如果店長業(yè)務(wù)不熟，中基層員工管理和操作也不熟，那還不如趁早關(guān)門大吉，免得影響企業(yè)品牌。這是基礎(chǔ)，否則，其他都只能是奢談。

趕鴨子上架

比倫比薩(化名)是京城一家著名的西餐連鎖企業(yè)。近年來，出于發(fā)展和競爭的需要，比倫加快了擴張的腳步，市場份額明顯增長。

但這同時也帶來了一個很大的問題：一方面，企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)需要時間；另一方面，招聘外部高級人才也越來越困難，企業(yè)人才捉襟見肘。在迫不得已的情況下，原來需要培訓(xùn)一年以上才能上崗的單店管理人員，現(xiàn)在半年不到就被迫上任了。

面對這一問題，企業(yè)基本不可能根治或者一蹴而就，除非企業(yè)調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略——要么你像蘇寧一樣未雨綢繆，在企業(yè)大規(guī)模擴張的前幾年，就早早地招募并培訓(xùn)一大批管理人才；要么你就老老實實放慢擴張腳步，循序漸進地慢慢擴張。

生手上任，既缺少店長必備的理論知識，更缺乏豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。因此，必須在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭。

總部首先要給新店和新店長“搭團隊、降指標(biāo)”，給予一個合理的緩沖時間和學(xué)習(xí)時間；其次，給予新店長更多的幫助和支持，幫助新店長在保證店面正常運轉(zhuǎn)的同時，“在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”；第三，督促并考核新店長盡快完善知識結(jié)構(gòu)。

兩個前提：搭團隊，降指標(biāo)

1 搭團隊：配置熟練的中基層員工

如果店長業(yè)務(wù)不熟，中基層員工管理和操作也不熟，那還不如趁早關(guān)門大吉，免得影響企業(yè)品牌。這是基礎(chǔ)，否則，其他都只能是奢談。

2 降指標(biāo)：調(diào)低財務(wù)考核指標(biāo)

既然新店長業(yè)務(wù)不熟，在先期考核財務(wù)指標(biāo)時，可以適當(dāng)調(diào)低考核標(biāo)準(zhǔn)，以給予一定的緩沖時間。但也不可調(diào)得過低，否則，考核便失去了意義。例如，上任的前兩個月，可以設(shè)為正常指標(biāo)的60％；第3、4個月，可以調(diào)高為70％……

總部：手把手帶訓(xùn)，嚴(yán)格考核

區(qū)域經(jīng)理變身“大店長”，手把手帶訓(xùn)

作為直接上級，區(qū)域經(jīng)理首先要幫助新店長們完成角色轉(zhuǎn)換，讓他們由原來僅關(guān)注自己的崗位職責(zé)，上升到對整個店面的經(jīng)營和把控上；其次，在實際店面營運中，去幫助他們學(xué)習(xí)如何管理和駕馭整個店面，最后，每天都要進行機會點的溝通，并對店長需要關(guān)注的點進行重點分析。

簡單地說，就是區(qū)域經(jīng)理需要把自己做店長時的經(jīng)驗，尤其是店面經(jīng)營中關(guān)鍵點的把握，手把手地交給新店長。這一工作不難，但需要區(qū)域經(jīng)理十二分的細心和耐心。

需要提醒的是，區(qū)域經(jīng)理應(yīng)要求店長定期匯報工作，一般以一周為周期為宜，并切實提供一些可行的建議。

組建督導(dǎo)團，加大巡查力度和頻次

如果業(yè)務(wù)不熟的新店長過多，公司則可以抽調(diào)熟練的店長和區(qū)域經(jīng)理組建督導(dǎo)團，定期督導(dǎo)。

比如，總部可以抽調(diào)3個區(qū)域經(jīng)理和4個熟練店長組成督導(dǎo)團，列出排班表，定期巡店督導(dǎo)。

同時，針對各家新店出現(xiàn)的共同問題，可以有針對性地巡店，集中解決普遍性問題。

督導(dǎo)巡店時，要準(zhǔn)確記錄門店運營的具體情況及存在的問題，量化評估門店的運營狀況，并以此作為日后門店考核的重要依據(jù)。

補齊落下的培訓(xùn)，嚴(yán)格考核執(zhí)行力

“出來混，遲早是要還的?！睄徢芭嘤?xùn)落下的東西，上崗后還得補上。

考慮到新店長初期工作繁忙，學(xué)習(xí)意識不夠，強制性的學(xué)習(xí)還是需要的。雖不至于用上老虎凳、辣椒水，但必須設(shè)立嚴(yán)格的考核周期和考核項目。比如，新店長每月述職時進行考試，根據(jù)考試成績給予獎懲。

特別強調(diào)的是，總部和區(qū)域經(jīng)理要高度重視對新店長執(zhí)行力的考核。比如，單店因為成本過高，督導(dǎo)部給出了削減成本的3個解決方案后，新店長是否執(zhí)行了?執(zhí)行的效果如何?因此，圍繞解決方案，要對新店長進行監(jiān)督、考核，并給予相應(yīng)的獎懲。

新店長本身業(yè)務(wù)就不熟，如果還不能把督導(dǎo)給出的解決措施執(zhí)行到位，我真的該懷疑這店還能不能經(jīng)營下去了。

店長：盡快掌握門店經(jīng)營的技巧

新店長上任后，面臨著兩大挑戰(zhàn)：

一是如何管理好員工，快速開展工作。這就需要店長通過組建核心團隊，利用核心員工的影響力；

二是如何快速了解店面的運營情況，發(fā)現(xiàn)并能主動解決問題。這就需要店長在總部支持外，充分發(fā)揮集體的智慧。

1 組建核心梯隊

新店長上任，“人生地不熟”，如果能挑選出店面中的部分核心人員，組建成核心梯隊，帶好并利用這部分人來影響團隊其他人員，管理起來將會事半功倍。

說到此，如果總部能夠在內(nèi)部建立起梯隊人才戰(zhàn)略，將人才按梯隊分級，則可無形當(dāng)中增加店面的業(yè)務(wù)推動力，同時也簡化新店長的管理難度，還有利于后續(xù)人員的替補。一舉三得。

2 典型問題，全員案例分析

案例分析要分出3個角度：如何完善流程；如何規(guī)范店面制度，包括獎懲；如何提升員工。

案例分析會一結(jié)束，則要立即著手完善相應(yīng)的制度，并追究個人技能方面的責(zé)任。如此，能不斷解決個人的心態(tài)問題，打通員工對問題的認(rèn)識。

此外，新店長還要重視召開定向會議，隨時糾偏員工的思想和理念。比如員工的服務(wù)不及時、不到位，對事情的態(tài)度不一致等等。

3 建立崗位的備忘錄

這一點非常重要。所謂崗位備忘錄，通俗地講，就是員工，尤其是部門經(jīng)理、主管每天在工作中遇到問題時的心得和體會。

比如，今天老顧客吃了飯卻不滿意，相關(guān)人員就要在備忘錄中分析問題出在哪里、怎么解決以及今后怎么避免等等。

備忘錄通常有兩種方式：一是嚴(yán)格按照流程節(jié)點來寫；二是以崗位為基點，按照每個工作日的得失總結(jié)來寫。新店長管理可以按照后者來做備忘錄

相關(guān)鏈接：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，指的是跟業(yè)務(wù)直接有關(guān)的數(shù)據(jù)，是業(yè)務(wù)工作通過財務(wù)直接量化的指標(biāo)，比如客流量、產(chǎn)值指標(biāo)、收入指標(biāo)、利潤、人力成本。它是跟績效直接關(guān)聯(lián)的，會影響到店長的收入和工作積極性，也是評估一個店面是否良性運轉(zhuǎn)的基本依據(jù)。

管理數(shù)據(jù)，則是指輔助業(yè)務(wù)開展影響業(yè)務(wù)收入的數(shù)據(jù)，比如客戶投訴率、客戶滿意度、員工滿意度、客戶回頭率等等。它雖然不能直接反映到經(jīng)營業(yè)績上，但它會影響店面未來業(yè)務(wù)收入的增長，并影響到經(jīng)營風(fēng)險的管控。

很多連鎖企業(yè)在考核店長時，都只重視業(yè)務(wù)指標(biāo)的考核，店長在提高積極性的同時也常常急功近利。這一點對贏利需求更為強烈的新店長尤其明顯。如果新店長能多挖掘一下管理相關(guān)的數(shù)據(jù)，真正關(guān)注客戶和員工，或許你能收獲更多。