傳統(tǒng)生意受阻

成立于1998年的湖南長(zhǎng)沙晉天商貿(mào)，一直做中高檔小家電的經(jīng)銷(xiāo)生意，秦總手頭也有了好幾家大牌小家電廠家的經(jīng)銷(xiāo)權(quán)，業(yè)務(wù)方向主要集中在傳統(tǒng)流通領(lǐng)域和團(tuán)購(gòu)禮品市場(chǎng)，營(yíng)業(yè)門(mén)市部則集中在長(zhǎng)沙高橋和紅星市場(chǎng)。

中高檔小家電在周邊縣鄉(xiāng)市場(chǎng)的空間也不大，重點(diǎn)還得做城市市場(chǎng)。但城市家電市場(chǎng)基本被國(guó)美、蘇寧、通程這類(lèi)專(zhuān)業(yè)型家電大賣(mài)場(chǎng)所占據(jù)，秦總也不愿意被這些大賣(mài)場(chǎng)盤(pán)剝，一直以來(lái)固守傳統(tǒng)的流通批發(fā)生意?？涩F(xiàn)在大賣(mài)場(chǎng)已成主流，秦總不想低三下四地求著那些賣(mài)場(chǎng)，那么未來(lái)的生意還能怎么做呢?

最近火爆的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物給了秦總一個(gè)啟發(fā)：能不能建立一個(gè)購(gòu)物平臺(tái)，直接面向消費(fèi)者?消費(fèi)者在線訂貨后，通過(guò)物流快遞公司送貨上門(mén)，采取通行的支付寶或是快遞公司代收貨款。然后，建立客戶(hù)管理體系，不斷引進(jìn)新品，提升客戶(hù)的滿意度，慢慢培養(yǎng)他們的消費(fèi)習(xí)慣，最終直接掌握一個(gè)龐大的消費(fèi)者直銷(xiāo)群體。一旦成功，就能繞開(kāi)常規(guī)的終端和分銷(xiāo)渠道，建立一個(gè)自己可以直接掌控的客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)，再結(jié)合自己在產(chǎn)品選擇和上游進(jìn)貨方面的優(yōu)勢(shì)，就能打出一片新天地。

大手筆做電子商務(wù)

一番市場(chǎng)調(diào)查后，秦總放大了他的計(jì)劃——市場(chǎng)不僅僅只局限在長(zhǎng)沙，而是擴(kuò)大到長(zhǎng)沙周邊的株洲和湘潭。一則長(zhǎng)株湘潭將要實(shí)現(xiàn)一體化，連成城市群；二則與一些同行溝通過(guò)這個(gè)想法，大家都比較有興趣，紛紛要帶產(chǎn)品加入?？磥?lái)局勢(shì)一片大好。

說(shuō)干就干，秦總從現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員中選拔了些底子不錯(cuò)的，組成新電子商務(wù)部門(mén)，又高薪從當(dāng)?shù)匾患揖W(wǎng)絡(luò)廣告公司挖了一位業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)做新部門(mén)的負(fù)責(zé)人。接下來(lái)，建設(shè)網(wǎng)站、上傳商品、聯(lián)系物流快遞公司，網(wǎng)絡(luò)、電臺(tái)及平面媒體的廣告發(fā)布。轟轟烈烈兩個(gè)月過(guò)去后，網(wǎng)站和業(yè)務(wù)流程基本成型，連續(xù)性的廣告投入帶來(lái)了客人，慢慢也有些業(yè)務(wù)了。

問(wèn)題重重 關(guān)門(mén)大吉

但好景不長(zhǎng)，僅僅半年之后，秦總不得不關(guān)閉了這個(gè)部門(mén)，全面停止進(jìn)軍電子商務(wù)的計(jì)劃。為什么秦總的宏圖大計(jì)這么快就終止了?

1 廠家反對(duì)。

在廠家看來(lái)，這就是不折不扣的跨地區(qū)竄貨行為。

網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售傳播范圍很廣，不但是長(zhǎng)株湘，甚至廣東廣西都有顧客找上來(lái)，這對(duì)秦總來(lái)說(shuō)是拓展銷(xiāo)售地域，但其他地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)此意見(jiàn)較大，紛紛向廠家投訴。網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)的產(chǎn)品定價(jià)要遠(yuǎn)低于市場(chǎng)零售價(jià)，對(duì)廠家三令五申的價(jià)格體系造成了沖擊，所以，廠家嚴(yán)令秦總有所控制，約定銷(xiāo)售區(qū)域，維護(hù)整體價(jià)格體系的穩(wěn)定。

2 快遞公司帶來(lái)的麻煩。

顧客在網(wǎng)上下訂單后，商品的配送是由快遞公司承包的，但快遞公司的服務(wù)態(tài)度無(wú)法保證，尤其是裝卸導(dǎo)致的商品損壞，快遞公司推說(shuō)是賣(mài)家問(wèn)題，于是顧客直接要求退貨，但快遞公司又不現(xiàn)場(chǎng)受理退貨，則又轉(zhuǎn)給晉天商貿(mào)。

這來(lái)回一折騰，消耗了時(shí)間、精力、費(fèi)用之后，還不能確定這貨究竟是在誰(shuí)手里出的問(wèn)題。有些顧客非常惱怒，堅(jiān)決要求退貨，并大量散布負(fù)面輿論，網(wǎng)絡(luò)上的顧客留言區(qū)里到處都是顧客的投訴和責(zé)罵。公司里的網(wǎng)管雖然及時(shí)清除了，但憤怒的顧客更加不滿，猛烈地在其他網(wǎng)絡(luò)論壇上發(fā)帖，使晉天商貿(mào)的品牌形象受到很大的負(fù)面影響。

3 員工的服務(wù)態(tài)度。

現(xiàn)在做生意，賣(mài)的就是服務(wù)，但員工的服務(wù)態(tài)度始終得不到保證。顧客電話過(guò)來(lái)咨詢(xún)商品或是查詢(xún)發(fā)貨情況時(shí)，員工接待的態(tài)度很是隨意，惹惱了一些顧客。雖然秦總制定了客戶(hù)服務(wù)流程與標(biāo)準(zhǔn)，可壓根落實(shí)不下去，后來(lái)秦總也找了相關(guān)方面的老師來(lái)給員工上服務(wù)禮儀課，可老師走后，該怎么對(duì)待客戶(hù)還是怎么對(duì)待客戶(hù)。

4 內(nèi)部的人事問(wèn)題。

新招來(lái)的部門(mén)主管與原有的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)融合不到一起來(lái)，新主管說(shuō)員工壓根不聽(tīng)他的，員工又說(shuō)這新主管不了解情況，就知道瞎指揮。秦總在主管和員工之間兩頭做工作，往往是雙方都有道理，誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)。

為了穩(wěn)定大局，秦總只有把這位上任剛兩個(gè)月的主管給開(kāi)了，自己親自兼任電子商務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人?？缮先魏蟛虐l(fā)現(xiàn)，在許多具體的工作中，當(dāng)前的業(yè)務(wù)人員根本不能勝任。畢竟這些業(yè)務(wù)人員原來(lái)一直是做流通和團(tuán)購(gòu)的，對(duì)電子商務(wù)，對(duì)消費(fèi)者的溝通與管理，所知甚少，在工作中還是習(xí)慣性地按照原先的工作模式，導(dǎo)致問(wèn)題頻出。

5 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟進(jìn)。

秦總的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售平臺(tái)出來(lái)后，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在關(guān)注。其中有幾位經(jīng)銷(xiāo)商借船出海，挖秦總的墻角。方法很簡(jiǎn)單：他們直接找到為晉天商貿(mào)送快遞的快遞員，收購(gòu)客戶(hù)資料，然后自己印些產(chǎn)品說(shuō)明單頁(yè)，許以不錯(cuò)的銷(xiāo)售提成，通過(guò)這些快遞員直接派送到客戶(hù)手中。

于是，這些快遞員在幫晉天做配送的時(shí)候，卻在為其他公司做宣傳，詆毀晉天的服務(wù)和商品質(zhì)量，直接導(dǎo)致好不容易建立起來(lái)的客戶(hù)群開(kāi)始流失。

新興渠道的貨源爭(zhēng)奪戰(zhàn)

冰 寒

Netgear是一家中小規(guī)模網(wǎng)絡(luò)方案和無(wú)線網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)導(dǎo)性公司，5年以前，他在日本無(wú)線路由器市場(chǎng)的占有率達(dá)60％，處于主導(dǎo)性地位。2008年，占有率卻已跌至20％。

在這4年中，Netgear在日本對(duì)互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售渠道政策是：不供貨、不授權(quán)、不理會(huì)。而恰恰在此期間，路由器在互聯(lián)網(wǎng)上的銷(xiāo)售量高速增長(zhǎng)，占有到日本全國(guó)總出貨量的7成，Netgear的市場(chǎng)地位意外地從高處跌落——當(dāng)然，這次意外只是相對(duì)Netgear主觀而言。

于是，當(dāng)Netgear進(jìn)攻中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，所做的第一件事情，就是與中國(guó)最大的3C電子商務(wù)公司京東商城簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

鴕鳥(niǎo)政策

以京東為代表的新興電子商務(wù)企業(yè)作為新興渠道，一直不被品牌商視為正統(tǒng)，雙方你來(lái)我往的口水戰(zhàn)在電子商務(wù)已經(jīng)走過(guò)的10年歷程里從未停止。直至今天，類(lèi)似下面的公告仍不鮮見(jiàn)：

“本公司從未授權(quán)任何機(jī)構(gòu)或者個(gè)人在互聯(lián)網(wǎng)上從事本公司***品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)售。我們不能對(duì)這些渠道所售的產(chǎn)品提供任何質(zhì)量和服務(wù)保障。從這些非正規(guī)渠道購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品所造成的任何問(wèn)題和損失，本公司不承擔(dān)任何責(zé)任。為保證您的消費(fèi)權(quán)益，請(qǐng)從正規(guī)渠道購(gòu)買(mǎi)?！?/p>

這是許多典型的品牌商在面對(duì)認(rèn)為不可把控的新情況出現(xiàn)時(shí)所采取的第一反應(yīng)：把頭扭過(guò)去——這就是“鴕鳥(niǎo)政策”。

而劉強(qiáng)東在過(guò)去三年里所做的事情，就是不斷地和采取“鴕鳥(niǎo)政策”的品牌商“戰(zhàn)斗”、談判。打打談?wù)劇⒄務(wù)劥虼颍?年之后，80％的IT品牌商和京東建立了直接合作伙伴關(guān)系。

毫無(wú)疑問(wèn)，京東與供應(yīng)商關(guān)系由對(duì)手至伙伴的演變，在當(dāng)下新興渠道正在發(fā)育和變革的時(shí)代，極具標(biāo)本意義。新興渠道和品牌商應(yīng)該如何競(jìng)爭(zhēng)、合作、發(fā)展，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的三方共贏局面?從某種意義上來(lái)說(shuō)，京東為品牌商和新興渠道的合作建立了一個(gè)范本。

鴕鳥(niǎo)政策，情非得已?

網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)一度被視為洪水猛獸，傳統(tǒng)品牌商頗有些情非得已的味道。

為了吸引眼球、迅速聚集人氣，作為新興渠道的互聯(lián)網(wǎng)渠道往往以刺刀見(jiàn)紅的價(jià)格作為吸引用戶(hù)的重要賣(mài)點(diǎn)，再加上國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境和中國(guó)商人特有的侵略性生意風(fēng)格(新蛋總裁Anthony Chow語(yǔ))，往往通過(guò)價(jià)格將競(jìng)爭(zhēng)推向白熱化。

而在傳統(tǒng)商業(yè)模式中，由全國(guó)總代、省代、市代、經(jīng)銷(xiāo)商層層組成的嚴(yán)密防竄貨體系、使統(tǒng)一的價(jià)格成為“紅線”。

互聯(lián)網(wǎng)等新興渠道由于信奉渠道扁平化，加上無(wú)店鋪成本，在價(jià)格上就占有先天的優(yōu)勢(shì)，對(duì)傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷(xiāo)商造成很大壓力；又由于網(wǎng)絡(luò)無(wú)疆域，對(duì)傳統(tǒng)的區(qū)域限制也形成挑戰(zhàn)。

在劉強(qiáng)東看來(lái)，沒(méi)有任何人能夠阻擋新渠道的成長(zhǎng)，在產(chǎn)業(yè)鏈上，你需要20％的毛利才可以生存，我需要5％的毛利就可以，那么你在產(chǎn)業(yè)鏈上就沒(méi)有價(jià)值，就應(yīng)當(dāng)被進(jìn)化掉。因此傳統(tǒng)品牌商唯一應(yīng)該做的事情，就是調(diào)整自己的渠道策略、架構(gòu)，適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。

“任何一次變革，都會(huì)帶來(lái)摩擦和陣痛，都產(chǎn)生某種程度的沖突。能夠持續(xù)成長(zhǎng)的、偉大的公司，都會(huì)抓住變革的機(jī)會(huì)，改變自己來(lái)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。”他笑言：“第一個(gè)和京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議的規(guī)模公司是英特爾，這也是英特爾的偉大之處。”

任何一個(gè)群體的利益受到影響時(shí)，都會(huì)產(chǎn)生反應(yīng)，這不奇怪。但是抱怨不解決任何問(wèn)題，只有變革自己才是唯一的出路。

采取鴕鳥(niǎo)政策，本質(zhì)上是由于強(qiáng)大的傳統(tǒng)慣性和惰性造成的——在大量的既得利益面前，不愿意變革以適應(yīng)新的環(huán)境、不愿意面對(duì)新的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，這樣做的結(jié)果，顯然不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

問(wèn)題是：還有多少鴕鳥(niǎo)沒(méi)有把頭扭過(guò)來(lái)?怎么才能讓他們扭過(guò)來(lái)?

抓住消費(fèi)者，新興渠道的唯一砝碼

并非每一個(gè)傳統(tǒng)品牌商都是天生善于變革以適應(yīng)新環(huán)境的，所以同鴕鳥(niǎo)政策作斗爭(zhēng)，是新興渠道商的必修課。

京東們必須讓傳統(tǒng)品牌商認(rèn)識(shí)到這一潮流的不可阻擋性。如果對(duì)這塊新興市場(chǎng)不加以重視、不早期切人，最后的結(jié)果是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)先你而行，在此跑馬圈地；更要命的是，假貨、仿貨將會(huì)大行其道。

以某韓國(guó)品牌化妝品為例，2006年年初還沒(méi)有正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但在淘寶上搜索其品牌，竟然可以發(fā)現(xiàn)26萬(wàn)條記錄。如果消費(fèi)者知道這個(gè)背景，自然會(huì)問(wèn)：“這些貨是從哪里來(lái)的?”

筆者曾經(jīng)試圖說(shuō)服該品牌以正式授權(quán)的方式進(jìn)行網(wǎng)上銷(xiāo)售，但是被對(duì)方告知“我們沒(méi)有這個(gè)計(jì)劃，沒(méi)有原因可以奉告。我們公司可能會(huì)在兩年后開(kāi)始做這件事情?！?/p>

兩年之后，該品牌在中國(guó)開(kāi)了數(shù)家專(zhuān)賣(mài)店，但仍然沒(méi)有建立和完善網(wǎng)上銷(xiāo)售體系，而在網(wǎng)上市場(chǎng)的風(fēng)頭，已然沒(méi)有兩年前那般勁健了。一些消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)該品牌產(chǎn)品時(shí)，最大的問(wèn)題就是不知如何辨別真?zhèn)巍?/p>

這樣的直接后果是她們最終可能因?yàn)殄e(cuò)誤選擇的機(jī)會(huì)成本，放棄購(gòu)買(mǎi)這個(gè)品牌，而轉(zhuǎn)向有更健全的網(wǎng)上授權(quán)體系、能保證產(chǎn)品質(zhì)量和來(lái)源的品牌。

顯然， “磨嘴皮子”并不能讓品牌商自動(dòng)合作。同為商家，大家追求的都是商業(yè)利益，因此，新興渠道商如果想要獲得品牌商的合作，必須以實(shí)力說(shuō)話，而實(shí)力就是抓住消費(fèi)者。

“要迅速把市場(chǎng)份額做大，這樣才有說(shuō)話的權(quán)力。如果你對(duì)別人根本不重要，人家怎么可能重視你?”劉強(qiáng)東說(shuō)，“說(shuō)到底，還是靠實(shí)力說(shuō)話?！?/p>

當(dāng)被問(wèn)及關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話題時(shí)，劉強(qiáng)東的回答是：“我們從不關(guān)注和研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！?/p>

初聽(tīng)不解，但是當(dāng)聽(tīng)到他的進(jìn)一步解釋時(shí)，不得不說(shuō)這是真正的智慧。

劉強(qiáng)東認(rèn)為：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)為京東帶來(lái)收入，只有顧客會(huì)。因此所有的工作中心應(yīng)當(dāng)圍繞顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的道理。況且，這是一個(gè)龐大的市場(chǎng)，足以支撐起不止一家規(guī)模企業(yè)，大家都會(huì)活得不錯(cuò)，因此也根本不必要競(jìng)爭(zhēng)到你死我活。

相信聽(tīng)到此語(yǔ)，我們不再難以理解為何京東能夠以持續(xù)的高速增長(zhǎng)走過(guò)11年，并且為何80％的IT主流品牌商都已經(jīng)同這家公司直接合作。據(jù)非消息人士透露，京東與諾基亞達(dá)成合作協(xié)議，京東將成為這家在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)占有率第一的巨型公司第一個(gè)全國(guó)區(qū)域授權(quán)的網(wǎng)上合作伙伴。

“再殲滅偽軍萬(wàn)余人，極為必要”

為了打通供應(yīng)鏈，京東組建了80人的團(tuán)隊(duì)，不斷地與廠商溝通，向他們普及網(wǎng)上銷(xiāo)售的好處。從開(kāi)始接觸到最終建立合作關(guān)系的時(shí)間周期，可以用曠日持久來(lái)形容。而其中的過(guò)程，精彩而復(fù)雜。

京東初期并沒(méi)有直接同品牌商談合作，而是利用其在IT賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)時(shí)期積累的各種供應(yīng)商資源，多是不同層級(jí)的代理商。因?yàn)樵诰〇|的知名度、銷(xiāo)量都沒(méi)有達(dá)到一定水平前，貿(mào)然直接找品牌商，肯定會(huì)吃閉門(mén)羹。

代理商要追求出貨量，所以樂(lè)于和京東合作，換句話說(shuō)，代理商并不是鐵板一塊。返點(diǎn)政策，正是促使代理商不顧品牌商的反對(duì)給京東們供貨的原動(dòng)力。

當(dāng)京東的價(jià)格、銷(xiāo)量給線下渠道帶來(lái)壓力，其他代理商向品牌商抱怨或者抗議時(shí)，京東才算是進(jìn)入了品牌商的“視野”，接下來(lái)品牌商采取查處代理商、停止供貨等“封殺”行動(dòng)。此時(shí)，雙方的“戰(zhàn)斗”達(dá)到高潮。一個(gè)著名的案例即是2008年¨月發(fā)生的“京東明基投影儀事件”。

京東上以比市場(chǎng)價(jià)低500元的價(jià)格出售一款MPS12型投影儀，Benq方面發(fā)布了措辭強(qiáng)硬的聲明，“不保證為原廠正貨”、“不保證核心零組件為原廠生產(chǎn)”、“不保證提供正規(guī)質(zhì)保服務(wù)”，且“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽(yù)”。

京東方面則針?shù)h相對(duì)地發(fā)布了聲明稱(chēng)：“我們奉勸個(gè)別廠商不要繼續(xù)發(fā)布虛假、誤導(dǎo)信息，踏踏實(shí)實(shí)做好自己產(chǎn)品的品質(zhì)工作，用自己產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)格來(lái)贏得消費(fèi)者，而不是通過(guò)維持渠道暴利來(lái)推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品。”

這場(chǎng)口水仗仍在繼續(xù)，明基中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)總部總經(jīng)理洪漢青雖然聲稱(chēng)決不會(huì)與京東合作，但時(shí)間在變，環(huán)境在變，作為商人的利益不會(huì)變，斷頭的生意做，沒(méi)利的生意不做，所以，只要有利益，明基的立場(chǎng)遲早改變。

作為網(wǎng)上零售商與品牌商之間博弈的典型事件，一度讓人想起朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)談判時(shí)，毛主席發(fā)出的那封著名電報(bào)：“再殲滅偽軍萬(wàn)余人，極為必要?！?/p>

談判就是談一談，打一打。你和不和平?不和平接著消滅你一萬(wàn)人。劉強(qiáng)東就用這一招和供應(yīng)商談判。

京東一方面以龐大人力向品牌商游說(shuō)、溝通，爭(zhēng)取合作的機(jī)會(huì)，另一方面，以300萬(wàn)用戶(hù)所帶來(lái)的銷(xiāo)量向品牌商展示自己的實(shí)力：瞧，這就是咱的銷(xiāo)量!

再不合作，京東就重點(diǎn)扶持A品牌的競(jìng)爭(zhēng)品牌B，讓A品牌認(rèn)識(shí)到，如果放棄京東， B品牌將有可能坐大。

有報(bào)道這樣說(shuō)：京東不斷給品牌企業(yè)打電話，說(shuō)你堵了半年，價(jià)格反而更低了，為什么?你要封殺我，我就打你。京東上賣(mài)幾百個(gè)品牌的產(chǎn)品，在你的品牌上我可以不賺錢(qián)，甚至可以虧本賣(mài)。讓大家都知道網(wǎng)上便宜，都到網(wǎng)上來(lái)買(mǎi)，這樣對(duì)你沖擊得更厲害。

LG就是一個(gè)例子。據(jù)說(shuō)是LG韓國(guó)總部受到國(guó)美和蘇寧的聯(lián)合投訴：京東上銷(xiāo)售的LG某款液晶電視產(chǎn)品比線下要便宜500元，沖擊線下渠道，要求LG不要將產(chǎn)品供給京東。劉強(qiáng)東將該款產(chǎn)品的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)給LG的調(diào)查人員看：每天有多少人購(gòu)買(mǎi)、是男是女、地域分布、聯(lián)系方式等一目了然，這些信息都可以與LG共享。

最為重要的是，在京東，LG不需要繳納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、裝修費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、過(guò)節(jié)費(fèi)。免去各種費(fèi)用之后，LG通過(guò)京東銷(xiāo)售產(chǎn)品的利潤(rùn)率可以達(dá)到3個(gè)點(diǎn)，這比通過(guò)傳統(tǒng)渠道銷(xiāo)售的利潤(rùn)率要高很多。此外，國(guó)美給廠商的返款周期為3個(gè)月，京東只需要20天。結(jié)果，LG沒(méi)有給京東壓力，反而在5月就和京東達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。

非常態(tài)沖突

對(duì)傳統(tǒng)品牌商來(lái)說(shuō)，新渠道帶來(lái)的價(jià)格、地域沖突是心頭之痛，鴕鳥(niǎo)政策的出發(fā)點(diǎn)之一，當(dāng)是隔離此痛楚。

或許有傳統(tǒng)品牌商會(huì)認(rèn)為新渠道是故意來(lái)制造沖突的，但劉強(qiáng)東相信，這種“沖突”只是一定歷史階段產(chǎn)物，是非常態(tài)的、不可持續(xù)的。

任何變革都會(huì)引發(fā)新的矛盾，沖突不可避免，關(guān)鍵問(wèn)題在于雙方要調(diào)整自己，適應(yīng)新的變革。

網(wǎng)絡(luò)渠道是新生事物，畢竟弱小，沒(méi)有太多人關(guān)注。在此情況下，充分發(fā)揮一下自有的天生優(yōu)勢(shì)，拿一些產(chǎn)品以低價(jià)作為口號(hào)，能夠在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到吸引人氣的目的，但是不可能一直虧本或者零利潤(rùn)。

用劉強(qiáng)東的話來(lái)說(shuō)，“畢竟大家都是來(lái)做生意的。像京東這樣一個(gè)企業(yè)，能夠11年保持增長(zhǎng)，不可能是以零利潤(rùn)或者虧本去運(yùn)行?！彪m然以“看看真便宜”作為口號(hào)，事實(shí)上也不可能每一件商品都做到絕對(duì)的低價(jià)。

最初的低價(jià)之后，回歸零售作為一種服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，也應(yīng)當(dāng)是一個(gè)重要趨勢(shì)。以筆者所運(yùn)營(yíng)的詠薇堂等品牌為例，在互聯(lián)網(wǎng)上以統(tǒng)一價(jià)格銷(xiāo)售，但致力于通過(guò)各種方法為顧客切實(shí)解決問(wèn)題，同樣深得用戶(hù)認(rèn)可。

為顧客帶來(lái)價(jià)值，這是服務(wù)的本質(zhì)。就像所有的正規(guī)網(wǎng)上商城一樣，京東可以：

1 讓消費(fèi)者足不出戶(hù)，從而節(jié)省時(shí)間；

2 提供保修服務(wù)，免除顧客的后顧之憂；

3 只賣(mài)正品行貨，讓消費(fèi)者避免“選擇的浪費(fèi)”；

4 提供評(píng)論平臺(tái)，讓用戶(hù)能夠通過(guò)別人的看法避免購(gòu)買(mǎi)到不適合的產(chǎn)品，解除其信息不對(duì)稱(chēng)地位。

5 各種促銷(xiāo)手段，讓用戶(hù)省錢(qián)；

在建立直接合作以后，京東方面也作出了妥協(xié)，“彼此給個(gè)臺(tái)階下”，畢竟沖突不可持續(xù)。有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，京東的標(biāo)價(jià)并沒(méi)有原來(lái)那么低了——這正是京東想要的效果。

由于和品牌商直接合作，那么在價(jià)格上也需要符合與品牌商達(dá)成的約定。在此情況下，京東采用一些較隱蔽的促銷(xiāo)方式為消費(fèi)者帶去實(shí)惠，包括獎(jiǎng)品、積分、返現(xiàn)、贈(zèng)品等。這些促銷(xiāo)方式并非針對(duì)所有人，也不針對(duì)某一品牌或者產(chǎn)品，品牌商也樂(lè)見(jiàn)其成：這不會(huì)導(dǎo)致價(jià)格方面的重大矛盾，向其他渠道的合作伙伴也好交代，最重要的——還能借助網(wǎng)絡(luò)渠道擴(kuò)張銷(xiāo)量，在新興渠道占有一席之地。

從商業(yè)利益的可持續(xù)獲取角度來(lái)看待當(dāng)下的沖突，傳統(tǒng)品牌商們也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這種沖突的暫時(shí)性、非常態(tài)性。從根本上來(lái)說(shuō)，他們和任何新興渠道的共同利益還是一致的。

變革就在當(dāng)下

正如劉強(qiáng)東所言，面對(duì)網(wǎng)絡(luò)新渠道的興起，品牌商如果想要在其中站穩(wěn)陣腳，變革自己以適應(yīng)新的環(huán)境、直面沖突以解決問(wèn)題，是唯一的選擇。

但是，傳統(tǒng)品牌該如何做呢?一般有三種選擇：

第一種：自建新業(yè)務(wù)部門(mén)，自行開(kāi)拓網(wǎng)絡(luò)、郵購(gòu)業(yè)務(wù)，如李寧。

第二種：將新業(yè)務(wù)部門(mén)外包給某家公司運(yùn)作，如絲芙蘭。

第三種：與渠道商合作，調(diào)整策略和架構(gòu)以適應(yīng)這類(lèi)合作，如英特爾、海爾、聯(lián)想。

自建新業(yè)務(wù)部門(mén)是成本最大的方式，面臨著人才、技術(shù)等各方面的困難，所以第二、三種借雞生蛋的方式成為更常見(jiàn)的選擇。

本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái)，傳統(tǒng)企業(yè)上網(wǎng)的話題在電子商務(wù)界頗為熱門(mén)，但無(wú)一例外都會(huì)涉及一個(gè)關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)身成本。

轉(zhuǎn)身成本的實(shí)質(zhì)，是傳統(tǒng)企業(yè)在開(kāi)拓新渠道業(yè)務(wù)時(shí)可能面臨某些既得利益的損失，或者是內(nèi)部、不同渠道利益、人事權(quán)衡等困難。

1 在新業(yè)務(wù)開(kāi)拓初期，并不可能立即產(chǎn)生很大的收益，但是初始投資卻往往不小，由此可能引發(fā)股東或者管理層內(nèi)部的爭(zhēng)議；

2 為了扶持新渠道，需要給予補(bǔ)貼或者有其他投入，可能引發(fā)傳統(tǒng)渠道的抗議。

3 甚至細(xì)節(jié)給予新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的某種不符合通常做法的權(quán)限，都可能引發(fā)內(nèi)部的種種不同看法。

因此電子商務(wù)界許多人認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)走向電子商務(wù)的最大障礙來(lái)自于其自身。

2004年以前，京東做的業(yè)務(wù)與宏圖三胞并無(wú)差異。因?yàn)橛辛艘淮畏堑?，在企業(yè)求生存的道路上，京東被迫轉(zhuǎn)型走向網(wǎng)上戰(zhàn)場(chǎng)。假如沒(méi)有這場(chǎng)突如其來(lái)的事件，京東也許不會(huì)逼迫自己觸網(wǎng)，我們今天看到的，應(yīng)該是宏圖三胞的翻版。

變革的前方并非一路坦途，只是很少有人再能像京東那么幸運(yùn)。

但是，不能再指望有一次非典或者其他的疾病大流行來(lái)逼迫自己變革。

傳統(tǒng)品牌商和渠道商只能用自己的力量逼迫自己轉(zhuǎn)身。

關(guān)于時(shí)間?就在當(dāng)下。

鏈接 如何繞開(kāi)渠道沖突

楊竣雄

沖突1：上游原廠已上網(wǎng)

如果上游原廠本身也經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售型網(wǎng)站，就得特別注意渠道沖突問(wèn)題，尤其是“價(jià)格”沖突。

一般原廠的銷(xiāo)售型網(wǎng)站，會(huì)具有品牌推廣及直接接單銷(xiāo)售兩種功能。就銷(xiāo)售而言，有些是客戶(hù)下單即自己收款發(fā)貨。另一部分是自己收款，但發(fā)貨及售后任務(wù)交給離客戶(hù)收貨點(diǎn)最近的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商，事后再對(duì)拆分贓。

就經(jīng)銷(xiāo)商的立場(chǎng)而言，自然是后者較能讓人接受，也樂(lè)觀其成。此時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商大可用力使用各種不同網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，積極地依自己的人力布局來(lái)擴(kuò)張銷(xiāo)售渠道，只要不擾亂價(jià)格及隨便亂竄貨，兩者即可相安無(wú)事，以雙贏的方式共謀市占率及銷(xiāo)售額的提升。

如果上游原廠是接單、收款、發(fā)貨都自己來(lái)，也就是跟經(jīng)銷(xiāo)商在同一市場(chǎng)上既合作又競(jìng)爭(zhēng)。那請(qǐng)您要特別注意，原廠允許您自訂銷(xiāo)售價(jià)格的彈性有多大?最好能白紙黑字在合同中簽訂。同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商最好嚴(yán)格依照約定，不要以身試法帶頭破壞彼此的信任。

而值得提醒且最重要的兩條協(xié)議是：“上游原廠的售價(jià)不得低于經(jīng)銷(xiāo)商提貨價(jià)的多少”、“原廠官網(wǎng)必須清楚標(biāo)示經(jīng)銷(xiāo)商合法身份及聯(lián)系資料”。這是身為合作伙伴的經(jīng)銷(xiāo)商們應(yīng)該爭(zhēng)取的權(quán)益，否則一旦有所閃失，經(jīng)銷(xiāo)商在價(jià)格及合法身份認(rèn)定上將永遠(yuǎn)不是上游原廠的對(duì)手。

沖突2：下游伙伴也上網(wǎng)

經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)拓的下游合作商如果上網(wǎng)，務(wù)必告知上游原廠并取得認(rèn)可，并仔細(xì)告知下游所有合作細(xì)項(xiàng)，且簽訂合作條款。

1 進(jìn)貨模式：

通?？煞譃椋合蚪?jīng)銷(xiāo)商采購(gòu)現(xiàn)貨進(jìn)行網(wǎng)上銷(xiāo)售，及“代銷(xiāo)” (即不備貨，有訂單再由經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)貨或再向經(jīng)銷(xiāo)商采購(gòu)現(xiàn)貨)兩種方式。在進(jìn)貨上除了現(xiàn)金、庫(kù)存的周轉(zhuǎn)速度以及物流的負(fù)擔(dān)量外，不會(huì)有太太的沖突問(wèn)題。

2 產(chǎn)品圖片的合理使用：

不管是自行拍照或使用官方所提供的照片，在水印的制作中都需要三方取得一定的默契。在網(wǎng)絡(luò)的世界并不像實(shí)體，只著重于渠道及價(jià)格的沖突問(wèn)題。產(chǎn)品圖的呈現(xiàn)方式常會(huì)造成很多想象不到的難解關(guān)卡。

比如，水印的文字有用自己公司名稱(chēng)的，也有用原廠品牌商標(biāo)的，導(dǎo)致消費(fèi)者莫衷一是。

3 避免網(wǎng)上銷(xiāo)售的區(qū)域竄貨：

一旦將所有產(chǎn)品擺到網(wǎng)絡(luò)，那全世界都可經(jīng)由搜索引擎查到所有信息，乃至下單付款。下游伙伴此時(shí)被賦予的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售權(quán)就格外重要，一旦區(qū)域劃分不清，將在遠(yuǎn)比實(shí)體渠道更短的時(shí)間內(nèi)，擴(kuò)散成為網(wǎng)上線下同 的渠道竄貨問(wèn)題。如果又未給予明確且嚴(yán)格的價(jià)格控管，那價(jià)格沖突也將隨之發(fā)生。

建議經(jīng)銷(xiāo)商朋友可以實(shí)行以下幾種方案：

全線開(kāi)花：下游客戶(hù)可在任何區(qū)域接單銷(xiāo)售，但嚴(yán)格控制標(biāo)準(zhǔn)售價(jià)。這一點(diǎn)必須有上游原廠的政策支持及全國(guó)各地經(jīng)銷(xiāo)商的一致同意。

堅(jiān)守陣地：不論接到任何區(qū)域的咨詢(xún)與下單，都直接告知我們只接當(dāng)?shù)乜蛻?hù)的訂單，請(qǐng)其自行洽談其所在地的經(jīng)銷(xiāo)商。此點(diǎn)極度考驗(yàn)人性，并違反在商言商的邏輯。

策略聯(lián)盟：此點(diǎn)是筆者最為建議實(shí)行的方案。一旦遇到非權(quán)限區(qū)域的訂單，立即轉(zhuǎn)單給客戶(hù)所在地的經(jīng)銷(xiāo)商，并取得一定的提成回報(bào)，形成雙贏。這也能讓所有上網(wǎng)的同一品牌經(jīng)銷(xiāo)商形成統(tǒng)一陣線及調(diào)性，充分整合所有資源。

點(diǎn)評(píng) 歷史在重演

不難看出，京東很清楚自己的優(yōu)勢(shì)：1 我占領(lǐng)了消費(fèi)者我怕誰(shuí)?你這個(gè)廠家不給我進(jìn)貨，有愿意的；2 我的業(yè)態(tài)是未來(lái)的大趨勢(shì)，廠家早晚要走這條路；3 我只要做出銷(xiāo)量，廠家一定會(huì)買(mǎi)我的賬。

但是，京東要爭(zhēng)取供應(yīng)商，就要調(diào)配各種資源，全方位運(yùn)營(yíng)聯(lián)動(dòng)，京東形成了自己整體的談判策略。所以，他對(duì)品牌商又打又拉，既堅(jiān)持低價(jià)，又做出妥協(xié)——提供銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，調(diào)整價(jià)格，縮短賬期。

品牌商也不是不明事理，也知道網(wǎng)絡(luò)渠道肯定是趨勢(shì)，但是，這個(gè)大勢(shì)什么時(shí)候真正帶來(lái)大銷(xiāo)量，真正帶來(lái)價(jià)值?我不能在大勢(shì)到來(lái)之前死掉呀?

所以，如何做好這個(gè)蹺蹺板的平衡?就開(kāi)始了品牌商、傳統(tǒng)渠道、網(wǎng)絡(luò)渠道之間互相博弈的精彩故事。

這種情形多年前就上演過(guò)，早些年，以國(guó)美為代表的家電連鎖新業(yè)態(tài)也是從經(jīng)銷(xiāo)商處進(jìn)貨，廠家也是抵觸，但是后來(lái)，國(guó)美做大了，廠家開(kāi)始重視，開(kāi)始戰(zhàn)略合作。但是，京東所遇到的市場(chǎng)環(huán)境與國(guó)美比有所不同，因?yàn)?，那時(shí)候廠家的渠道管理沒(méi)有這么嚴(yán)格，但是現(xiàn)在，廠家都有一套完整的渠道管理策略，所以不會(huì)輕而易舉打破。

以史為鑒：家電連鎖撬翻傳統(tǒng)渠道的經(jīng)驗(yàn)

張德華

一個(gè)新生事物，其實(shí)按照結(jié)果指標(biāo)來(lái)衡量的話，成功率一般不超過(guò)40％，但是在20世紀(jì)80年代末，蘇寧、國(guó)美這兩個(gè)新生力量，它們?cè)诋惓?qiáng)大的傳統(tǒng)家電賣(mài)場(chǎng)的擠壓下，憑什么存活、憑什么發(fā)展，最后甚至凌絕頂，一覽眾山小?

創(chuàng)業(yè)憑膽識(shí)，信念是持續(xù)經(jīng)營(yíng)的原動(dòng)力

剛開(kāi)張的蘇寧空調(diào)店，僅僅用不到一年的時(shí)間就創(chuàng)造了2000萬(wàn)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，獲得數(shù)百萬(wàn)的利潤(rùn)，張近東的第一桶金并不艱難；黃光裕在把服裝店改為電器城之后，同樣很快財(cái)源滾滾。

他們?cè)陂_(kāi)小店期間，幾乎沒(méi)有遇到什么挑戰(zhàn)。然而，對(duì)于兩位“梟雄”而言，他們很快有了新的更大的目標(biāo)，如果用一個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括他們的心態(tài)和行為，那就是“信念”，以及“信念的凝聚”。

張近東的蘇寧邁出從“產(chǎn)生信念”到“信念的凝聚”的關(guān)鍵一步，在于南京“單槍挑八馬”的成功，意味著張近東作為蘇寧連鎖的掌門(mén)人“信念”的凝聚，從那時(shí)開(kāi)始，蘇寧在市場(chǎng)上一騎絕塵，在模式和銷(xiāo)售能力上和傳統(tǒng)渠道拉開(kāi)了距離。

黃光裕的國(guó)美同樣也憑關(guān)鍵一役樹(shù)立了必勝的“信念”，在“天津商場(chǎng)集體圍剿國(guó)美”的時(shí)刻，他創(chuàng)造了一波又一波的“價(jià)格戰(zhàn)”、“心理戰(zhàn)”，一舉奠定了國(guó)美帝國(guó)的雛形。

很多時(shí)候，模式固然重要，但凝聚在其中的信念更為重要。同一模式的北京國(guó)通、廣州東澤、深圳順電，以致后來(lái)也做得很大的山東三聯(lián)、上海永樂(lè)、北京大中，都無(wú)一例外地逐漸衰退，先后被國(guó)美或蘇寧吞并。

這與目前的網(wǎng)購(gòu)模式有相似的地方。但是網(wǎng)購(gòu)模式的形成和井噴速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要快于當(dāng)年家電連鎖的發(fā)展。在易趣、亞馬遜等專(zhuān)業(yè)網(wǎng)購(gòu)模式的刺激下，國(guó)內(nèi)網(wǎng)購(gòu)先行者的第一桶金淘得并不那么容易。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最初創(chuàng)立的時(shí)候，每個(gè)月甚至維護(hù)生活成本都很困難，京東(電子)、籬笆(建材)、夢(mèng)露(服裝)等早期專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站的成功，與其說(shuō)是商業(yè)模式的成功，不如說(shuō)是信念凝聚的堅(jiān)持。我們現(xiàn)在看到的只是當(dāng)時(shí)數(shù)萬(wàn)家網(wǎng)購(gòu)模式的剩者。

因此，創(chuàng)業(yè)初期老板的膽識(shí)很重要，而依靠一個(gè)模式企業(yè)都可以發(fā)展壯大，但是要想使企業(yè)持久，則要有信念、并要能凝聚、堅(jiān)持信念。

創(chuàng)新很重要，競(jìng)爭(zhēng)中的快速創(chuàng)新更關(guān)鍵

蘇寧在成立空調(diào)專(zhuān)賣(mài)店的第二年，即一次性從春蘭訂貨4千8百萬(wàn)，當(dāng)時(shí)蘇寧之前的全年銷(xiāo)售才2千萬(wàn)，張近東是在賭嗎?

國(guó)美也早在1990年就與廠家直接接觸，提出包銷(xiāo)制，廠家也樂(lè)于一次性把風(fēng)險(xiǎn)拋給國(guó)美。

面對(duì)傳統(tǒng)商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)時(shí)的蘇寧和國(guó)美都很不起眼，微不足道，如果和其他商場(chǎng)一樣采取進(jìn)貨、賣(mài)貨、賣(mài)完再進(jìn)貨的模式，它們的發(fā)展速度也不會(huì)很快。蘇寧的“大量囤貨再賣(mài)貨”與國(guó)美的“包銷(xiāo)”如出一轍，它們都明白，有多大的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)有多大的收益，在賭與創(chuàng)新之間，他們的思維如同走鋼絲般驚險(xiǎn)。

只有超越常規(guī)的思維，才能誕生超越常規(guī)的發(fā)展速度。這是商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，張近東和黃光裕都做到了這一點(diǎn)。在后來(lái)人的總結(jié)中，國(guó)美和蘇寧的“大量囤貨”、“包銷(xiāo)機(jī)型”、“超低殺價(jià)”、“整版廣告”等方式都被人津津樂(lè)道。國(guó)美、蘇寧屢屢能給業(yè)界提出新的挑戰(zhàn)，帶來(lái)一輪又一輪的創(chuàng)新。

那么，這些技巧層面的競(jìng)爭(zhēng)方式就是國(guó)美和蘇寧的核心競(jìng)爭(zhēng)力么?

我們說(shuō)，國(guó)美、蘇寧作為一種連鎖業(yè)態(tài)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力由于老板能力、擴(kuò)張方式等方面的差異，兩者核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)除了在應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)以外各不相同。國(guó)美更強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的強(qiáng)勢(shì)控制、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的鐵腕政策、團(tuán)隊(duì)管理的一言堂、店鋪擴(kuò)張的標(biāo)準(zhǔn)化；而蘇寧的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在堅(jiān)持顧客服務(wù)理念、優(yōu)勢(shì)區(qū)域的有序擴(kuò)張、團(tuán)隊(duì)管理的人性化等方面。

隨著家電連鎖的逐漸壯大，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)也隨之不斷變化，與之對(duì)應(yīng)的是，對(duì)家電連鎖創(chuàng)新的速度也有了更高的要求。

隨著網(wǎng)購(gòu)的大規(guī)模模仿和形成，很多開(kāi)展網(wǎng)購(gòu)的公司一味參照行業(yè)標(biāo)桿，希望別人獲得的成功一定也可以在自己身上得以實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上，網(wǎng)購(gòu)模式對(duì)創(chuàng)新的需求更為強(qiáng)烈，在“品牌推廣”、“體驗(yàn)推廣”、“低價(jià)推廣”、“獵奇推廣”等模式的背后，企業(yè)必須在熟知自己的資源優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，摸索自己的模式創(chuàng)新，突出優(yōu)勢(shì)，形成差異，才有可能在成千上萬(wàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中找到一席之地，尋求擴(kuò)張和發(fā)展的時(shí)機(jī)。

很多時(shí)候，在大模式相同的情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間憑借各自微小的資源優(yōu)勢(shì)或差異，快速確定自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中具備回旋余地，實(shí)現(xiàn)高速創(chuàng)新，逐步形成自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。

發(fā)展的終極方式是建立標(biāo)準(zhǔn)化

蘇寧從創(chuàng)立之初，就一直高舉“服務(wù)”大旗，并把服務(wù)固化為蘇寧的核心競(jìng)爭(zhēng)力，依據(jù)服務(wù)的理念建立起渠道擴(kuò)張、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化等綱領(lǐng)，形成了一整套基于服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理的制度和規(guī)范。

國(guó)美則在不斷的攻城拔寨中，建立起了一套長(zhǎng)達(dá)330頁(yè)的《國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》，從標(biāo)準(zhǔn)化管理的層面指導(dǎo)各個(gè)環(huán)節(jié)的完善和實(shí)施。

所以，從模式到競(jìng)爭(zhēng)，再?gòu)母?jìng)爭(zhēng)到規(guī)模，家電連鎖最終成功的就是建立標(biāo)準(zhǔn)。

我們看到，在全國(guó)任何城市的家電連鎖店，只要名字相同，其他的都是相同的標(biāo)準(zhǔn)，這就是標(biāo)準(zhǔn)化的強(qiáng)大，所以，一流企業(yè)賣(mài)的就是標(biāo)準(zhǔn)。

這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也正是在長(zhǎng)期營(yíng)運(yùn)中的管理結(jié)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)中不斷快速創(chuàng)新而形成的固化模式。

上網(wǎng)不同于上貨，你準(zhǔn)備好了嗎

潘文富

規(guī)劃制定

多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商的贏利模式是戰(zhàn)術(shù)型，講究短平快。若是公司規(guī)模小也未嘗不可，但若想做大，從個(gè)體戶(hù)長(zhǎng)成為真正的商貿(mào)公司，就必須擺脫這種只想著賺今天錢(qián)的戰(zhàn)術(shù)模式，而要向戰(zhàn)略型的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型。

針對(duì)將要啟動(dòng)的電子商務(wù)項(xiàng)目，你要制定一個(gè)時(shí)間長(zhǎng)度至少是在三年的項(xiàng)目發(fā)展規(guī)劃。提前就得整明白，從哪里啟動(dòng)，分別要做哪些工作，前后的次序安排，相關(guān)涉及的人財(cái)物安排等等。

籌備期

所有的生意乃至項(xiàng)目啟動(dòng)，都需要一個(gè)籌備期，系統(tǒng)性強(qiáng)、科技含量高的電子商務(wù)項(xiàng)目，就更要提前做好相應(yīng)的籌備工作了。

筆者接觸過(guò)一些轉(zhuǎn)型做電子商務(wù)后來(lái)失敗的經(jīng)銷(xiāo)商，其失敗原因很大程度在于前期的籌備工作沒(méi)到位，過(guò)于著急上馬項(xiàng)目，似乎今天不做明天就被別人把生意搶光了。

這上馬速度是快，可下馬速度也快。

相對(duì)的市場(chǎng)空間

有些經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)注并打算進(jìn)入電子商務(wù)市場(chǎng)，無(wú)非是看重了未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)和巨大的市場(chǎng)空間。但是，這個(gè)市場(chǎng)空間可不是絕對(duì)的，而是相對(duì)的，這要看同行的進(jìn)入數(shù)量。市場(chǎng)空間再大，可同行數(shù)量眾多，瓜分下來(lái)落到自己頭上的，也就沒(méi)多大了。所以，在分析市場(chǎng)空間時(shí)，別假定這生意只有你一個(gè)人在做。

市場(chǎng)還需要培育多久

電子商務(wù)是個(gè)新生事物，雖然未來(lái)將會(huì)很普及，但必然存在一個(gè)市場(chǎng)培育的階段。早早進(jìn)入這些新市場(chǎng)，一方面可以占得先機(jī)，另一方面也就意味著自己可能要付出巨大的市場(chǎng)培育成本。畢竟，這類(lèi)較為領(lǐng)先的生意都要經(jīng)歷這么一個(gè)過(guò)程。

這培育的成本(包括時(shí)間成本和費(fèi)用成本)有多少?自己在財(cái)力和精力上能否承受?類(lèi)似于電子商務(wù)這類(lèi)新生意模式，往往是領(lǐng)先一步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步是先烈。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

天下的生意不可能讓一個(gè)人做完了，同行、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是無(wú)時(shí)無(wú)刻都伴隨在身邊的。也許現(xiàn)在還只是生意啟動(dòng)期，市場(chǎng)培育期，但提前就得想到，未來(lái)(現(xiàn)在還看不見(jiàn))的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)潛伏在哪里?會(huì)從哪里冒出來(lái)?他們會(huì)關(guān)注自己的什么?自己如何在生意啟動(dòng)的時(shí)候，就提前準(zhǔn)備好對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略，或是提前把競(jìng)爭(zhēng)壁壘設(shè)置出來(lái)?

積累

生意分為有積累的生意和沒(méi)積累的生意。那種一錘子買(mǎi)賣(mài)，就是典型無(wú)積累型生意，而那些在生意的運(yùn)行過(guò)程中，會(huì)有客戶(hù)資源、經(jīng)驗(yàn)技術(shù)、品牌形象積累下來(lái)的生意，就是積累型生意。

電子商務(wù)是典型的積累型生意，尤其是這個(gè)品牌，在信息高度透明化的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，從個(gè)人到公司的品牌和相關(guān)資料，可以被迅速查證出來(lái)。一旦存在信用污點(diǎn)，其傳播速度遠(yuǎn)超于人際間的口口相傳，這個(gè)才是真正意義上的好事不出門(mén)，壞事傳千里。

現(xiàn)在就連在淘寶上開(kāi)個(gè)網(wǎng)店，還講究個(gè)信譽(yù)積累。經(jīng)銷(xiāo)商在進(jìn)軍電子商務(wù)時(shí)，若是心存點(diǎn)僥幸心理，把傳統(tǒng)批發(fā)流通生意中的那點(diǎn)小伎倆使上一點(diǎn)，沒(méi)準(zhǔn)就能把自己賠個(gè)底兒掉。

誰(shuí)來(lái)做

電子商務(wù)可不同于尋常的批發(fā)型生意，需要一定的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和IT技術(shù)，若老板自己是這方面的資深專(zhuān)家，那就可親自操刀。但是大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商老板對(duì)電子商務(wù)的了解和運(yùn)作水平非常有限，手下員工更是所知甚少。要是一群外行來(lái)運(yùn)作一個(gè)全新的生意，邊做邊學(xué)，要么就在學(xué)習(xí)中付出昂貴的學(xué)費(fèi)，要么就得做到死為止。

所以，不懂電子商務(wù)的經(jīng)銷(xiāo)商，就得及時(shí)安排操盤(pán)手，或是自己提前培養(yǎng)，或是提前外聘。也許老板以前在缺乏很多專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)技術(shù)的前提下，也成功運(yùn)作了許多的新生意，但不要以為自己什么都能搞定，以前的成功是因?yàn)榍靶┠曛袊?guó)特性的市場(chǎng)環(huán)境。從今往后，真正的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)將會(huì)到來(lái)，真正意義上的你死我活將要出現(xiàn)，畢竟，現(xiàn)在早已經(jīng)過(guò)了所謂的賺錢(qián)時(shí)代，而是進(jìn)入搶錢(qián)時(shí)代了。