特邀點評嘉賓：方剛

(方剛：本刊2008年度十佳作者，實戰(zhàn)派營銷專家，有十余年管理經(jīng)驗，對快速消費品營銷有獨到見解。)

武功一：腰壯腳硬

正是因為淪為“人肉靶子”的角色，讓一些二、三線企業(yè)的筋骨得到不斷錘煉!也正是在這種錘煉之下，相對弱勢的銀麥學會了“忘掉品牌”；也正是在“忘掉品牌”的指導之下，銀麥成功地規(guī)避了“嘴硬腳軟”的風險：在營銷系統(tǒng)上以扎實實用為主導，把“腰”(團隊和渠道)壯起來，讓“腳”(一線執(zhí)行)硬起來，形成自己“嘴軟、腰壯、腳硬”的營銷特點!

這樣的優(yōu)勢更容易限制對手的品牌威力。因為他們受制于渠道，“飛龍在天”，無法落地。正因為如此，國內各個區(qū)域市場上，“強龍不壓地頭蛇”的格局比比皆是。

所以，在二、三線品牌的存活期之內，渠道依然是其賴以生存的基礎!只有借助渠道，用渠道換取品牌建立的時間，甚至是被收購的談判砝碼。所以，不論大品牌怎樣調整轉換營銷模式，二、三線品牌都不要輕易砍掉你的渠道網(wǎng)絡。因為這是你所剩不多的、最能增加想象空間的營銷資源。

武功二：避實擊虛

從實力對抗上，銀麥無論如何不是青島啤酒的對手，但是巨頭并不代表沒有無懈可擊，而弱小的區(qū)域型企業(yè)也不是沒有生存之道。

巨頭往往具有的單品作戰(zhàn)、品牌老化、渠道弱化、職業(yè)化的營銷系統(tǒng)靈活性不足帶來的戰(zhàn)斗力不強的弊端，也往往讓區(qū)域型企業(yè)得以施展防守反擊。

面對大兵團作戰(zhàn)時，拉開戰(zhàn)線，全兵出擊，這種對抗對巨頭來說或許不難。但往往是在游擊戰(zhàn)中，大企業(yè)更容易出問題。因為大企業(yè)管理結構復雜、牽一發(fā)而動全身。

而區(qū)域型企業(yè)靈活，船小好調頭，是最大優(yōu)勢。當然，對中小企業(yè)來說，尋找巨頭陪練，集中發(fā)揮自己的獨有優(yōu)勢，長板出擊，更能快速形成核心競爭力，完成從弱到強、從渠道期到品牌期的發(fā)展、蛻變。

點評2

以小博大的成功思維

特邀點評嘉賓：劉春雄

(劉春雄：銷售與市場副總編、高級研究員，營銷實戰(zhàn)派研究型專家，鄭州大學教授，中國人民大學、清華大學客座教授，多家公司的董事或顧問。)

與青啤相比，銀麥是一個不對稱的對手，兩者的規(guī)模根本不在一個數(shù)量級上。不對稱的規(guī)模只有靠一場不對稱的營銷戰(zhàn)，弱勢的一方才能獲得以小博大的成功。

以小博大，是毛澤東軍事思想的特點，毛澤東正是靠這套軍事思想取得了中國革命戰(zhàn)爭的勝利。

以小博大，也是中國企業(yè)與跨國公司博弈的基本特征?？雌饋砀静皇强鐕镜膶κ郑袊髽I(yè)在整體上卻在跨國公司的陰影下快速崛起了。

中國啤酒行業(yè)已經(jīng)進入了產(chǎn)業(yè)集中的前夜，盡管資本整合正在替代市場整合成為行業(yè)整合的主要方式，但是山東市場這場以小博大的不對稱營銷戰(zhàn)，讓我們再次看到營銷的神話并不遙遠。

營銷最重要的資源是什么

當一些大企業(yè)揮舞著資本大棒和品牌大棒時，他們以為可以征服一切——品牌可以征服消費者的心智，資本可以買斷終端。

營銷最重要的資源一定不在企業(yè)內部，而在市場外部。這就是為什么干掉大企業(yè)的通常不是大企業(yè)，而是以前根本看不起的小企業(yè)。

大企業(yè)的優(yōu)勢在于內部資源，所以總是習慣于借助其資源優(yōu)勢。小企業(yè)只有借助外部力量才能抗衡大企業(yè)。營銷最終比的恰恰是對環(huán)境的適應速度。

中國市場環(huán)境最大的特點是終端的分散和渠道的分散，這看起來似乎是中國市場不成熟的標志，卻恰恰是中國中小企業(yè)營銷可以借助的優(yōu)勢。這如同毛澤東選擇上井岡山打游擊而沒有選擇平原和城市打游擊一樣。

基于信息不對稱，大企業(yè)很容易通過廣告和品牌“征服”消費者，但卻難以“征服”那些懂行并且高度分散的終端和渠道。

誰學會了把握渠道和小終端，誰才能夠中國市場暢行無阻?？煽诳蓸窌銎放撇粫銮篮托〗K端，所以只會在中心城市生存。

銀麥啤酒的成功，關鍵是把環(huán)境給予的優(yōu)勢發(fā)揮到了極致。因為渠道和終端散亂，大企業(yè)的品牌優(yōu)勢在渠道和終端變成了劣勢。因為品牌知名度越高，價格透明度就越高，渠道和終端的價格空間就越小，“名牌不賺錢”就成為名牌的“無解之痛”。

渠道和終端難以被品牌搞定，但卻很容易被利潤空間和人員搞定。銀麥的產(chǎn)品適應性強，渠道和終端有利潤，所以大家愿意經(jīng)銷。如果說廣告是散彈打鳥的話，由精干人員組成的銷售隊伍則是彈無虛發(fā)的狙擊手。

營銷的本質是什么

營銷到最后只剩下品牌，多少人 (包括專家們)這樣說。這樣“反營銷”的觀點似乎特別有市場。

營銷的實體利益體現(xiàn)在產(chǎn)品上，營銷的心理利益體現(xiàn)在品牌上。產(chǎn)品是主體，品牌是客體。豈能主客顛倒?產(chǎn)品是皮，品牌是毛。皮之不存，毛將焉附?

過度夸大品牌的價值，似乎做品牌比做產(chǎn)品更高貴，果真如此嗎?如果消費者沒有對產(chǎn)品的需要，會買虛無的品牌嗎?

回歸產(chǎn)品，回歸消費者需求的初原，以產(chǎn)品抗衡品牌。中國成為世界出口第一大國，不正是靠產(chǎn)品“打敗”跨國公司品牌的嗎?

我們并不排斥品牌，但在品牌與產(chǎn)品的選擇上，我們相信產(chǎn)品有優(yōu)先權。銀麥在產(chǎn)品上有區(qū)域適應性，更是抓住了中國食品行業(yè)營銷的特點。中國省與省之間食品消費習慣的差異化可能比歐洲國與國之間的差異還要大。大企業(yè)總想通過“大一統(tǒng)”的產(chǎn)品讓消費者適應它，而量身定制的區(qū)域化產(chǎn)品，則是銀麥營銷成功的前提。

要了解消費者的真正需求是什么，基本思維并不是了解消費者為什么買，而是了解消費者為什么不買。

消費者會買一瓶不好喝的啤酒嗎?不會。消費者會買一瓶好喝但不是名牌的啤酒嗎?會。那么，“好喝”與品牌那個更重要?答案很清楚。

無論怎么做營銷，都不要忘了消費的本原。缺了什么，消費就不存在了，這個就是消費的本原。

營銷比什么

跨國公司和大企業(yè)宣揚的一套營銷價值觀，就是把普通企業(yè)帶人一場絕無勝機的“拼消耗”的營銷戰(zhàn)。毛澤東講，“拼消耗對于中國紅軍來說是不適宜的?！葘殹皇驱埻跸螨埻醣?，而是乞丐向龍王比，未免滑稽。”

如果說大企業(yè)之間可以“拼資源”、“拼消耗”的話，小企業(yè)與大企業(yè)之間只能拼智慧。中小企業(yè)的營銷智慧是什么?不是對方有什么優(yōu)勢，就向對方學習，而是對方怕什么，就決定做什么。

銀麥的對手有品牌優(yōu)勢，銀麥就一定不能與對方拼品牌，而是問品牌怕什么。品牌怕什么，企業(yè)就拿什么作營銷武器。銀麥拿產(chǎn)品攻擊品牌，就是正確的博弈方法和競爭方向——企業(yè)在市場戰(zhàn)略上走向了正確路徑，本身就是營銷上的最大智慧。