自2006年始，男裝業(yè)涌現(xiàn)大量分公司，業(yè)內(nèi)人士驚呼男裝業(yè)渠道變革的時代已經(jīng)來臨。然而幾年以后，當初被總部寄予厚望的這些分公司表現(xiàn)差強人意，絕大部分虧損嚴重，甚至已經(jīng)走到面臨關(guān)閉或低價轉(zhuǎn)讓股權(quán)的痛苦邊緣。

分公司“破逼成婚”

經(jīng)過1998-2005年的高速發(fā)展后，中國男裝業(yè)在2007年達到一個歷史的高峰，明顯供大于求，其后開始漫長的“瘦身”過程。

2006年暖冬、2007年雪災(zāi)、2008年金融危機——中國男裝業(yè)連續(xù)3年徒然面臨巨大經(jīng)營壓力。期間，運動和時尚休閑品牌高速成長，在全國范圍內(nèi)不計成本的 “圈地運動”和消費風格導向，導致市場資源稀缺和消費分流。

這些品牌還爭相搶奪全國一、二、三線市場的優(yōu)質(zhì)零售店鋪，短短3年時間左右將店租拔漲了50％以上，終端運營成本大幅上漲。更大的挑戰(zhàn)是零售折扣低、促銷周期長，零售毛利潤的大幅度、長周期的下降，導致傳統(tǒng)男裝業(yè)出現(xiàn)大幅度“退市”——原有網(wǎng)絡(luò)萎縮嚴重，新加盟商難以存活，直營投資壓力太大。

尤其是以閩派為代表的男裝品牌，被迫在一夜之間丟掉成就了男裝業(yè)繁榮的省級代理制，重金設(shè)立全資省級分公司，承載低潮期轉(zhuǎn)型的陣痛，直面市場挑戰(zhàn)。

這些因某省級代理商“停擺一而無奈之下成立的分公司，所在區(qū)域俱為經(jīng)營不良或市場基礎(chǔ)差的區(qū)域；分公司成立匆忙，籌備不足，沒有任何成功模式借鑒，或規(guī)范的項目評估，為后來的運營埋下了極大的隱患。

缺乏前期準備

男裝行業(yè)的分公司，幾乎都是因為區(qū)域原有代理商不能或不愿繼續(xù)經(jīng)營，而由公司被動接手的，真實的情況往往有兩種：

A 某省代理商欠廠家XXX萬，該代理商已經(jīng)無力償還，或不愿現(xiàn)金償還，于是廠家拒絕出貨，代理商干不下去了，廠家成立分公司接手；

B 同行在該省發(fā)展良好，而本品牌的市場擴張速度和績效嚴重落后，代理商扛不住廠家的業(yè)績重壓，自動退出，廠家成立分公司接手。

與原代理商交接業(yè)務(wù)，必然產(chǎn)生代理商、分公司、終端三方的矛盾：

★原代理商的市場支持虧損(包括廣告報銷、道具報銷)要求公司全部承擔；

★原代理商與終端的呆賬壞賬和其他應(yīng)收賬款，一概由公司承擔；

★原代理商按照網(wǎng)點數(shù)量(不論質(zhì)量)，要求公司按固定金額給予補貼市場開發(fā)費用；

★原代理商的庫存(不論年份、質(zhì)量)，要求公司按出貨價回收。

這樣的業(yè)務(wù)交接有兩種下場：

一是分公司接手原代理商一切市場債權(quán)債務(wù)，承擔巨額不良庫存；

二是談判破裂，分公司接管該市場，原代理商大肆拋售庫存，嚴重影響品牌形象。

不論哪一種，分公司一成立就面臨病態(tài)的市場局面，可謂千瘡百孔。

匆忙間，分公司缺乏對該區(qū)域市場的基本調(diào)研，不清楚原加盟商質(zhì)量及后續(xù)發(fā)展、市場現(xiàn)狀、商品組合與銷售策略、團隊組建和運營模式設(shè)計、投入產(chǎn)出和成本收益等，更沒有充分的籌備。心存僥幸，匆忙立項，無異于先殺豬后談價，死要面子活受罪。

運營模式呆板

業(yè)界曾經(jīng)有一種認識：總代理制好像是“資本主義”——以利潤和金本位為主，分公司制好像是“社會主義”——以品牌和市場發(fā)展為主，所以，分公司一定比總代理操作的效果要好。

事實證明，不論總代理也好，分公司也罷，其實始終都受一支無形的手在支配——“黑白貓論”才是檢驗市場的唯一依據(jù)。

毋庸置疑，分公司具有相對完整的團隊配置與分工，流程設(shè)計比較規(guī)范，擁有代理商無可比擬的資源配備，但在區(qū)域商業(yè)人脈與資源、快速決策／執(zhí)行和團隊主管的個人綜合能力上，代理商則更勝一籌(見表1)。因而在把握商機上，分公司顯得“公式化”；在處理問題上，分公司顯得“教條化”。在品牌不是特別強勢的情況下，“麻雀雖小，五臟俱全”的分公司總是落后市場半拍，績效不理想，甚至是每況愈下。

“高度中央集權(quán)”是中華民族的組織屬性。無論是“分管營銷”的總部高管，還是總部老總，對區(qū)域內(nèi)具體的業(yè)務(wù)特點還是不熟悉，主觀判斷容易失誤；

而“財務(wù)管理為憲法”是分公司管理的核心，在此基礎(chǔ)上建立的整套管理模式比較嚴謹，固然可以防范諸多灰暗面，但在復雜多樣的市場變化面前，顯得“矯枉過正”，呆板有余，靈活不足，直接影響區(qū)域績效。

缺乏事業(yè)型的運營團隊

分公司經(jīng)理

“火車跑得快，全靠車頭帶”；“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。分公司經(jīng)理的能力，某種程度上主導了分公司的興衰成敗。

分公司經(jīng)理基本來源有三：

董事長親信(嬰兒型)

作為手握重權(quán)的一方諸侯，總公司在物色分公司經(jīng)理時，首要考慮忠誠度和安全性，能力其次。這類人往往對業(yè)務(wù)不熟悉，甚至可以說是外行，常常好心辦壞事，要他們在區(qū)域獨當一面時，不僅不能有效拓展業(yè)務(wù)，而且導致整個團隊水平瘋狂下降(人才流失嚴重)，原有優(yōu)質(zhì)客戶流失(客戶缺少信心)，市場萎縮嚴重。

這類人選一般都是總部所在地居民，或在企業(yè)時間長，或為董事長親屬，深得信任。他們當分公司經(jīng)理，我們概括為：業(yè)務(wù)嬰兒型。

市場／區(qū)域經(jīng)理(偏科型)

從市場拓展和管理提升上來的分公司經(jīng)理整體占比最大，他們對市場嫻熟，能準確把握客戶心態(tài)，并具有較強的新加盟商拓展能力，具備部分區(qū)域人脈資源。

但他們的弱點更為明顯：單腿前進，對于全局規(guī)劃、市場結(jié)構(gòu)和布局、老加盟商的提升、貨品組織與訂購、銷售管理、團隊管理和財務(wù)管理等方面的能力相對較弱，與之配合協(xié)作的各工種主管必須能獨當一面，否則整體績效仍然偏低，整體業(yè)務(wù)突破舉步維艱。

這類人選一般都有在總部負責區(qū)域市場的經(jīng)驗和經(jīng)歷，公司對個人較為了解，相對信任。這類分公司經(jīng)理可概括為：能力偏科型。

同類品牌的分公司經(jīng)理／副理(花瓶型)

擁有同行經(jīng)驗的人選占比不多，一是這類人跳槽的少，二是原公司離職后大多選擇創(chuàng)業(yè)或發(fā)展其他項目。

他們的最大優(yōu)勢是擁有分公司運營的經(jīng)驗，或在該區(qū)域擁有較豐富的市場資源，然而事實結(jié)果卻不遂人愿。

這類分公司經(jīng)理的優(yōu)點也是缺點：有經(jīng)驗，無激情，對新到公司的文化和管理不習慣，品牌認同感不強，對權(quán)力空間有心理落差，不定心，而資源優(yōu)勢一時半會也不能順利轉(zhuǎn)換成業(yè)績勝勢，或者是資源錯位，與上崗前的雄心萬丈和深孚眾望形成鮮明對比，逐漸平庸化。

這類人選一般都帶著固定的模式和思維進分公司，前期獲得無數(shù)鮮花和掌聲，希望大，失望更大。這類分公司經(jīng)理可概括為：夢幻花瓶型。

在中國男裝業(yè)的分公司中，橫跨市場、推廣、商品、銷售、管理、規(guī)

劃和執(zhí)行的復合型人才較少，大多存在這樣或那樣的技能與心態(tài)缺陷，導致分公司團隊人力結(jié)構(gòu)和精氣神缺陷，戰(zhàn)斗力不強，從而影響以年度為單位規(guī)劃發(fā)展的分公司績效。

薪酬福利

分公司從無到有，其團隊的薪酬福利從原始的操作方式逐漸向績效考核前進，這是大趨勢，然而當前整體狀況不容樂觀(見表2)。

可以看出，分公司團隊的物質(zhì)和精神兩個層面的收入都偏低，基本投有簽訂國家法定的勞動合同，更談不上什么福利和個人發(fā)展，缺乏比較優(yōu)勢。這不僅阻礙了優(yōu)秀人才的進入，而且影響現(xiàn)有團隊的工作效率。

分公司團隊從上到下長期受一些基本問題的困擾：我什么時候可能被免職，如何確保和提升我的收入，我的出路在何方?

長期穩(wěn)定的物質(zhì)收入和發(fā)展保障，是當前亟須解決的兩大問題!

最流行的解決方向是運用績效考核管理工具。但作為管理“舶來品”，績效考核體系在設(shè)計時容易忽略幾個基本層面的考量：考核的前提是已經(jīng)擁有較為完備的個人基礎(chǔ)保障；考核標準的制訂要具有相對性，量化合理；考核的目的是用獎勵推動團隊完成公司的發(fā)展目標；考核的制訂、簽署要具有法律效應(yīng)；考核的執(zhí)行不能有折扣，具有人性化。

服裝業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，一直以低人力成本在運營，然而新《勞動法》的頒布和推廣將逐漸改變這一局面。團隊中高學歷人員的比例不斷增加，規(guī)范的績效體系的設(shè)計和執(zhí)行就成了關(guān)乎分公司發(fā)展最核心保障的問題。企業(yè)主如果不能勇敢面對，公平、公正、公開地解決這個問題，事業(yè)型的職業(yè)團隊建設(shè)和發(fā)展將是紙上談兵，分公司的發(fā)展如何保證?

分公司定位不明

分公司和代理商在經(jīng)營性質(zhì)上是一致的，包括加盟政策、銷售政策、市場推廣等，因為都是按固定的中間利潤核算，也就是說，只是運營主體和投資性質(zhì)不同，但對于下游加盟商而言，二者并無分別。

總部設(shè)立分公司，普遍將分公司定位為“二元結(jié)構(gòu)”的利潤單位，即總部以同代理商折扣，與分公司結(jié)算，賺取第一手的工業(yè)利潤；然后分公司投資者的身份，再賺取加盟商的利潤。

看起來挺美。但年度獨立投資回報的會計核算方式，將分公司推到一個非常尷尬的位置：發(fā)展為主還是贏利為主?如果是贏利為主，就出現(xiàn)了一個事實上的邏輯矛盾——同樣的投資性質(zhì)和會計核算方式，占據(jù)“天時、地利、人和”優(yōu)勢的代理商尚且不能支撐，分公司，你憑什么可以?!

加盟保證金、道具押金和支持方式、年度銷售指標、訂貨制(30％訂金)、同樣折扣和調(diào)換率——這種與代理商沒有任何實質(zhì)區(qū)別的分公司噱頭，在前期還可以讓加盟商“意亂情迷”，然而一經(jīng)實操后，他們發(fā)現(xiàn)分公司政策更死，反應(yīng)更慢，程序更繁瑣，效率更低，對自己零售的實際幫助更少。分公司，你的比較優(yōu)勢在哪里?!

令總部苦不堪言的是，在以代理商銷售為主導的系統(tǒng)中，分公司的操作政策還必須與周邊區(qū)域的代理商政策整體上保持一致——否則影響代理商的操作，后果不堪承受。

在這樣矛盾的格局下，憑借品牌知名度和市場的先發(fā)優(yōu)勢，一、二線品牌分公司的表現(xiàn)還能及格，三、四線品牌的分公司就雪上加霜了。在復雜的市場環(huán)境下，分公司就成了“王小二過年”，一年不如一年了。

按比較優(yōu)勢定位，會影響周邊代理商的經(jīng)營；按單位利潤導向定位，則直接束縛了分公司的發(fā)展。缺乏清晰明確的定位，運營模式怎么會有競爭力?更何談事業(yè)型的團隊建設(shè)?在進退兩難的矛盾和搖擺中，分公司轟轟烈烈地走向覆滅的邊緣!

分公司有病，病得不輕，但根在總部。

分公司的出路

出路一：強化現(xiàn)有營銷模式

確立相對比較優(yōu)勢，制訂翔實的年度營銷執(zhí)行方案，打造強悍團隊執(zhí)行力。

出路二：轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髦行?/p>

金融危機，市場信心弱，招商困難，銷售低迷，而公司也正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型陣痛，需要過渡。

出路三：區(qū)域代理。撤銷編制

成立分公司是為了撤掉代理商，代理商零售化是未來的主流趨勢，確保零售利潤最大化。

出路四：轉(zhuǎn)讓／關(guān)閉分公司

長期不堪重負，突破無方，連品牌工業(yè)利潤都不能確?！滩蝗菥?，即刻清算不良資產(chǎn)!