品牌與質(zhì)量名實不副，殺入二級市場有量無利，重回高端竟遭車輪大戰(zhàn)……叱咤世界家電市場的伊萊克斯，卻在中國留下一個落寞的背影。然而，但凡看似偶然的巧合，其實都是宿命的必然。

從1997年進入中國那天起，就宿命般地成了中國家電市場淘汰賽的犧牲者，一連串的“救贖之戰(zhàn)”，卻總事與愿違，2009年2月，伊萊克斯，這個在全球叱咤風(fēng)云的國際家電巨子不得不關(guān)閉其在中國最大的生產(chǎn)線——長沙中意冰箱基地，其后在國內(nèi)冰箱市場日漸萎縮，甚至在大部分城市消失。10余年的中國之旅落得如此狼狽不堪，正是一系列的失誤造成的。

瓦倫堡家族在全球商界可謂叱咤風(fēng)云，愛立信、ABB、沃爾沃、斯堪尼亞重型汽車公司、SAS航空公司……這些公司的最大股東是同一個家族，即瑞典瓦倫堡家族。1990年代中后期，瓦倫堡家族在斯德哥爾摩股市所占份額超過了40％，其龍頭企業(yè)伊萊克斯電器在全球年銷售額也達到1380億元人民幣。

1996年10月，伊萊克斯做出兵進中國的“作戰(zhàn)命令”!

第一局：綏靖之禍(1996～1997年)

為了快速布局中國，縮短投資回報期，伊萊克斯公司借鑒當(dāng)時跨國企業(yè)的普遍做法：收購競爭實力不大的本土制冷企業(yè)，在短時間內(nèi)獲得快速發(fā)展，還可繞過政策上的限制。

★綏靖中意

為了尋找到跳板，伊萊克斯找到了長沙中意冰箱廠。中意此時正連年虧損，瀕臨破產(chǎn)。“一個鍋要補，一個要補鍋”，沒費什么工夫，伊萊克斯便以4億元人民幣輕松獲得長沙中意60％的股份。依靠這個信手拈來的生產(chǎn)線，伊萊克斯產(chǎn)能迅速提高。默默無聞的中意冰箱搖身一變，成為聞名全球的伊萊克斯，一時之間，伊萊克斯推出的新靜界冰箱源源不斷從長沙流往各地，品牌知名度甚至達到32％。

這種局面沒有維持多久。此時的中國家電品牌已經(jīng)多年征戰(zhàn)，形成了一整套行之有效的競爭手法，海爾、美菱等國產(chǎn)品牌已經(jīng)非常善于利用概念戰(zhàn)、功能戰(zhàn)、價格戰(zhàn)來對付外資品牌。

美菱率先推出納米概念冰箱，迎戰(zhàn)伊萊克斯的新靜界，海爾緊隨其后推出變頻冰箱，科龍則不失時機打出生態(tài)保鮮牌。這些新穎的概念，在消費者眼里時尚而卓越，毫不遜色于伊萊克斯的新境界。

倉促上馬的伊萊克斯顯然還沒有做好與本土品牌對決的準(zhǔn)備。為了應(yīng)對本土品牌的概念戰(zhàn)，伊萊克斯采取了跟隨老對手西門子的策略，推出智靈系列和省電奇兵系列。

面對伊萊克斯，本土品牌毫不猶豫地開始阻擊。

海爾率先采用電子溫控技術(shù)，推出一款日耗電量僅0.48度的全頻冰箱。這款冰箱幾乎只有伊萊克斯冰箱能耗標(biāo)準(zhǔn)的一半。海爾還在各地大規(guī)模投放“噪音一半，省電一半”的廣告，從氣勢上壓倒了伊萊克斯。

同時，新飛、長嶺也紛紛打出節(jié)電牌。

伊萊克斯因為采用的是中意生產(chǎn)線，還沒來得及進行技術(shù)升級，不得不繼續(xù)使用機械溫控技術(shù)，但這種技術(shù)生產(chǎn)的冰箱根本無法和海爾相比，意識到問題嚴(yán)重性的經(jīng)銷商紛紛對伊萊克斯提出加快技術(shù)投入的建議。然而，此時歐洲市場戰(zhàn)意正酣，伊萊克斯總部無暇顧及中國市場。

★危機初現(xiàn)

此時，伊萊克斯產(chǎn)能繼續(xù)擴大，質(zhì)量問題也開始頻繁出現(xiàn)，在縮小投資的戰(zhàn)略前提下，伊萊克斯冰箱的技術(shù)也沒有進行升級。盡管伊萊克斯的技術(shù)人員馬不停蹄，但質(zhì)量問題依然成為品牌的致命傷。1997年11～12月，質(zhì)量投訴一度達到11.2％。質(zhì)量成本大幅度上升，也加劇了伊萊克斯品牌低端化的不良傳播。

在冰箱生產(chǎn)材料的選擇上，伊萊克斯也出現(xiàn)疏漏，因為內(nèi)膽材料的熱脹冷縮系數(shù)測算不準(zhǔn)，材料不過關(guān)，冰箱頻繁出現(xiàn)內(nèi)膽裂紋現(xiàn)象，這不但導(dǎo)致水分滲漏，生銹，而且還導(dǎo)致耗電劇增，一時間，投訴四起。

品牌與質(zhì)量的名不副實，導(dǎo)致伊萊克斯信譽度直線下降，甚至一度被市場認(rèn)為是個只耗電不干活的廢物，1997全年伊萊克斯賣出了1萬臺冰箱，虧損1.5億元。伊萊克斯陷入困境。

第二局：全盤“中國化”(1998～2003年)

1997年12月，伊萊克斯做出撤出中國的決定。撤出的代價是至少要再投入6500萬美元才能收拾殘局。面對這種肉包子打狗式的投資，瓦倫堡家族毫不客氣地否決。

此時，擺在伊萊克斯中國面前的只有一條路，扭虧為贏，而且是在拿不到一分錢投資的前提下!

背水一戰(zhàn)，伊萊克斯選中了時任百事可樂食品(中國)總裁的劉小明。投桃報李，劉小明給了伊萊克斯總部一個承諾，不要瓦倫堡家族一分錢，保證讓伊萊克斯咸魚翻身!兩者一拍即合。

劉小明中選的原因只有一個，中國市場需要一位熟悉中國本土文化的人來打拼。

劉小明最清楚自己的身價，他提出要求：市場他全權(quán)負責(zé)，伊萊克斯每年收取銷售額4％的品牌使用費。條件苛刻，但困于市場泥潭中的伊萊克斯，已經(jīng)缺少討價還價的資本。

★舍棄高端，保住市場

在劉小明看來，伊萊克斯已經(jīng)在消費者心中形成了質(zhì)量欠佳的印象，重回高端卻無資金，逆水行船不如順?biāo)浦?，將銷售重心由中心大城市移向二、三級市場，在中低端市場尋找新出路。

1998年1月，劉小明宣布了他的市場方案：利用品牌勢能，挖掘中低端市場價值。別無選擇的伊萊克斯總部默許了劉小明的策略。

為了在中低市場取得份額優(yōu)勢，伊萊克斯首先進行了渠道變革。伊萊克斯不惜給經(jīng)銷商高于海爾等其他品牌5％以上的年終返利，并且保證冰箱經(jīng)銷商都能得到8％以上的純利。在國際品牌中伊萊克斯給經(jīng)銷商的返利是全行業(yè)最高的。

依靠巨大的返利誘惑，伊萊克斯先是和國美簽訂了20億元的訂單，隨后海爾、新飛等品牌的一些經(jīng)銷商也被拉進伊萊克斯的代理陣營。

在營銷策略上，為了迎合中低消費人群的文化心理，伊萊克斯采用適合二、三線市場的親情化、平民化的路線，推出“超值棄舊，以舊冰箱折換一臺伊萊克斯吸塵器或電水壺行動”，甚至送飲料、送一年電費、送購物優(yōu)惠卡等。

在價格策略上，伊萊克斯毫不遲疑地祭出降價大旗。伊萊克斯將冰箱平均售價降低到比西門子便宜20％～30％的水平。這對于那些喜歡洋品牌的消費者而言，是不可想象的價格。一時間各大賣場搶購風(fēng)潮迭起。

讓利、平民化、價格戰(zhàn)，三大策略讓伊萊克斯得到了夢寐以求的市場預(yù)期，1997～1999年，伊萊克斯市場份額大幅上漲，年增速達到100％。

★高歌猛進，多元擴張

1999年，渡過了最初的難關(guān)后，伊萊克斯在中國高歌猛進。嘗到了充分放權(quán)的甜頭后，瓦倫堡家族在隨后的日子里選擇了袖手旁觀。

劉小明的政策極其務(wù)實：多賣，多占市場。

依靠伊萊克斯的品牌帶動在冰箱行業(yè)初試身手之后，劉小明認(rèn)為應(yīng)該繼續(xù)挖掘伊萊克斯品牌勢能，把利益最大化。

為了達到這個目的，伊萊克斯中國進行大規(guī)模的并購與合資，產(chǎn)能快速擴張。劉小明引進香港風(fēng)投，以3800萬元人民幣并購南京伯樂冰箱廠，又租賃生產(chǎn)線，貼牌生產(chǎn)洗衣機、小家電和整體廚房。

2000年，伊萊克斯與杭州東寶空調(diào)公司簽訂合資協(xié)議，增加空調(diào)業(yè)務(wù)。

伊萊克斯的多元化擴張得到了不錯的市場回報，在很少投資的情況下產(chǎn)品線規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品品類不斷豐富。2000年其冰箱市場份額升至6.5％左右，2001年更是高達8.9％。

4年時間，伊萊克斯果真咸魚大翻身。

★冰山放水

1998年的第一次價格戰(zhàn)，讓伊萊克斯嘗到了甜頭。為了鞏固戰(zhàn)果，伊萊克斯決定再次祭出降價大旗，而此時伊萊克斯空調(diào)業(yè)務(wù)開始進入市場，需要一個開門紅。

2000年7月，伊萊克斯在北京、上海首先開閘放水，空調(diào)價格降幅最大達35％，隨后跌破業(yè)內(nèi)人士認(rèn)定的成本價2300元，伊萊克斯冰箱均價也降到2450元左右，甚至有些產(chǎn)品降至2000元以下。

面對伊萊克斯的挑釁，西門子率先迎戰(zhàn)，推出2000～3000元的中檔空調(diào)：TCL隨后卷入，180升冰箱的市場價格由2000元降到1580元。

海爾、科龍、美菱、新飛當(dāng)月市場在價格戰(zhàn)的威脅下出現(xiàn)大幅波動，科龍當(dāng)月銷售下降了3.3％。

應(yīng)對不一的本土品牌似乎給了伊萊克斯崛起的機會，2002年伊萊克斯的市場規(guī)模擴大到了30億元人民幣。

★王子變農(nóng)夫

進軍二線市場、價格屠刀政策以及低成本擴張，給伊萊克斯中國公司爭取了可觀的市場份額。但是巨大的銷售費用事實上吞噬了伊萊克斯的利潤空間，在規(guī)模膨脹的背后，伊萊克斯連續(xù)6年虧損。2002年，伊萊克斯小家電每100元銷售額竟虧損55元。

不僅如此，伊萊克斯的市場操作模式、產(chǎn)品價格水平、企業(yè)文化及品牌形象，幾乎與中國二線家電品牌沒有什么區(qū)別。2002年，伊萊克斯高端市場全線淪陷，伊萊克斯的形象從王子變成了農(nóng)夫。

另外，伊萊克斯投資建設(shè)的洗衣機和空調(diào)出現(xiàn)巨額虧損，到2002年12月，空調(diào)虧損接近6000萬元，2003年嚴(yán)重虧損的杭州空調(diào)廠在瑞典總部的直接干預(yù)下被關(guān)閉。至此，伊萊克斯全線擴張策略已經(jīng)事實上失敗。

第三局：高端救贖

丟利潤保份額、合品牌套市場戰(zhàn)略的弊端不斷顯現(xiàn)，伊萊克斯總部不得不考慮重新調(diào)整中國的市場整合。伊萊克斯必須回到國際品牌高端形象的定位上來。

2003年1月19日，在瓦倫堡家族的決議下，劉小明辭掉了總裁職務(wù)。

★壓縮渠道，提價保高端

2003年2月，接替劉小明的總裁白樺志宣布摒棄價格戰(zhàn)。為了配合形象塑造，在“不惜一切代價改進市場表現(xiàn)差強人意或未產(chǎn)生足夠價值的業(yè)務(wù)”的思路下，伊萊克斯對原有的上百個品牌進行了整合，最終只保留了6個。

為了集中力量塑造形象，白樺志在渠道上選擇收緊策略。白樺志認(rèn)為中小城市的消費能力有限，與伊萊克斯的形象塑造需求沖突，把早期劉小明建造的二、三級市場全部放棄，而是把主攻點放在北京、上海等4個直轄市及8個省會大城市上，并且制訂出比同類產(chǎn)品高10％的售價策略。

在高端就是高價的定位指導(dǎo)下，伊萊克斯首先推出了日耗電量0.62度、價格為3500元左右的自選、智冷雙全兩大冰箱系列。伊萊克斯希望兩款新產(chǎn)品能在價格上給消費者造成一個高質(zhì)量的印象。

此時在中國的高端市場基本已經(jīng)形成了海爾、西門子兩家獨大的戰(zhàn)略態(tài)勢，伊萊克斯殺回高端無疑是虎口奪食。

伊萊克斯推出兩個系列新品還不到半個月，西門子突然宣戰(zhàn)，推出4000元上下的新概念型寬帶冰箱、零度冰箱。因為兩家賣場基本重疊，而伊萊克斯的自選冰箱、智冷雙全冰箱在外觀和質(zhì)感上都遜于西門子冰箱系列，消費者一進商場就被吸引到了西門子的展區(qū)，伊萊克斯顯得冷冷清清，鮮有人問津。

海爾也毫不客氣，就在伊萊克斯與西門子殺得難分難解之時，趁勢推出自己的高檔對開門冰箱、風(fēng)直冷混合制冷功能三門冰箱、雙門鏡面外觀冰箱等不同規(guī)格3大系列30多個產(chǎn)品。

而且，針對伊萊克斯的產(chǎn)品節(jié)電訴求，海爾針鋒相對打出自己最擅長的節(jié)電牌，2004年7月推出的208L變頻冰箱更是創(chuàng)下了節(jié)能紀(jì)錄——日耗電只有0.49度。海爾變頻冰箱上市幾個月便占據(jù)了全國3500元以上高檔冰箱最暢銷前5個型號中的2個席位。

三大巨頭的爭斗，引來其他品牌紛紛參戰(zhàn)。新飛大張旗鼓地推出歐洲節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)“A++”系列30多個品種，科龍電器也毫不猶豫地攜旗下3大品牌80余款冰箱參與這場混戰(zhàn)。

伊萊克斯付出了巨大的努力，卻落入車輪大戰(zhàn)中，在西門子、海爾等眾多家電品牌的阻擊下，伊萊克斯不但沒有改變低端印象，甚至在中小城市，幾乎已經(jīng)看不到伊萊克斯這個品牌，很多二、三線經(jīng)銷商都以為伊萊克斯已經(jīng)退出市場。

★失算的高端回歸

開局不利，但重回高端的決心不變。伊萊克斯在2005年10月又推出市面上少有的6檔精確控溫技術(shù)、溫度和濕度同時平衡的雙保鮮冰箱，且價格在4000元以上。

正在伊萊克斯逆市提價的關(guān)鍵時期，中國冰箱市場降價風(fēng)潮突起。

為了在淡季奪取市場，新飛突然在廣州高調(diào)宣布，對其旗下15款主銷型號冰箱降價。科龍電器隨即響應(yīng)，旗下80余款冰箱同時降價。

新飛、科龍的舉措無疑點燃了冰箱市場的戰(zhàn)火，幾乎所有品牌都被拖入其中。

在國內(nèi)主流品牌大幅度降低價格的同時，諸多外資品牌在鞏固了其高端市場份額之后，開始向中端市場發(fā)力。西門子推出一款1686元的寬帶冰箱，直接殺入中低市場，緊緊拖住伊萊克斯的后腿。

LG、松下則紛紛在高端市場推出價格低于伊萊克斯的特價機，并且全部打出6檔精確控溫招牌，在高端市場形成鉗制之勢。

伊萊克斯在集體的價格絞殺面前落魄惶然。

這一年，伊萊克斯虧損6000萬元，此后兩年一蹶不振，2007年伊萊克斯白色家電虧損上億元，2008年長沙基地生產(chǎn)和銷售的冰箱數(shù)量不足50萬臺。伊萊克斯元氣大傷。

★失利家電下鄉(xiāng)

2008年，受金融風(fēng)暴影響，全球家電行業(yè)出現(xiàn)整體性危機。

然而喜從天降。中國政府發(fā)起家電下鄉(xiāng)活動，對農(nóng)民購買家電進行補貼，中國市場的家電企業(yè)為爭取下鄉(xiāng)名額擠破了頭。

然而，執(zhí)意回歸高端的伊萊克斯卻認(rèn)為，家電下鄉(xiāng)是以適合農(nóng)村消費的物美價廉的家電產(chǎn)品為主，雖然能夠得到政策支持，但伊萊克斯依然確定走精品化產(chǎn)品路線。伊萊克斯寧可舍棄低端的利益，也要堅守住高端這個定位。

另一方面，伊萊克斯即便愿意利用這次千載難逢的機會拋售庫存的中低產(chǎn)品，但由于早在2004年砍掉了幾乎所有的二、三級市場經(jīng)銷商，也已經(jīng)喪失了渠道。

與伊萊克斯的自相矛盾相比，家電競爭對手們早已忙得熱火朝天。

通過下鄉(xiāng)和適度的傳統(tǒng)渠道競爭，2008年，海爾、美的和格力等白電企業(yè)凈利潤都過20億元，此時伊萊克斯冰箱在中國市場的占有率已經(jīng)萎縮至不到1％，包括洗衣機在內(nèi)的其他產(chǎn)品市場占有率更是在10名之外。伊萊克斯失去了一次千年難逞的救贖機會?？粗薮蟮霓r(nóng)村市場為別的企業(yè)帶來的滾滾資金回報，伊萊克斯是不是悔青了腸子，外人不得而知。

2008年12月，入不敷出的伊萊克斯不得不在中國裁員850人。2009年2月，伊萊克斯銷售進一步惡化，長沙冰箱工廠被迫停產(chǎn)，700名員工失業(yè)。

后記

2009年9月，除了保留江蘇、浙江等8個核心省份4個直轄市的市場外，伊萊克斯冰箱在中國的二、三級市場，基本全線淪陷，在很多區(qū)縣城市，已經(jīng)鮮有人知道伊萊克斯這個品牌。而伊萊克斯的另一個主營業(yè)務(wù)洗衣機項目，因為無法承擔(dān)巨大的渠道費用，也開始從各大渠道撤柜，向蘇寧一家集中。

這一連串的舉措表明，伊萊克斯在中國10余年的征戰(zhàn)并未獲得其想要的效果，瓦倫堡家族布局東方的夢想是那樣遙不可及。

今天的伊萊克斯依然在中國局部市場艱苦奮戰(zhàn)，最終反敗為勝還是逐步收縮清理并曲線退市，目前尚無人知曉答案。

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