銀行的增長渠道主要有兩種：內(nèi)部有機增長和外部增長。外部增長的主要形式有：完全并購（merger and acquisition，以下簡稱MA）；戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategic alliance，以下簡稱 SA。）；合資（joint venture， 以下簡稱JV）；外包。本文集中分析JV形式在銀行外部擴張?zhí)貏e是跨國擴張中的情況。畢馬威(KPMG)咨詢公司最近就美國公司在未來收入增長中計劃采用的關(guān)鍵戰(zhàn)略，對美國的全球1000家大公司中部分高層主管作過一次考察：其中64％計劃在未來兩年內(nèi)增加SA；52％則計劃建立更多JV；70％認為這類非MA的合作更有助于公司達到增長目標(biāo)，主要吸引力則是可以帶來可觀回報，同時又可分擔(dān)風(fēng)險。該考察發(fā)現(xiàn)，在未來，SA和JV將會作為進入新市場，特別是進入中國的有效戰(zhàn)略手段而被更多公司采用。

10國集團（Group of Ten）對13個工業(yè)化國家金融行業(yè)合并的歷史考察發(fā)現(xiàn)：整個90年代，特別是90年代末，金融機構(gòu)間的合并，包括MA、JV和SA這三種形式都加速增長。MA是同一國家和同一行業(yè)內(nèi)合并的主要形式；但在跨國和跨行業(yè)合并中，MA形式較為少見，而JV和SA則更為普遍。美國占全部13國JV和SA的幾乎一半，但主要限于本國內(nèi)；而其他12個工業(yè)化國家跨國合作的主要形式則是JV和SA，而非MA。

銀行通過合資形式擴張的動因和主要特征

銀行從事JV的動因

JV形式雖然在其他行業(yè)已經(jīng)十分流行，但在銀行業(yè)運用的歷史則相對較短。其主要驅(qū)動因素有三點。第一，股東對業(yè)務(wù)增長，對新產(chǎn)品和新市場擴張的普遍要求。第二，銀行在業(yè)務(wù)增長潛力局限、行業(yè)集中化和利潤邊際趨薄的環(huán)境下，若要在某些產(chǎn)品、業(yè)務(wù)領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位，有必要改變傳統(tǒng)的垂直一體化組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式，采取多方合作模式發(fā)展，優(yōu)勢互補，達到在新地域、新客戶、新技術(shù)和新產(chǎn)品等領(lǐng)域超出自身能力限制的擴張。第三，其他模式的弊端也是JV形式的驅(qū)動因素。MA這種最高層次的合作形式雖然有諸多優(yōu)勢，但銀行MA特別是跨國MA由于監(jiān)管和內(nèi)部管理難度較大，真正成功的只占少數(shù)。美國銀行業(yè)的MA實踐也表明：在過去幾年內(nèi)，通過MA尋求增長的全部銀行中，只有不到一半的股東收益高于市場平均數(shù)，其余的則無法使股東滿意。同時，外資擁有的美國銀行（主要通過MA建立）的盈利性和成本效益均低于當(dāng)?shù)劂y行。而SA也受到其松散合作形式的局限——主要是合作各方的投入難以保證，優(yōu)勢互補的效果難以發(fā)揮。

所以銀行有必要采取一些難度和成本低于MA，同時合作的緊密程度又類似于MA的形式。

JV的主要特征

第一，不同于MA的一方收購另一方，JV通常是兩個或更多機構(gòu)共同出資組建一個新的、獨立于母公司的分離機構(gòu)。第二，不同于SA的協(xié)議形式，JV有投資發(fā)生，它是正式合伙人組成的法律實體，各方之間擁有所有權(quán)關(guān)系。第三，在組織結(jié)構(gòu)緊密程度上，JV處于MA和SA之間，它具有承上啟下的作用。有許多JV是從SA發(fā)展生成，有許多JV最后發(fā)展成為MA。第四，不同于財務(wù)參股形式，JV各方對新的實體不僅有財務(wù)投入，而且從事積極的管理和業(yè)務(wù)活動。第五，不同于MA和SA，JV可以有時間限制，不一定是長久合作。第六，從法律和監(jiān)管角度看，銀行在外國的JV機構(gòu)不同于分行，而類似于子行，它不是該銀行在外國的延伸，而是獨立于母行的實體，并且主要受注冊所在國監(jiān)管法規(guī)監(jiān)管。

JV的主要形式

根據(jù)合作主體JV可以劃分為以下三種形式，及銀行間JV、銀行與非銀行金融機構(gòu)的JV、銀行與非金融機構(gòu)的JV三種形式。

銀行間JV形式

銀行間JV是銀行JV的主要形式。而客戶——產(chǎn)品優(yōu)勢結(jié)合和共享又是其中最典型的驅(qū)動要素和互惠模式。例如英國的匯豐銀行和美國的威爾士戈銀行合資建立的威爾士戈匯豐貿(mào)易銀行。匯豐是世界上最大的跨國銀行之一，并且是跨國現(xiàn)金管理及國際貿(mào)易服務(wù)寡頭之一；威爾士戈則是美國西部最大的地區(qū)銀行之一，在該地區(qū)有大量中小企業(yè)客戶，這些企業(yè)與世界各地，特別是亞太地區(qū)有著活躍的貿(mào)易關(guān)系。該JV使威爾士戈獲得了為其客戶海外貿(mào)易提供一系列服務(wù)的能力；而匯豐也為自己擴大、鞏固了客戶基礎(chǔ)。

由于銀行間在產(chǎn)品和客戶方面的優(yōu)勢是相對的，這又形成了銀行間錯綜復(fù)雜的優(yōu)勢互補機會。例如，在威爾士戈和PNC銀行建立的JV機構(gòu)——PNC房屋貸款公司中，威爾士戈則扮演了產(chǎn)品提供者角色，因為它在房屋貸款產(chǎn)品系列和客戶服務(wù)領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位；而PNC作為綜合性很高的金融機構(gòu)，在美國東部擁有廣大的客戶基礎(chǔ)和分支機構(gòu)，它則以客戶資源優(yōu)勢參與合作。

銀行和非銀行金融機構(gòu)的JV形式

外部合作是銀行從事非銀行金融服務(wù)，主要是保險和投資相關(guān)業(yè)務(wù)的主要渠道。銀行通過和資產(chǎn)管理、保險、證券經(jīng)紀等機構(gòu)合作，可以進入廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。銀行的主要優(yōu)勢是客戶基礎(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)分布、客戶信息、市場開發(fā)手段以及傳統(tǒng)銀行產(chǎn)品；而其他金融機構(gòu)的優(yōu)勢則在于非銀行的金融產(chǎn)品和服務(wù)。

銀行與保險機構(gòu)合作是這類JV的典型案例。就銀行看，銀保合作主要是老客戶/新產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分；而就保險機構(gòu)看，合作主要是老產(chǎn)品/新客戶市場進入戰(zhàn)略的一部分。雙方通過客戶市場與保險產(chǎn)品共享獲得新的收入來源。各機構(gòu)在銀保合作安排上差異很大。但常用方式可根據(jù)緊密程度作如下劃分：第一，銀行向保險機構(gòu)出售或出租客戶信息，由保險機構(gòu)從事市場銷售。這是最為松散和表層的SA。第二，保險代理作為銀行獨立的銷售和服務(wù)機構(gòu)，提供全部市場營銷資源。他們可以安排人員在銀行營業(yè)場所，或在自己營業(yè)場所以銀行品牌推銷保險產(chǎn)品。這種方式對銀行的吸引力在于：以有限的成本，利用保險代理的人員、產(chǎn)品和技術(shù)，迅速在銀行現(xiàn)有客戶中擴大新產(chǎn)品銷售。這是更為緊密的SA。

第三，JV的優(yōu)勢是資本投入、風(fēng)險和管理難度都低于MA，但合作關(guān)系卻比SA更緊密。那些無力購并大型保險代理的小銀行，可通過JV與大型代理建立關(guān)系。其缺陷是，與MA相比，銀行在JV機構(gòu)中對保險業(yè)務(wù)的控制松散；并且在保險銷售利潤趨薄的情況下，這種對半分成方式會進一步縮小雙方利潤。

銀行和非金融機構(gòu)，主要是和IT機構(gòu)的JV形式

IT技術(shù)投入正在成為銀行的一項主要固定投資。相應(yīng)地，外部合作則成為銀行獲得新的技術(shù)手段和進入新的技術(shù)平臺和渠道的有效途徑。JV是這類合作中普遍采用的形式。并且實踐表明，在這方面的合作中，JV這種更正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)比松散的SA更有效。技術(shù)方面JV的主要領(lǐng)域有：網(wǎng)上銀行、電子賬單支付、支票影像、貿(mào)易文件和結(jié)算等。JV的主要模式則是由幾家大銀行作為中心，與高技術(shù)供應(yīng)商建立JV，從事特定技術(shù)開發(fā)。例如：匯豐銀行和德國信息科技公司T系統(tǒng)（T-Systems）JV組建的證券處理服務(wù)銀行。這是一種專為銀行提供交易后處理服務(wù)的銀行。完成于2006年的這項JV是德國第一個這種類型的JV。隨著銀行業(yè)產(chǎn)業(yè)化趨勢的發(fā)展，越來越多的銀行將會集中交易處理等后線操作。銀行除了采用外包形式外，與IT服務(wù)公司組成JV公用設(shè)施銀行將成為一種主要模式。

JV成功的若干要素

一般而言，具有以下目標(biāo)和狀況的銀行更適合采用JV形式實現(xiàn)外部增長。第一，期望快速提高規(guī)模和處理效率。第二，期望保持自己的特長優(yōu)勢，繼續(xù)控制自己的核心資產(chǎn)和客戶。第三，核心競爭優(yōu)勢是客戶管理、品牌、經(jīng)銷，而處理操作規(guī)模和成本成為關(guān)鍵競爭要素。銀行期望集中于客戶服務(wù)等核心業(yè)務(wù)，并期望將處理相關(guān)的固定成本變?yōu)榭勺兂杀?，達到成本縮減目標(biāo)。第四，打算進入新市場/產(chǎn)品等不確定性較大的領(lǐng)域，對這些領(lǐng)域仍處于試水階段。第五，具有通過合作進入新領(lǐng)域的長期計劃，希望建立長久合伙人關(guān)系，但一時難以找到合適MA對象，或MA難度較大。

在實務(wù)中銀行JV成功的關(guān)鍵要素。第一，合伙方一定要有對其他方具有互補性的某種專長可貢獻，JV才能形成新的、具有協(xié)同效應(yīng)的競爭合力，而非各方原有能力的簡單相加。第二，將合作對象作為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系對待。第三，各方短長期目標(biāo)和眼界一致。第四，各方業(yè)績衡量標(biāo)準一致。第五，確定戰(zhàn)略和文化上的共同點，在此基礎(chǔ)上了解IT、財務(wù)、研發(fā)等其他方面的協(xié)同。第五，各方充分按照協(xié)議投入自己專長，而非躲閃或防備其他方。第六，JV機構(gòu)只有帶來持續(xù)業(yè)務(wù)和收入增長，才能維持合作穩(wěn)定、持續(xù)，否則母公司股東會要求終止合作關(guān)系。第六，根據(jù)波士頓咨詢公司BCG考察：JV雙方若在規(guī)模上接近，主要指標(biāo)如分行、雇員數(shù)等差異在30％以內(nèi)，這類JV在削減成本、獲取規(guī)模效益和增加利潤方面往往更有效。

相應(yīng)地，銀行JV失敗的主要要素則正是缺乏以上要素，而最主要的則是未能充分強調(diào)管理、文化差異，以及價值分攤不公正、各方投入不公平，造成合作各方不愿最大限度投入，甚至產(chǎn)生摩擦，致使合作各方優(yōu)勢無法充分發(fā)揮。

（作者單位：中國銀行紐約分行）