在中高端，餅干業(yè)務(wù)也逐漸成為卡夫食品的主要收入來源之一。

從1984年進(jìn)入中國市場到2006年的12年時(shí)間里，卡夫累計(jì)在中國市場投入2億美元用于生產(chǎn)

基地的建設(shè)、擴(kuò)容和市場的培育、開拓。目前，太平梳打已成為中國梳打餅干類產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)品牌：在中國，很多西餐廳和高檔飯店都使用卡夫奇妙沙拉醬調(diào)配沙拉菜式：鬼臉嘟嘟餅干是專為孩子設(shè)計(jì)的品牌，深受市場歡迎；樂之是北方地區(qū)銷量第一的咸餅干；“扭一扭、舔一舔、泡一泡”的奧利奧餅干成為中國銷量最高的奶油夾心餅干品牌之一，2006年，奧利奧威化餅干成為中國最暢銷的餅干，超過了中國本土公司達(dá)利(Dali)旗下的好吃點(diǎn)系列餅干，奧利奧品牌2007年的收入首次超過了10億美元。通過對(duì)納貝斯克的收購，卡夫完善了自身的食品業(yè)務(wù)鏈條，也將餅干業(yè)務(wù)成功打入包括中國在內(nèi)的眾多國際市場。

出售“瑞士糖”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)瘦身

在收購競品的同時(shí)，卡夫也在考慮出售競爭力不強(qiáng)或市場份額衰退的業(yè)務(wù)。由于部分糖果業(yè)務(wù)在強(qiáng)敵環(huán)伺的環(huán)境下市場份額不斷下降?？ǚ蚬緵Q定壯士斷臂，舍棄糖果業(yè)務(wù)，將資源集中到卡夫奶酪、納貝斯克盒裝餅干和麥斯威爾罐裝咖啡等核心業(yè)務(wù)上來。

瑞士信貸第一波士頓(CSFB)的資料顯示，在中國傳統(tǒng)糖果(主要以硬糖、牛扎糖、奶糖和酥糖為主要產(chǎn)品形式)市場上，國產(chǎn)品牌如雅克、大白兔、金絲猴、徐福記、上好佳等占據(jù)了50％以上的市場份額。瑞士糖自進(jìn)入中國市場以來，只占據(jù)了4％的份額。另外，卡夫公司糖果業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)渠道鋪設(shè)不足(只有40％的糖果銷售來自超市)，而箭牌在超市、便利店、藥店以及其他場所的網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)具有強(qiáng)大的優(yōu)勢。

2006年4月，箭牌(中國)公司接管了卡夫在中國大陸的“瑞士糖”的生產(chǎn)設(shè)施以及市場營銷等業(yè)務(wù)，這標(biāo)志著卡夫暫時(shí)退出了中國傳統(tǒng)糖果市場。對(duì)此，卡夫食品(中國)有限公司董事長兼總裁柯馬克認(rèn)為，出售瑞士糖業(yè)務(wù)符合卡夫的全球可持續(xù)增長戰(zhàn)略，即改造產(chǎn)品組合，將資源用于發(fā)展太平、樂之、趣多多、奧利奧餅干、麥斯威爾咖啡及果珍固體速溶飲料等核心品牌。他還表示，卡夫?qū)⒃谶@些核心品類中開發(fā)新的業(yè)務(wù)增長平臺(tái)，以促進(jìn)其在大中華區(qū)的業(yè)務(wù)的增長。

蓄勢待發(fā)，中國市場排兵布陣

2006年6月16日，美國卡夫公司全球董事會(huì)在北京落下帷幕。這是卡夫全球董事會(huì)首次在中國舉行，這體現(xiàn)了公司對(duì)中國市場的重視和信心。這一年，卡夫還將其在華所有實(shí)體(北京餅干廠、蘇州餅干廠、天津固體速溶飲料廠和廣州咖啡廠4個(gè)生產(chǎn)基地)統(tǒng)一整合到卡夫食品(中國)有限公司。中國巨大的市場潛力，一直吸引著眾多跨國品牌。它們孜孜以求地培育和開發(fā)這一市場，對(duì)于卡夫來說，迎接它的也將是更為激烈的市場競爭。

整合達(dá)能餅干，卡夫變身“巨無霸”

早在2004年，卡夫就公布了其全球成本戰(zhàn)略，主要包括工作崗位削減和關(guān)閉工廠，以加強(qiáng)公司的競爭能力和盈利能力。此外，由于公司錯(cuò)過了低熱量食品迅速崛起的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)，再加上原材料及能源成本的上升以及超市自營品牌的發(fā)展，這些都給卡夫造成很大的經(jīng)營壓力。2007年第1季度財(cái)報(bào)顯示，卡夫公司的利潤同比下降了30％，這要求卡夫?qū)緫?zhàn)略進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)整，以應(yīng)對(duì)衰退的市場業(yè)績。與此同時(shí)，法國達(dá)能集團(tuán)也面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的任務(wù)，這為雙方在餅干領(lǐng)域的轉(zhuǎn)讓合作提供了契機(jī)。

2008年11月30日，卡夫食品公司正式宣布：公司已經(jīng)完成對(duì)達(dá)能集團(tuán)全球餅干業(yè)務(wù)的收購整合，此次交易金額為72億美元的收購業(yè)務(wù)涉及包括中國在內(nèi)的20余個(gè)國家的32個(gè)工廠。此外，卡夫還開始實(shí)施達(dá)能品牌替代計(jì)劃，“達(dá)能”這一餅干品牌在2008年內(nèi)逐漸淡出中國市場。

通過收購達(dá)能的餅干業(yè)務(wù)，卡夫穩(wěn)固了在全球餅干市場的領(lǐng)先地位，餅干業(yè)務(wù)所占卡夫食品的比重從并購前的16％增加到20％，餅干業(yè)務(wù)成為卡夫最大的收入來源。在中國市場，兼并達(dá)能餅干業(yè)務(wù)后，卡夫的收入翻了一番，卡夫餅干業(yè)務(wù)在中國市場的份額超過了20％，在餅干領(lǐng)域，卡夫在中國市場躍升為領(lǐng)頭羊，并為在印尼和馬來西亞的發(fā)展打好了基礎(chǔ)。這項(xiàng)收購為卡夫增添了10多個(gè)餅干品牌，使得卡夫旗下的餅干品種更加多樣化(見表1)。

卡夫認(rèn)為：對(duì)達(dá)能集團(tuán)全球餅干業(yè)務(wù)的收購使卡夫在其全球業(yè)務(wù)中發(fā)展最快的餅干品類中的領(lǐng)導(dǎo)地位得到進(jìn)一步加強(qiáng)，并使公司在發(fā)達(dá)國家及新興國家市場的業(yè)務(wù)規(guī)模顯著擴(kuò)大?？ǚ驀H總裁Sanjay Khosla指出：“該收購使我們?cè)谌蝻灨墒袌龅牡匚慌e足輕重。在新興國家市場，我們將擁有更大的業(yè)務(wù)規(guī)模。在快速發(fā)展的中國市場，我們的營業(yè)額將增加一倍?？ǚ蜻€將進(jìn)入印度尼西亞和馬來西亞市場以獲得更快的擴(kuò)張。在俄羅斯，卡夫的分銷優(yōu)勢和與達(dá)能餅干品牌的集成將帶來更大的市場占有率。在歐洲，餅干業(yè)務(wù)將成為巧克力、咖啡和奶酪業(yè)務(wù)之外的又一個(gè)強(qiáng)勁增長的品類?！?/p>

競爭升級(jí)，資本巨鱷的并購大戰(zhàn)

并購和兼并在擴(kuò)展業(yè)務(wù)的同時(shí)，也增加了企業(yè)的管理難度，目前卡夫食品下設(shè)“卡夫北美”和“卡夫國際”兩個(gè)業(yè)務(wù)單元分別管理美國與加拿大市場(銷售收入240億美元，占總收入的64.9％)，和歐洲及發(fā)展中國家市場(銷售收入130億美元，占總收入的35.1％)。在過去10多年中，卡夫在中國的投資已經(jīng)超過2億美元，中國市場已成為卡夫全球5大重要的發(fā)展中市場之一。在固體飲料、速溶咖啡和餅干業(yè)務(wù)等3個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域占有一定的競爭優(yōu)勢。一方面，卡夫集團(tuán)旗下眾多的品牌、品類還沒有引進(jìn)中國市場。另一方面，雀巢、瑪氏、吉百利、好時(shí)和費(fèi)列羅等跨國企業(yè)或品牌都對(duì)中國市場表現(xiàn)出強(qiáng)烈的興趣，并展開了大規(guī)模的市場攻勢。因此，對(duì)卡夫而言，擴(kuò)展在華業(yè)務(wù)范圍，在營銷、渠道方面全面提速已時(shí)不我待。

雀巢，世界最大的食品制造商，進(jìn)入中國市場20多年來，直接投資累計(jì)已達(dá)70億元人民幣。在中國18個(gè)不同地點(diǎn)經(jīng)營20家工廠，雇員超過13000名，產(chǎn)品涵蓋包括奶粉、液體奶、酸奶、嬰兒配方奶粉、嬰兒米／麥粉、甜煉乳、成長奶粉、早餐谷物、速溶咖啡、咖啡伴侶(植脂末)、冰淇淋、巧克力和糖果、瓶裝水、飲品、雞精和調(diào)味品等眾多領(lǐng)域。2007年，雀巢大中華區(qū)的銷售額達(dá)到130億元人民幣。在很多領(lǐng)域，雀巢已經(jīng)成為卡夫在中國市場的最大競爭對(duì)手。

此外，雀巢不僅是企業(yè)品牌，還是產(chǎn)品品牌，雀巢所有的產(chǎn)品都使用雀巢品牌，這就為雀巢多樣化產(chǎn)品提供了強(qiáng)大的品牌背書。而卡夫除了奶酪產(chǎn)品品牌(還沒有進(jìn)入中國市場)與卡夫同名之外，其他產(chǎn)品品牌名稱各不相同，各自為戰(zhàn)。如何讓市場逐漸熟知和認(rèn)可“卡夫”這一企業(yè)品牌，將是卡夫必須面對(duì)的轉(zhuǎn)型任務(wù)。為了改變這種現(xiàn)狀，卡夫正在逐漸更換產(chǎn)品的包裝——在所有卡夫旗下所有產(chǎn)品的包裝上添加醒目的卡夫標(biāo)識(shí)；還計(jì)劃在所有產(chǎn)品的廣告后面都添加卡夫標(biāo)識(shí)的鏡頭，以突出卡夫這一企業(yè)品牌。

2008年10月，另一個(gè)全球食品巨頭瑪氏出價(jià)230億美元完成對(duì)糖果巨頭箭牌的收購，取代吉百利成為全球最大的糖果公司?，斒掀煜碌闹放瓢ǖ萝?、MM’S、寶路和偉嘉等，瑪氏將把除巧克力外所有糖果業(yè)務(wù)并入箭牌，作為獨(dú)立業(yè)務(wù)部門運(yùn)作。新公司在全球糖果市場的銷售額超過將270億美元，其全球市場占有率將達(dá)到14.4％。國際調(diào)研機(jī)構(gòu)Euromonitor International的數(shù)據(jù)顯示：2007年箭牌、瑪氏分別以39.1％、12.8％占有率排在中國口香糖和巧克力市場的首位?？梢?，在眾多領(lǐng)域，卡夫的競爭對(duì)手實(shí)力相當(dāng)強(qiáng)大。

因此，卡夫要在未來的中國市場占據(jù)主動(dòng)，就必須做好以下三方面工作：首先，在把全球品牌帶到中國市場的同時(shí)，開發(fā)出適合中國人口味的產(chǎn)品：其次，在關(guān)注大城市的同時(shí)，積極拓展中小城市市場：再次，培養(yǎng)出一支高素質(zhì)人才隊(duì)伍。根據(jù)目前競爭對(duì)手的市場布局和競爭動(dòng)向來看，卡夫要實(shí)現(xiàn)上述三點(diǎn)目標(biāo)仍然任重而道遠(yuǎn)。

卡夫集團(tuán)首席執(zhí)行官艾琳·羅森菲爾德說道：“卡夫食品公司正在執(zhí)行振興業(yè)績計(jì)劃，其中包括集中向少數(shù)品牌投入更多資源，在中國、俄羅斯和巴西等新興市場大力推銷卡夫公司的產(chǎn)品等。隨著我們的產(chǎn)品組合狀況不斷改善、企業(yè)成長動(dòng)力越來越強(qiáng)勁，卡夫食品公司將重新獲得可靠的、長期的成長?！钡牵袌龈偁幍哪_步并沒有停止，卡夫能否實(shí)現(xiàn)包括中國市場在內(nèi)的全球市場的復(fù)興計(jì)劃，還要面臨更多的挑戰(zhàn)，這也是任何尋求持續(xù)增長和基業(yè)長青的企業(yè)必須面對(duì)和回答的競爭命題。

編輯 趙曉萌