主持人：彭春雨

特邀專家／黃文恒

主持人語：雖然市場部掌握著很多企業(yè)資源，但是不掌握市場資源，因而在與銷售部的博弈過程中。必然會被銷售部“綁架”，而處于從屬地位。只有從組織架構(gòu)和工作流程上理消市場部的定位與職能問題，才能從根本上解決市場部的位置問題，也才能真正解決企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題。

中國企業(yè)市場營銷部門的設(shè)置，一般是由市場部(中心)和銷售部(中心)兩個部門組成。但被賦予市場規(guī)劃重任的市場部的建設(shè)，總是不讓人滿意。在市場部和銷售部的關(guān)系處理上，市場部負(fù)責(zé)人總有壯志難酬的怨言。市場部在與銷售部的配合上總處于弱勢地位。按照市場營銷理論的要求，市場營銷工作更應(yīng)該重視市場規(guī)劃和市場研究，負(fù)責(zé)此項工作的市場部在企業(yè)里是戰(zhàn)略部門、主導(dǎo)部門。負(fù)責(zé)商品變現(xiàn)的銷售部的工作應(yīng)該是執(zhí)行部門。而企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營與規(guī)范的營銷理論是相左的。這就給從事營銷管理和市場部建設(shè)工作的管理人員帶來很多困惑。怎么理解市場部之于銷售部的弱勢地位?企業(yè)應(yīng)該怎樣處理市場部和銷售部的關(guān)系?

市場部之于銷售部的弱勢地位，致使中國企業(yè)在營銷行為上有過多的短期和投機(jī)行為。如果單獨強(qiáng)調(diào)市場部應(yīng)該在企業(yè)里處于主導(dǎo)地位，銷售部處于執(zhí)行地位的話，那么我們就得追問，到底是中國的企業(yè)管理者不深諳此理，還是市場營銷理論有偏差呢?

凡是存在的，都應(yīng)該有其合理性，特別是廣泛存在的現(xiàn)象。這當(dāng)然不是用所謂的創(chuàng)新理論對現(xiàn)實存在來進(jìn)行解釋。恰恰相反，筆者認(rèn)為，這里面肯定有一些沒有被揭示的規(guī)律存在，否則的話，營銷理論就不能真正成為用來指導(dǎo)實際營銷工作的工具，也就沒有存在的必要了。

實踐是檢驗理論正確與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。我們首先要檢討現(xiàn)在的營銷理論的適應(yīng)性。當(dāng)前在我們工作生活中大行其道的市場營銷理論是在西方經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實基礎(chǔ)之上總結(jié)出來的，用來指導(dǎo)西方市場營銷活動時它是正確的。也就是說當(dāng)前學(xué)習(xí)和運(yùn)用的營銷理論是舶來品，不論是科特勒、舒爾茨，還是特勞特的理論。市場營銷學(xué)是一門在經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)之上發(fā)展起來的邊緣學(xué)科，現(xiàn)在通用的經(jīng)濟(jì)學(xué)科也都是從西方舶來的，不論是德魯克、波特、哈默爾，還是明茨伯格、科特的理論。當(dāng)一種比較成熟的理論被拿來在另一個文化、經(jīng)濟(jì)制度、消費理念、經(jīng)濟(jì)地理等都明顯不同的國度來進(jìn)行復(fù)制的時候，必須進(jìn)行檢討，是否有“橘生淮南則為橘、生于淮北則為枳”之“氣候”不宜之嫌呢?是否有超越了中國經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之現(xiàn)狀的可能呢?

順著這個思路，我們來檢討中西方營銷價值鏈的區(qū)別，探索中國企業(yè)市場部弱勢地位的根源，尋找市場部發(fā)揮作用的關(guān)鍵，思考中國企業(yè)市場營銷組織的管理模式。

市場部：弱勢奈何

西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)地理和商業(yè)發(fā)育水平與中國有著本質(zhì)的區(qū)別。中國目前的商業(yè)企業(yè)發(fā)育現(xiàn)狀是中國生產(chǎn)性企業(yè)市場部弱勢地位的根源。

即使在商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)生深刻變化的今天，很多企業(yè)的批發(fā)渠道(俗稱流通)的銷售量在企業(yè)的銷售比重中仍占到60％左右，大型賣場、零售業(yè)占到40％左右。西方經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)意義上的廠商分工，是廠家更多傾向于市場調(diào)研、分析與研究，傾向于產(chǎn)品研發(fā)和品牌的運(yùn)作，而代理商(經(jīng)銷商)傾向于市場的拓展和銷售隊伍的組建。西方國家生產(chǎn)性企業(yè)的營銷部門建設(shè)傾向于市場的研究和品牌運(yùn)作，這是廠家的核心職能所在，也是市場部的主要職能，銷售部門的職能處于從屬地位。他們的職能分工可以這樣界定，市場部圍繞市場開展工作，其價值是發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，避免威脅，適應(yīng)和改造環(huán)境，其成果是各級戰(zhàn)略規(guī)劃：銷售部圍繞市場部開展工作，其成果是銷售業(yè)績，其價值是溝通和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。批發(fā)商隊伍職能發(fā)育完善，能夠獨立完成市場拓展職能，也能承擔(dān)起代理商或經(jīng)銷商的職能。制造商的銷售人員很少，市場掌握在經(jīng)銷商或代理商手里，經(jīng)銷商或代理商需要和廠家的市場部形成對接，來尋找市場機(jī)會和企業(yè)的資源支持。

中國生產(chǎn)性企業(yè)的市場部處于弱勢地位，是因為它不掌握市場資源

中國廠家不僅承擔(dān)了產(chǎn)品研發(fā)、品牌運(yùn)作、市場調(diào)研等工作，還承擔(dān)起了在西方國家代理商承擔(dān)的市場拓展、分銷渠道的建設(shè)的職能。為此，中國廠家不得不組建起強(qiáng)大的銷售隊伍來管理市場和客戶。因此，從這個意義上來說，中國的市場是掌握在擁有絕對市場資源和客戶資源的廠家銷售隊伍手上的。雖然市場部掌握著很多的企業(yè)資源，但是因為不掌握市場資源，因而在與銷售部的博弈過程中，必然會被銷售部“綁架”，而處于從屬地位。市場掌握在廠家銷售人員手里，而非經(jīng)銷商手里(批發(fā)商的現(xiàn)狀決定)，掌握市場的人當(dāng)然就是在企業(yè)里面最有發(fā)言權(quán)的人。廠家銷售部人員進(jìn)行市場調(diào)研并掌握著資源，雖然在一些企業(yè)里企業(yè)資源的審批權(quán)也在市場部，但實際上很多時候，銷售人員完全可以攜銷量而令市場部。(見圖1、圖2)

人員使用不當(dāng)是另一個重要原因。相當(dāng)多營銷一把手對市場部的建設(shè)重視不夠，認(rèn)為市場部是務(wù)虛工作，在安排人員時，經(jīng)常任用老(資格)、平(能力平庸之人)、養(yǎng)(從領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來后安排的“閑職”)之人，造成很多市場部負(fù)責(zé)人在其核心職能方面不專業(yè)，甚至不合格，市場部形同虛設(shè)。

企業(yè)處于初級發(fā)展階段，也是市場部弱勢地位的重要原因。中國的大多數(shù)企業(yè)是在改革開放后，憑借著“膽子大”的機(jī)會發(fā)展起來的，在完成原始積累之前，企業(yè)注定是銷售導(dǎo)向型的。企業(yè)要么沒設(shè)市場部，要么設(shè)立了市場部，也是非常之弱勢。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，例如很多快速消費品企業(yè)發(fā)展到銷售額一個億的時候，就遇到了發(fā)展的瓶頸問題。這個時候，就更多需要以關(guān)注顧客需求為工作內(nèi)容的市場部的工作了，企業(yè)如果還不能有效地解決這個問題，市場部的職能還不能有效發(fā)揮出來，必然影響企業(yè)的發(fā)展或發(fā)展速度，甚至裹足不前。

企業(yè)決策層的水平和認(rèn)識是關(guān)鍵。企業(yè)能發(fā)展到什么規(guī)模，取決于企業(yè)決策層對問題的把握和認(rèn)識。一個優(yōu)秀的企業(yè)老總是不會忽視市場部的建設(shè)的，凡是不重視市場部建設(shè)的企業(yè)，也鮮有發(fā)展很好的。

現(xiàn)狀：市場部該如何發(fā)揮作用

根據(jù)上面的分析，就不難理解市場部弱勢地位的原因了。如此，市場部人員應(yīng)該主動并積極地去適應(yīng)，畢竟，只有先適應(yīng)，才能改變。很多企業(yè)的市場部人員，過多地強(qiáng)調(diào)策劃和執(zhí)行的關(guān)系，認(rèn)為市場部是方案產(chǎn)生層，銷售部是執(zhí)行層，這是非常有害的。過度強(qiáng)調(diào)上述關(guān)系，很多時候是自己心虛的表現(xiàn)，拒絕承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)，甚至可以說是滑頭的表現(xiàn)。市場部人員往往過多強(qiáng)調(diào)銷售部的執(zhí)行，把問題歸結(jié)為執(zhí)行力問題(這個說法目前在企業(yè)還很流行)。其實，有些方案確實就是無可執(zhí)行性，沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有具體的步驟。

一些市場部工作人員可能會認(rèn)為：如果這樣，市場部豈不是很齷齪?!這是當(dāng)前很多企業(yè)的現(xiàn)狀造成的。那么，在大多數(shù)市場部弱勢的企業(yè)，除了提高方案的可執(zhí)行性、可操作性之外，市場部怎么和銷售部配合，才能不使自己被弄得很尷尬呢?

一是要重視督導(dǎo)工作

督導(dǎo)是通過市場調(diào)研，對市場部制定的方案在市場執(zhí)行時進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)、交流的過程，也是一個方案在市場上調(diào)試、修正、歸整的過程。這個過程是，必須的。這也是一個方案和銷售實踐有效結(jié)合的方法產(chǎn)生過程。這也迫使市場部人員去面對市場一線的考驗。這里說的檢驗方案是排除銷售執(zhí)行力方面問題的。

二是要強(qiáng)調(diào)銷售人員“有策略地執(zhí)行”

就執(zhí)行來說，沒有好方案，只有執(zhí)行得好的方案，只有銷售人員和自己市場實際結(jié)合得好的方案。銷售人員執(zhí)行時應(yīng)該講究策略、靈活，而不應(yīng)該盲目照搬。這一點是很多方案成功的關(guān)鍵。

還有其他結(jié)合的方法，如加強(qiáng)溝通、由市場部人員來操作樣板市場等方面。

合二為一：權(quán)宜之策

盡管我們可以去評價市場部經(jīng)理的不作為，但作為更高層面的管理者，需要從企業(yè)整體管理的角度來考慮，通過管理該如何將銷售部和市場部的職能都發(fā)揮出來，讓二者的職能有機(jī)統(tǒng)一起來，既能保障企業(yè)的長期戰(zhàn)略，又能保障銷售部的短期目標(biāo)達(dá)成。

下面介紹一種比較簡單的方法。

首先，優(yōu)化組織架構(gòu)建設(shè)(如圖3)。這樣，企業(yè)的所有部門都能各盡其能，市場部和銷售部都能充分發(fā)揮作用。

其次，確立總監(jiān)負(fù)責(zé)制，實行相對垂直的組織架構(gòu)管理。營銷總監(jiān)既承擔(dān)市場部經(jīng)理的職能，又承擔(dān)銷售部經(jīng)理的職能，避免了市場部和銷售部職能的沖突。

再次，營銷總監(jiān)對營銷中心負(fù)責(zé)，受營銷中心直接領(lǐng)導(dǎo)。我們不能苛求任何一個崗位上的任職者都是個多面手，既能著眼于長遠(yuǎn)的市場規(guī)劃，又能較好地解決短期市場目標(biāo)的達(dá)成。因此，在營銷總監(jiān)和營銷中心負(fù)責(zé)人的專長對比上，更加注重于技能的互補(bǔ)性。如果營銷中心負(fù)責(zé)人是從銷售實戰(zhàn)中提拔起來的，那么，營銷總監(jiān)的專長則應(yīng)傾向于文案、規(guī)劃等研究工作，通過二者工作的互補(bǔ)性，來彌補(bǔ)市場部和銷售部合為一體的弊端。反之，營銷中心負(fù)責(zé)人的專長如果傾向于文案、規(guī)劃等工作，那么營銷總監(jiān)的專長應(yīng)傾向于銷售實戰(zhàn)。為了彌補(bǔ)營銷總監(jiān)的文案、規(guī)劃等工作方面的缺欠，專為營銷總監(jiān)配備助理若干名，如產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理、文案、市調(diào)、費用專員等。

最后，營銷系統(tǒng)所有的工作，包括銷售政策、客戶管理、事務(wù)性工作等都由營銷總監(jiān)來審定，再呈報營銷中心負(fù)責(zé)人審批。

上述這種方法是以簡單的“消滅市場部”來解決的，是中庸的處理辦法，在現(xiàn)階段是適合大部分企業(yè)的，但并不能從體制上根本解決市場部的地位問題。因為將一個部門的職能發(fā)揮寄希望于崗位上的任職者時，對任職者個人的要求會很苛刻，而使該職務(wù)有可能成為“不可能的職務(wù)”。隨著中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和中國商業(yè)隊伍的發(fā)展成熟，只有從組織架構(gòu)和工作流程上來解決市場部的定位與職能問題，才能從根本上解決市場部的位置和職能問題。

戰(zhàn)略定位：舍我其誰

隨著中國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，作為商業(yè)領(lǐng)域中最重要的經(jīng)銷商隊伍已經(jīng)開始走向規(guī)范。在一些行業(yè)和區(qū)域，規(guī)范公司化管理的經(jīng)銷商已經(jīng)開始出現(xiàn)，其市場拓展職能已經(jīng)有較大的發(fā)育。廠家和經(jīng)銷商的職能分工會隨著中國經(jīng)銷商隊伍的發(fā)展而重新界定。未來廠商分工會呈現(xiàn)兩個趨勢：一是經(jīng)銷商會組建強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊，全面承擔(dān)起市場拓展職能。二是廠家市場拓展職能會進(jìn)一步弱化，廠家在產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)、監(jiān)督管控、細(xì)分市場等方面的職能會進(jìn)一步加強(qiáng)，廠家的銷售員會向營銷員角色轉(zhuǎn)變。市場競爭進(jìn)一步加劇，很多企業(yè)必然要從機(jī)會型、銷售導(dǎo)向型的企業(yè)向營銷導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)變。特別是美國次貸危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)對中國企業(yè)的影響很大，中國企業(yè)必須盡快轉(zhuǎn)型，對市場做進(jìn)一步的細(xì)分，尋找和把握市場機(jī)會，并把機(jī)會轉(zhuǎn)化為企業(yè)運(yùn)作市場的能力。

中國企業(yè)必將通過管理來根本解決市場部和銷售部的關(guān)系問題。

首先要回歸到市場部的職能問題本身。不管怎樣來界定市場部，其基本職能都明確指向企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營層面的決策和長期目標(biāo)的達(dá)成。市場部應(yīng)更多關(guān)注企業(yè)今后的發(fā)展，關(guān)注市場發(fā)展的方向，成為企業(yè)資源和現(xiàn)實營銷環(huán)境的通道之門。無論是制定企業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略，提供宏觀謀略，還是提供營銷大局形勢分析，細(xì)分市場，都是要保障戰(zhàn)略有效執(zhí)行。而銷售部的職能，更多是基于局部區(qū)域短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的達(dá)成。很多企業(yè)把市場部和銷售部在組織架構(gòu)上簡單地進(jìn)行并列，并列的結(jié)果是市場部發(fā)揮不了戰(zhàn)略指引作用：上述垂直的方法也不理想，垂直的結(jié)果是雙方的關(guān)系轉(zhuǎn)化成領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的從屬關(guān)系。因為二者的職能定位不一樣，在職能的發(fā)揮上是“非左即右”。

市場部和銷售部的關(guān)系是“策劃和執(zhí)行”的關(guān)系，就像大夫和護(hù)士一樣，都是圍繞病人開展工作，大夫的工作是給出治療方案，護(hù)士需要對病人進(jìn)行護(hù)理和按大夫的處理方案進(jìn)行治療。常說“三分治療七分護(hù)理”，可知護(hù)理對病人治療的重要性。大夫是沒有護(hù)理這個職責(zé)的，如果大夫領(lǐng)導(dǎo)護(hù)士，豈不是大夫也要做護(hù)理工作了!

同時要看市場部職能發(fā)揮的驅(qū)動問題。管理學(xué)上有一個規(guī)律，即某一個層面問題的解決或職能的發(fā)揮，最終取決于其上一級層面。市場部的職能決定其位置必須由總經(jīng)理來確定，市場部職能的發(fā)揮也要靠整個組織系統(tǒng)來驅(qū)動。單靠市場部來推動自身部門職能的發(fā)揮，既不現(xiàn)實，也無可能。

基于上述分析和判斷，我們對未來中國營銷組織的架構(gòu)和管理流程做出規(guī)劃。(見圖4、圖5、圖6)

在營銷組織的規(guī)劃上，將市場部納入戰(zhàn)略層面進(jìn)行設(shè)，歸屬總經(jīng)理管理

營銷中心下達(dá)的方案是經(jīng)過市場部審核的，既包括戰(zhàn)略目標(biāo)，又有戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。在形成方案和決策時，市場部發(fā)揮著重要的調(diào)研、分析研究、前瞻預(yù)測、資源整合的作用，是營銷中心決策的依據(jù)。營銷中心在結(jié)合市場實際情況后形成銷售部的執(zhí)行方案，以營銷中心的名義下發(fā)到銷售部和基層銷售組織。營銷中心和市場部的關(guān)系與鄉(xiāng)政府同派出所的關(guān)系類似，派出所是區(qū)(縣)公安局的派出機(jī)構(gòu)，但服務(wù)對象是地方政府。市場部對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，但服務(wù)對象是營銷中心。

銷售部的成員要真正完成角色轉(zhuǎn)變。從銷售員轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷員

營銷員的稱謂意味著一種思考市場問題方式的變化，意味著工作目標(biāo)不僅是銷量、利潤、客戶開發(fā)或維護(hù)等短期目標(biāo)，同時也肩負(fù)著市場的長期目標(biāo)，如爭取合理的市場競爭地位、區(qū)域品牌推廣、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等長期目標(biāo)。營銷中心在對銷售部下達(dá)的工作目標(biāo)中，對市場的長期目標(biāo)進(jìn)行明確和細(xì)化，在制定相應(yīng)考核時，也同樣有長期發(fā)展方面的考核，確保市場的短期和長期目標(biāo)協(xié)調(diào)同步實現(xiàn)。營銷中心負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)長期和短期、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

市場部獲得信息有兩條途徑：一是銷售人員依照企業(yè)制定的《信息反饋制度》，依照信息緊急程度、市場信息分類進(jìn)行反饋，確保市場部及時獲得足夠的市場信息。二是市場部人員對市場和客戶進(jìn)行走訪，及時了解市場動態(tài)和客戶信息。需要特別指出的是，市場部人員不是銷售人員的直接上級，因而在市場調(diào)研和監(jiān)督銷售的過程中，不能對銷售人員進(jìn)行直接指導(dǎo)和指揮(營銷中心統(tǒng)一安排的培訓(xùn)、促銷活動除外)，除非銷售人員在執(zhí)行營銷中心的有關(guān)方案時發(fā)生了方向上(如主推產(chǎn)品偏差、價格定位、促銷選擇、競爭對象等)的偏離，市場部人員才能依照有關(guān)程序向營銷中心進(jìn)行反映，避免市場部人員在調(diào)研監(jiān)督過程中進(jìn)行指揮，而使銷售人員處于多頭管理。就像全國人大代表可以在某省進(jìn)行調(diào)研，但是不能代替省長發(fā)號施令，盡管全國人民代表大會是國家最高權(quán)力機(jī)關(guān)。

上述解決方案徹底避免了市場部和銷售部的博弈關(guān)系，從管理架構(gòu)和流程上保障了市場部作為戰(zhàn)略部門作用的發(fā)揮，而且在營銷組織決策時起到主導(dǎo)作用，保障了企業(yè)的營銷導(dǎo)向，是未來中國企業(yè)營銷組織管理的方向。不管企業(yè)的管理者如何考慮市場部的建設(shè)問題，有一個根本宗旨是不能變的，那就是企業(yè)要圍繞著市場需求轉(zhuǎn)。企業(yè)要以市場為導(dǎo)向，在營銷組織的建設(shè)上就得保障企業(yè)的營銷導(dǎo)向。只有兼顧市場的長遠(yuǎn)利益和短期目標(biāo)達(dá)成，充分發(fā)揮市場部的戰(zhàn)略指引作用，企業(yè)才能夠走得更遠(yuǎn)。

編輯 可肖