在金融風(fēng)暴云譎波詭之際，匯豐銀行(HSBC)能“獨善其身”嗎？在全球經(jīng)濟唱衰悲鳴之時，英倫三島能“鶴立雞群”嗎？于是，正值全球金融危機蔓延惡化之機，帶著這些困惑和疑問，我于近期奔赴倫敦，展開了為期一個月的學(xué)習(xí)考察之旅。通過這次“零距離”接觸，讓我真正領(lǐng)略到一家國際級大銀行在戰(zhàn)略思維、公司治理、風(fēng)險控制、市場營銷和社會責(zé)任等方面的獨到之處，我在這里進行了歸納和總結(jié)，希望為中資銀行的未來發(fā)展、銀監(jiān)部門更好地做好監(jiān)管提出一些思路和建議。

匯豐全球戰(zhàn)略安排的“一二三四五六”路徑選擇

目前，匯豐已經(jīng)在85個國家設(shè)立9500個機構(gòu)，擁有2.3億客戶和33萬員工，而且，引領(lǐng)匯豐的“環(huán)球金融，地方智慧”之理念，更是體現(xiàn)了這家國際頂級金融巨擎的睿智與韜略，注重全球化布局，強調(diào)本土化經(jīng)營，推進一體化戰(zhàn)略，突出屬地化特色，完美詮釋了“矛盾普遍性與特殊性對立統(tǒng)一”的哲學(xué)精髓。

一個戰(zhàn)略核心。所有的戰(zhàn)略計劃都要圍繞能給匯豐創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績增長來構(gòu)建和實施，一句話就是實現(xiàn)優(yōu)異的收入水平。兩個基本判斷。新興市場的增長要快于富有國家的增長；世界貿(mào)易的增長要快于各國GDP的增長。三種參與模式?？缭剿锌蛻羧旱娜轿环?wù)銀行，具體客戶細分中的針對性服務(wù)方案，小規(guī)模、區(qū)域性的存在以配合全球網(wǎng)絡(luò)。四大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。個人金融業(yè)務(wù)、商業(yè)銀行、公司投行業(yè)務(wù)、私人銀行，截止2007年末，客戶群占比分別為24%、30%、25%和6%。五大地區(qū)總部。匯豐在不斷完成全球擴張并購后，已形成亞太、歐洲、中東、北美和拉美五大區(qū)域中心。其中，亞太和歐洲對其集團的利潤和貢獻度已達86%。而且，HSBC也非常看好中東和拉美的市場潛力。六條并購經(jīng)驗。一是分散系統(tǒng)風(fēng)險。如20世紀80～90年代的一系列收購，使匯豐迅速打開與壯大在北美、歐洲和亞太的市場，既成功化解亞洲金融風(fēng)暴，又分享到歐美經(jīng)濟增長的成果，同時又保持了雄厚的資金實力和充足的流動性。二是注重盈利潛質(zhì)。1992年，收購英國Midland Bank就是成功案例，不到五年，該行從“丑小鴨”變成了“金鳳凰”。三是高附加值并購。要考慮客戶群構(gòu)成，銀行系統(tǒng)對接和區(qū)域市場潛能。如并購中東金融機構(gòu)，就是要為石油大亨們提供先進的金融服務(wù)，進而提升自身的業(yè)績。四是逆周期操作。如在亞洲金融蕭條時期，匯豐于1995年收購韓國漢城銀行，以時間換空間。五是成本收入比。匯豐對所有的并購行為都要引進成本收入的測算，有時候，雖然短期看成本高了點，但是長期成長性較好，這源于“放長線，釣大魚”。六是與地方人文的契合。任何并購?fù)瓿梢院?，其市場、客戶、員工仍是以當(dāng)?shù)貫橹鳎幚砗门c被購方的無縫對接和有機整合，是決定并購最終效果的關(guān)鍵所在，匯豐深諳其道。

匯豐幸免金融風(fēng)暴的八大因素

在這場百年不遇的金融風(fēng)暴中，許多國際知名的金融機構(gòu)陷入了生存危機，有的已經(jīng)轟然倒下，然而匯豐卻有一種“天下皆醉，唯我獨醒”的霸氣，迄今為止，不但沒有傷筋動骨，反而歷久彌堅。從我對匯豐多角度的觀察和解讀，歸納起來，至少有八大因素成全了她能夠幸免于這次金融海嘯的沖擊。

審慎保守的治理文化。作為一家成立于香港的銀行，匯豐從骨子里就帶著東方的文化背景。如不要鋌而走險，要量力而行；有多少錢，辦多大事；先積蓄，再消費等等。因此，匯豐非常注重自身的財務(wù)規(guī)劃，始終保持適宜的資本充足率（9%以上）、適當(dāng)?shù)牧鲃有员嚷剩?0%左右）和適度的杠桿比率（10倍以下），強調(diào)長期穩(wěn)定的資金來源，一直重視傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的占比，這些都是抵御風(fēng)險的根基和屏障?，F(xiàn)在看來，只有這種穩(wěn)健型的經(jīng)營方針才能筑就長青基業(yè)。

健全完善的風(fēng)險框架。在集團總部，獨立的集團風(fēng)險功能根據(jù)授權(quán)對匯豐在全世界的風(fēng)險進行高層的集中管理，包括五大風(fēng)險，即信貸風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險和聲譽風(fēng)險。對各國和各條線的信貸權(quán)限進行匯總和分析，確保資本在全球的合理化配置，并對個人權(quán)限的使用進行獨立的審查，并定期向董事會、集團審計委員會和監(jiān)管機構(gòu)提交報告，尤其是環(huán)球銀行風(fēng)險和系統(tǒng)性風(fēng)險。如，他們在2007年2月就預(yù)警美國的次貸風(fēng)險，并迅速采取措施，保證銀行安全。

縝密有序的控制體系。匯豐通過三級控制，有效地防范和化解潛在的各類風(fēng)險。一級控制主要通過人手一份的業(yè)務(wù)操作手冊中確立的程序和制度。二級控制依賴管理層和管理人員的監(jiān)督，包括合規(guī)功能的指導(dǎo)。三級控制是內(nèi)部審計獨立審查。三道防線各就各位，責(zé)權(quán)明晰，尤其是獨立的報告路線，更使得這種控制有效、有力、有權(quán)威。

完備高效的合規(guī)政策。集團對全轄的合規(guī)提出四條“鐵律”，并通過各級合規(guī)經(jīng)理督促實施。一是集團及分支機構(gòu)必須做到“高標(biāo)準的誠實和公平交易”，并“以必要的技能審慎行事”。二是無論在何地從事業(yè)務(wù)，必須遵守相關(guān)法律、條例和市場規(guī)則。三是必須立即糾正不規(guī)范的行為，以將損失或名譽影響最小化。四是首席行政官和各級管理層對確保法律、條例和規(guī)則的遵守負責(zé)。另外，五大地區(qū)的合規(guī)經(jīng)理同時向本地業(yè)務(wù)負責(zé)人和集團合規(guī)負責(zé)人雙線報告，并為條線經(jīng)理提供顧問服務(wù)。

獨立權(quán)威的內(nèi)部審計。匯豐有著名的內(nèi)審三原則。即內(nèi)部審計功能必須獨立、客觀；內(nèi)審可以有進入各業(yè)務(wù)條線或板塊的自由和權(quán)利；內(nèi)審對程序及其遵守情況提出看法，但不執(zhí)行建議。在審計過程中，按照以風(fēng)險為本的原則選擇被審計的業(yè)務(wù)單元，一般以18個月至3年為一周期，管理層必須在六個星期內(nèi)對審計報告作出回應(yīng)，回應(yīng)必須包括執(zhí)行的時間表或要求免于執(zhí)行審計建議的請求。而建議執(zhí)行完成后，必須由業(yè)務(wù)負責(zé)人核實，并在下一次審計時接受檢查。

嚴格科學(xué)的資本管理。匯豐集團的風(fēng)險資本管理策略是保持充足資本的基礎(chǔ)，以維持業(yè)務(wù)發(fā)展及隨時滿足資本要求。匯豐銀行業(yè)務(wù)條線的配置資本戰(zhàn)略目標(biāo)以經(jīng)濟利潤為基礎(chǔ)，充分考慮監(jiān)管資本要求、經(jīng)濟資本需求和資金成本追求，并不斷嘗試在有利的資本結(jié)構(gòu)與較高的資本收益之間尋求一個穩(wěn)健的平衡。而且從2008年開始，匯豐開始執(zhí)行巴塞爾Ⅱ的規(guī)定，采用內(nèi)部評級法度量信用風(fēng)險資本，用標(biāo)準法計量市場風(fēng)險和操作風(fēng)險。由于有健全的資本管理機制和多元的資本補充渠道，匯豐的資本充足率始終大大高于8％（2007年資本充足率為9.3%），這也是她能夠在金融風(fēng)暴中巋然不動的“定海神針”。

充沛自如的流動比率。匯豐集團上下非常重視流動性管理，而這次全球流動性不足引發(fā)的金融危機，恰恰襯托出匯豐在流動性方面是一個非常成功的案例。其實，除了穩(wěn)健、保守的財務(wù)指導(dǎo)思想外，匯豐還得益于平時長效的流動性管理。具體來講，一是按主要貨幣預(yù)測不同壓力測試得到現(xiàn)金流需求，評估必需的流動資產(chǎn)水平；二是維持多元化的資金來源；三是根據(jù)銀行內(nèi)部和監(jiān)管機構(gòu)的規(guī)定監(jiān)控資產(chǎn)負債水平；四是對存款債務(wù)的期限和集中度進行分析管理；五是實施及時的債務(wù)融資安排；六是制定資金應(yīng)急計劃。目前，匯豐的整體流動性比率在20％左右，存貸比85％左右，遠遠優(yōu)于其他國際大型銀行的水平（Barclays和RBS的存貸比都高于120％，已被國有化的北巖銀行曾高達170%）。

遍布全球的網(wǎng)點分布。匯豐在85個國家擁有9500個網(wǎng)點，覆蓋五大洲，按照“東方不亮西方亮”的原則和“不要把所有雞蛋放在一個籃子里”的策略，這種全球化布局既有利于業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，更有利于風(fēng)險的多極化釋放。如，上世紀90年代末的亞洲金融風(fēng)暴雖然波及到匯豐的亞太業(yè)務(wù)，但歐美地區(qū)卻毫發(fā)未損。而這次次貸引發(fā)的金融地震，也給匯豐北美以及歐洲的業(yè)務(wù)造成了一定的風(fēng)險沖擊，但是新興市場國家又彌補了這種潛在損失，尤其是中國、印度、巴西及中東地區(qū)，對匯豐躲過這次金融浩劫功不可沒。

匯豐行冠全球領(lǐng)先創(chuàng)新之處

匯豐作為一家國際型大銀行集團，在公司治理、管理架構(gòu)、市場開發(fā)、營銷模式和社會責(zé)任等方面都具有獨到之處和領(lǐng)先之勢。下面，我從九個方面進行詮釋，希望匯豐的經(jīng)驗?zāi)軌虺蔀橹匈Y金融機構(gòu)的“點睛之筆”。

公司治理。匯豐的董事會有6名執(zhí)行董事和12名非執(zhí)行董事組成，他們分別來自6個國家（2名女性），任期不超過9年，且每3年選舉1次。下轄5個專門委員會，并至少由一名董事牽頭，除了管理、審計、薪酬和提名4個委員會以外，匯豐專門設(shè)有可持續(xù)性委員會，由2名獨立非執(zhí)行董事掛帥，負責(zé)監(jiān)督集團的可持續(xù)性和社會責(zé)任活動，就業(yè)務(wù)對環(huán)境和社會的影響以及道德問題等事項對董事會進行顧問和指導(dǎo)。每年至少舉行五次會議，這充分說明匯豐對可持性發(fā)展和應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任的高度重視。

管理架構(gòu)。按照矩陣式和事業(yè)部制，匯豐通過四大條線和五大區(qū)域進行縱橫式復(fù)合管理，風(fēng)險、內(nèi)審等突出條線報告的獨立性，合規(guī)、營銷等則明確條塊報告的雙向性，減少博弈成本，提升控制水平。

環(huán)球金融。匯豐提出的“以新興市場為導(dǎo)向，以融資為核心的批發(fā)銀行”作為戰(zhàn)略中樞，非常強調(diào)在“joining-up”文化的引領(lǐng)下，與匯豐的所有客戶群建立鏈接，以八條核心產(chǎn)品業(yè)務(wù)線在五大地區(qū)進行“交融式”銷售與管理，并最終形成一個環(huán)繞地球的服務(wù)鏈條。截止2008年上半年，環(huán)球金融同比增長37％，對集團貢獻度達26％。

品牌匯豐。匯豐對品牌的建設(shè)已經(jīng)從粗淺的廣告宣傳轉(zhuǎn)向通過以品牌為核心的營銷去拓展全球業(yè)務(wù)，并逐步實現(xiàn)從“管理品牌”到“管理依靠品牌”的跨越。HSBC提出：所有銀行都能得到錢，但并不是所有銀行都能得到人。他們深信，不同人才的匯聚、不同思想的匯融才是進步與成功的根本動力。尤其是對不同文化、不同民族的地區(qū)和人民，匯豐非常注重挖掘本土化的價值，讓HSBC植根于世界的每一個角落，追尋“大同”而又“大不同”，這或許是對匯豐品牌的最佳描述。

客戶體驗。匯豐非常重視客戶忠誠度的培育，其中核心就是強調(diào)客戶在匯豐的體驗與感受。他們認為，客戶體驗是一個銀行實際表現(xiàn)與激發(fā)的熱情的混合體，在與客戶接觸的整個過程中，對照客戶期望對其進行衡量與管理。匯豐提出，銀行不僅僅只看到賬戶，更要全面地了解客戶，要把從每個客戶那里學(xué)到的東西來去幫助更好地服務(wù)于另一個客戶。運用人員和產(chǎn)品，輔之以多種服務(wù)方式和業(yè)務(wù)措施，先提升客戶的預(yù)期，再總結(jié)他們的體驗，最后達到增加忠誠度的目的。

市場細分。匯豐特別注重差異化服務(wù)，按照“金字塔”分布模型，將市場劃分為四個等級，包括公司類客戶和個人消費者。下圖是英國公司類市場細分的概況。

匯豐統(tǒng)計認為，不到20％的客戶創(chuàng)造了80％的價值，而有將近30％的客戶根本不創(chuàng)造甚至是負價值，因此，他們對市場細分后的客戶群進行精細化管理，力求實現(xiàn)成本最小化、收益最大化。

第一直銷。匯豐旗下的第一直銷可以說是銀行服務(wù)的一次革命，它利用在線網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)驅(qū)動，將不同的銷售渠道進行整合，鎖定目標(biāo)客戶群，以客戶體驗為切入，以客戶教育為保障，以量身定做為標(biāo)桿，為客戶提供從頭到尾的安全在線服務(wù)，而且提出讓第一直銷成為客戶進行研究、交易和互動的首選。目前，主要通過網(wǎng)上銀行、電話中心和移動手機等方式進行，且注冊客戶已達100萬，76％的客戶注冊網(wǎng)銀，31％使用短信服務(wù)，53％的第一直銷客戶經(jīng)常使用網(wǎng)絡(luò)銀行，在線滿意度高達86％。這種銷售和服務(wù)模式的確是銀行業(yè)未來的主流方向。

社會責(zé)任。無論是從年報里，還是高管的談話中，匯豐都體現(xiàn)了對自身可持續(xù)發(fā)展的關(guān)心和社會責(zé)任的關(guān)注。匯豐規(guī)劃了集團的可持續(xù)戰(zhàn)略，從2006年7月開始，啟動實施“赤道原則”，并將是否“可持續(xù)”列為重要的風(fēng)險評估內(nèi)容。HSBC提出了經(jīng)濟責(zé)任、環(huán)境責(zé)任和社會責(zé)任“三位一體”的可持續(xù)發(fā)展框架。這充分顯示了匯豐作為一個國際級大銀行，注重經(jīng)濟利益的同時，對社會責(zé)任的高度重視，更體現(xiàn)了HSBC品牌價值的內(nèi)涵。

監(jiān)管合作。匯豐在全球接受約500個不同監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)管，而且各地的監(jiān)管口徑也不盡相同，但匯豐本著“以不變應(yīng)萬變”的原則，能非常妥善地處理好與當(dāng)?shù)乇O(jiān)管部門的溝通與協(xié)調(diào)。首先，集團總部與英國監(jiān)管當(dāng)局英國金融服務(wù)管理局（FSA）建立了高度緊密和順暢的工作關(guān)系，由合規(guī)部門專線聯(lián)系。審計、信貸和財務(wù)是重點關(guān)注的領(lǐng)域。其次，要求各地區(qū)總部或分支機構(gòu)必須先了解當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)管政策和環(huán)境，再去開展業(yè)務(wù)，避免監(jiān)管成本的發(fā)生。還有，匯豐從上到下都強調(diào)要采取“誠實、主動、積極”的態(tài)度與監(jiān)管當(dāng)局進行交流，包括集團層面每季一次與FSA的內(nèi)外審聯(lián)動會議，經(jīng)常邀請全球各地的監(jiān)管人員到匯豐進行考察培訓(xùn)，以期是監(jiān)管機構(gòu)更多地了解匯豐，這跟我們銀監(jiān)會提出的KYC（了解你的客戶）、KYB（了解你的客戶業(yè)務(wù)）不謀而合。

對中國商業(yè)銀行及監(jiān)管的啟示

對商業(yè)銀行經(jīng)營的啟示

堅定國際化戰(zhàn)略。中資銀行要以匯豐為標(biāo)桿，堅持“走出去”，通過設(shè)立分支機構(gòu)實現(xiàn)有機增長，通過兼并收購實現(xiàn)無機增長，要抓住全球經(jīng)濟一體化帶來的機遇，分“兩步走”。第一步，哪里有中國人，哪里就有我們的機構(gòu)；第二步，哪里有人，哪里就有我們的存在。通過走國際化之路，樹立我們中國銀行業(yè)的新形象，提升我們中國金融業(yè)的話語權(quán)。

堅持差異化布局。要本著“門當(dāng)戶對”的原則，根據(jù)目標(biāo)客戶群選擇國際化路徑?？偟乃悸窇?yīng)該是，發(fā)達國家能看到我們的網(wǎng)點，新興地區(qū)能享受我們的服務(wù)，貧弱居民能領(lǐng)略到我們的責(zé)任。大型銀行要利用這次金融風(fēng)暴轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C”，通過收購兼并，加速挺進歐美等發(fā)達地區(qū)；中小股份制銀行要在“練好內(nèi)功”的基礎(chǔ)上，穩(wěn)健進入新興市場經(jīng)濟國家，在“與狼共舞”中實現(xiàn)雙贏。

堅守傳統(tǒng)型經(jīng)營。對我們中國銀行業(yè)來講，剛剛完成“鳳凰涅磐”，扎實做好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，審慎推進綜合經(jīng)營，守住資本充足要求，強化流動比率管理，都是非常重要的，這也的確是有效規(guī)避和應(yīng)付金融風(fēng)險和危機的有力保障。

堅決隔離開風(fēng)險。金融海嘯和匯豐幸免，從正反兩方面告訴我們：妥善處理好不同性質(zhì)業(yè)務(wù)之間的風(fēng)險隔離，避免傳染效應(yīng)引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險是多么的關(guān)鍵。隨著全球經(jīng)濟一體化，銀行業(yè)也逐步實現(xiàn)市場全球化，業(yè)務(wù)綜合化和服務(wù)現(xiàn)代化，以及本外幣聯(lián)動，傳統(tǒng)與新興業(yè)務(wù)聯(lián)動和發(fā)達與欠發(fā)達地區(qū)聯(lián)動的“合縱聯(lián)橫”式發(fā)展，為此，做好不同業(yè)務(wù)之間的風(fēng)險防范和有效隔離就顯得非常重要，從而避免“多米諾骨牌”效應(yīng)的產(chǎn)生。

堅信創(chuàng)新型發(fā)展。 匯豐始終沒有停止對創(chuàng)新的追求，包括體制機制、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)方式和綜合經(jīng)營，但是卻沒有步其他金融機構(gòu)因不當(dāng)創(chuàng)新而引發(fā)的巨大風(fēng)險之后塵，奧妙就在于匯豐能很好地處理“創(chuàng)新與合規(guī)“、“創(chuàng)新與監(jiān)管”、“創(chuàng)新與可持續(xù)”的關(guān)系，不搞為創(chuàng)新而創(chuàng)新的“花架子”，甚至不惜代價地濫創(chuàng)新，而是結(jié)合自身的風(fēng)險控制能力、客戶的個性化需求和市場的檢驗效果來決定創(chuàng)新什么和如何創(chuàng)新的問題，這對我們中資商業(yè)銀行來講，就是科學(xué)處理好“在創(chuàng)新中發(fā)展，在發(fā)展中創(chuàng)新”的辨證關(guān)系。

對監(jiān)管工作的啟示

原則導(dǎo)向型監(jiān)管是方向。原則監(jiān)管可以讓被監(jiān)管機構(gòu)主動參與到監(jiān)管過程中去，內(nèi)審合規(guī)部門要發(fā)揮更大作用，強調(diào)市場紀律的培育，強調(diào)高管層的責(zé)任。匯豐的經(jīng)驗告訴我們，監(jiān)管越原則，銀行越規(guī)則；監(jiān)管越放權(quán)，銀行越慎權(quán)；監(jiān)管越理解，銀行越理性。這或許只有“好銀行”才能做到，但是，它代表著監(jiān)管的未來，不能因為個別國家、個別銀行出問題而否定原則監(jiān)管的方向。

資本充足率監(jiān)管是法寶。由于資產(chǎn)擴張的剛性與資本補充的柔性存在“時差”，如何確保資本金能及時、足額地跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，是監(jiān)管部門需高度關(guān)注的重點指標(biāo)。8％的底線要力保，根據(jù)風(fēng)險狀況，可以實施差別比率，對高風(fēng)險機構(gòu)則要求高資本充足。

流動性指標(biāo)監(jiān)管是生命。HSBC的經(jīng)驗告訴我們，加強流動性管理和比率的控制是確保一家銀行能持續(xù)經(jīng)營和長久發(fā)展的重要保證。銀行本身就是高負債行業(yè)，流動性相當(dāng)于身體中的血液，如果不能有足夠的流動資金，就意味著一個人很可能得貧血或其他疾病。因此，F(xiàn)SA擬針對英國的金融機構(gòu)將開始監(jiān)控流動性指標(biāo)（過去沒有），我們中國則要完善這一指標(biāo)。

跨境并表類監(jiān)管是手段。隨著金融機構(gòu)紛紛走出國門，如何承擔(dān)好母國監(jiān)管，并協(xié)調(diào)處理好與分支機構(gòu)所在國的監(jiān)管聯(lián)動，是我們銀監(jiān)部門需要解決的問題。令人欣喜的是，我們已經(jīng)與數(shù)十個國家和地區(qū)簽署了監(jiān)管備忘錄，對統(tǒng)一監(jiān)管標(biāo)準、協(xié)同監(jiān)管措施、共同控制風(fēng)險是非常重要的。另外，關(guān)于并表監(jiān)管問題，未來銀行業(yè)會走向多元化經(jīng)營之路，根據(jù)匯豐滿足FSA的有關(guān)做法，并表監(jiān)管對控制系統(tǒng)風(fēng)險，監(jiān)測資本充足狀況，監(jiān)督流動性指標(biāo)和敞口比例等都是必需的，銀監(jiān)會也出臺了關(guān)于并表監(jiān)管的指引，這都為更好地在商業(yè)銀行市場全球化、業(yè)務(wù)綜合化下實施科學(xué)有效的監(jiān)管奠定了基礎(chǔ)。

創(chuàng)新主導(dǎo)型監(jiān)管是歸宿。商業(yè)銀行在創(chuàng)新，監(jiān)管工作也要創(chuàng)新。一方面，監(jiān)管當(dāng)局對商業(yè)銀行的各類創(chuàng)新進行監(jiān)控，以控制它們的非理性創(chuàng)新；另一方面，對自身監(jiān)管流程、方式、方法也要進行創(chuàng)新，革新不適應(yīng)市場變化的舊思路，老辦法，推出順應(yīng)銀行需求的新理念、新手段，以監(jiān)管創(chuàng)新促進業(yè)務(wù)創(chuàng)新，以監(jiān)管變革推動市場發(fā)育，進而實現(xiàn)原則導(dǎo)向監(jiān)管下，商業(yè)銀行理性創(chuàng)新的良好氛圍與格局。

（作者系天津銀監(jiān)局副局長）