張　程

國際化讓TCL深陷泥潭。李東生和他的TCL正在進行痛苦的自我提升，他在《鷹之重生》中寫道：“在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。蛻變是痛苦的，但為了企業(yè)的生存，我們必須要經(jīng)歷這場歷練！”李東生會成為那只重生的鷹嗎

近幾年，李東生推行的TCL國際

化飽受詬病。這個曾經(jīng)的明星企業(yè)家沒有像柳傳志、張瑞敏、任正非那樣一帆風(fēng)順成為商界領(lǐng)袖，反而問題重重。很多人都在問：TCL緣何舉步維艱？為什么TCL的國際化會遭遇如此打擊？李東生能率領(lǐng)TCL獲得重生嗎？

禍起湯姆遜

2004年9月，看著TCL的旗幟在國際老牌彩電巨頭湯姆遜的工廠升起，李東生熱淚盈眶，感動不已。是年初，李東生在法國總理府與湯姆遜集團首席執(zhí)行官達(dá)哈利簽訂了成立TCL—湯姆遜電子有限公司（TTE）的合同，合資公司年銷彩電預(yù)計將超過1800萬臺，成為全球最大的彩電生產(chǎn)商。

僅半年后，TCL又閃電般地與阿爾卡特達(dá)成合作，成立了中國第一、世界第七的TCL—阿爾卡特手機公司。

這兩起并購，為李東生帶來了一系列榮譽。2004年9月3日，時任法國總統(tǒng)希拉克在總統(tǒng)府授予李東生法國國家榮譽勛章。隨后，李東生被美國《時代》周刊和全美有線新聞網(wǎng)評為“2004年全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”。年末，李東生繼2002年后再次被中央電視臺評為“CCTV中國經(jīng)濟年度十大人物”。2005年初，李東生又在人民大會堂被中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家協(xié)會授予2004年度“最受關(guān)注企業(yè)家”。

2004年初，TCL集團整體上市，李東生的個人資產(chǎn)達(dá)到12億元人民幣。2004年，李東生攀上了人生的一個巔峰，但很快，他就摔了下來。為李東生贏來諸多榮譽的湯姆遜并購案成了李東生企業(yè)家生涯的“滑鐵盧”。

由于并購的兩家企業(yè)巨額虧損，導(dǎo)致TCL 2005年虧損20多億元。為了實現(xiàn)扭虧，李東生想盡了辦法，并宣稱2006年是最有望扭虧的一年，但結(jié)果與期望相去甚遠(yuǎn)。2006 年TCL集團虧損達(dá)19.32億元，其在歐洲市場虧損2.2億歐元。2007年5月，TTE申請破產(chǎn)清算，為這次破產(chǎn)，TCL又付出了2.3億～2.4億歐元。

近四年中，TCL股票大跌，一度戴上了“ST”的帽子，企業(yè)運營艱難，許多高管“下課”或出走，曾經(jīng)的明星企業(yè)在風(fēng)雨之中飄搖。李東生感慨：“我經(jīng)歷了一生中最難過的日子，做了十多年企業(yè)，一直是盈利，突然間就虧損了?？鐕召徍?，原來預(yù)計18個月扭虧也沒有實現(xiàn)，面對員工、投資人、同行、政府，感到很是內(nèi)疚、慚愧，自己的情緒甚至一度有點失控?！?/p>

李東生的淚只能往肚里咽，盡管他已心力交瘁，《福布斯》中文版還是把2007年“中國上市公司最差老板”第六名留給了他，在他的傷口上又撒了把鹽。

緣何倉促并購湯姆遜和阿爾卡特

許多人認(rèn)為，TCL的困局從收購湯姆遜開始。那么，李東生為什么如此積極地推動國際化？TCL國際化究竟出了什么問題？

一位曾與TCL合作過的營銷專家對《新財經(jīng)》記者表示：“李東生當(dāng)時急于收購湯姆遜和阿爾卡特，因為那時候正趕上中法政經(jīng)交流熱，李東生也剛當(dāng)上全國人大代表，他的并購動作有些政治方面的考慮。隨后他就受到時任法國總統(tǒng)希拉克的接見，并成為‘法國文化年中國區(qū)榮譽委員會主席?！薄盀榱俗稣呜暙I(xiàn)沒必要把‘命賠進去吧？”著名財經(jīng)作家吳曉波并不認(rèn)同。

更多人的人認(rèn)為李東生力推國際化過于盲動和浮躁。那時候，李東生在國內(nèi)如日中天，TCL紅紅火火，李東生被勝利沖昏了的頭腦，沒有吸取2002年并購施耐德的教訓(xùn)，再次冒進，倉促并購湯姆遜和阿爾卡特。

有知情人士稱，李東生起初并沒有想買湯姆遜公司，當(dāng)時有消息稱韓國某個企業(yè)也要買，李東生害怕喪失機會，就急急地下了單。

對于并購的原因，李東生本人的解釋是：“因為這個項目的機會幾乎是唯一的，所以我們就決心做了。如果我們不做，今后很難再有以這樣的條件做到全球第一的機會?！?/p>

李東生不認(rèn)為自己盲動，“我們并沒有錯，走國際化道路，并購湯姆遜和阿爾卡特是正確的選擇。并購湯姆遜絕不是一時沖動，我們在北美市場的成績證明我們已經(jīng)做了充分的準(zhǔn)備，而且具備了重組的能力?！彼J(rèn)為：“經(jīng)濟全球化以后，中國企業(yè)只有兩條路，要么成為世界級企業(yè)中的一員，要么就被其兼并?！钡髞硪渤姓J(rèn)，“在并購湯姆遜時，還是過于樂觀了，雖然意識到了風(fēng)險，但對于如何規(guī)避風(fēng)險，有些過于理想化?！倍摇巴瑫r上兩個項目，現(xiàn)在看來確實有點操之過急，如果是一個項目的話，壓力就會小一些?！?/p>

著名財經(jīng)作家吳曉波認(rèn)為，TCL的海外并購與當(dāng)時的大環(huán)境有關(guān)，許多企業(yè)對跨國并購都蠢蠢欲動，“明基要收購西門子手機，聯(lián)想要收購IBM的PC業(yè)務(wù)，TCL要收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，這些亞洲頂級公司都想走這條路，都想去收購一些現(xiàn)成的產(chǎn)業(yè)模塊，對其核心技術(shù)、渠道等做一個整合?！?/p>

對于TCL的國際化，錫恩咨詢有限公司總裁姜汝祥認(rèn)為應(yīng)該辯證地看，“現(xiàn)在看來，TCL并購湯姆遜毛病多多。但當(dāng)時許多看起來不理性的行為，后來也成功了。上世紀(jì)六十年代，IBM用全部家當(dāng)投資大型計算機就足夠理性嗎？索尼當(dāng)年并購哥倫比亞廣播公司，不是被商學(xué)院當(dāng)成典型的戰(zhàn)略失誤案例嗎？但現(xiàn)在看又如何？”

TCL國際化輸在哪里

企業(yè)國際化本身沒有對錯。那么，TCL國際化失利，問題到底出在哪里？

吳曉波認(rèn)為，準(zhǔn)備不足、倉促并購是TCL國際化至今還在“爬坡”（李東生不認(rèn)同其國際化已失敗，只是正在爬坡）的主要原因，“李東生小看了國際化的難度?！?/p>

對此，李東生并不否認(rèn)，“我把事情想得過于樂觀了，資源準(zhǔn)備不夠充分。當(dāng)時，我以為是充分的，實際上不夠充分?！彼f的資源不僅包括資金，還包括人才。對于外派的員工，TCL原計劃培訓(xùn)三至五年再外派，結(jié)果不到一年就被派出去沖鋒陷陣了，許多派出去的經(jīng)理人連英語都不熟練。

準(zhǔn)備不足還表現(xiàn)在對當(dāng)?shù)氐纳鐣h(huán)境、法律環(huán)境缺乏深入了解?！安①彍愤d和阿爾卡特時，對歐洲的很多‘潛規(guī)則并不了解，比如裁員的補償問題，常常要加倍賠償。在整個重組過程中，我們付出的人工費用大概在8000萬歐元（折合人民幣8億）左右?！崩顤|生坦言。

“中國企業(yè)國際化，出去容易，但出去之前，必須做好充分的準(zhǔn)備。你的人才、管理團隊、企業(yè)文化、資金儲備，等等，都準(zhǔn)備好了嗎？而不僅僅是請咨詢公司準(zhǔn)備幾份調(diào)查報告?！笨铺乩兆稍兗瘓F中國區(qū)總裁曹虎說。

事實上，匆忙上陣的TCL在并購之初甚至沒有選擇專業(yè)的咨詢公司進行認(rèn)真評估。李東生就曾后悔在與阿爾卡特合資之前沒有聘請專業(yè)的咨詢公司參與收購方案的設(shè)計，以致“在經(jīng)營過程中遇到了意料不到的問題”。前TCL彩電中國區(qū)新聞主管符國賴也表示：“在并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時，TCL沒有經(jīng)過嚴(yán)格的市場研究和調(diào)查，沒有很好地了解歐盟相關(guān)的法律法規(guī)，導(dǎo)致簽訂后的合同對TCL非常不利，最終造成將近40個億的巨額虧損?！?/p>

并購后，李東生還出現(xiàn)了一個重大失誤，沒有及時預(yù)估到國際家電市場的快速轉(zhuǎn)型。

“在收購湯姆遜的時候，沒有料想到國際彩電市場的變化會這么快，平板電視迅速取代顯像管電視，成為主流。我們本來看中的是湯姆遜的一項DLP微顯技術(shù)，這個技術(shù)對PDP（等離子）會很有競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在回過頭看，我們當(dāng)時太樂觀了，對產(chǎn)品和技術(shù)判斷失誤?！?李東生本人在分析TTE在歐洲巨虧的原因時說。

歐洲市場的快速轉(zhuǎn)變讓TTE措手不及，而李東生沿用的湯姆遜原管理團隊對此卻反應(yīng)遲鈍，結(jié)果卻造成了巨虧。

與外企本土化一樣，中國企業(yè)在國際化過程中也必然會遇到文化沖突問題。

東西方的文化、管理差異使得并購后的整合困難重重?！拔覀兊娜藭凑諔T性思維想國外的事情，把國內(nèi)做法照搬到國外去，但國外的環(huán)境與國內(nèi)不一樣。中外員工溝通起來有障礙，他覺得你不懂，你的要求對方又不理解。結(jié)果，雙方互相推諉?！崩顤|生說。

有一件事讓李東生印象深刻。那是在法國，李東生原計劃在周末召開一個會議，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)所有人的手機都關(guān)機，這讓他真切感受到了兩國管理文化上的差異。

此外，在品牌運作上，TCL也飽受詬病。對中國家電行業(yè)有深入了解的某資深財經(jīng)人士，將TCL與聯(lián)想的國際化做法進行了比較，他說：“聯(lián)想在并購IBM時，眼光是長遠(yuǎn)的，聯(lián)想看重的不僅是IBM的技術(shù)和營銷網(wǎng)絡(luò)，還有IBM的高績效制度和企業(yè)結(jié)構(gòu)，聯(lián)想可以通過并購將這套制度引進企業(yè)。而且，聯(lián)想利用IBM和ThinkPad這兩個品牌讓其國際化實現(xiàn)了借力發(fā)展。反觀TCL收購湯姆遜。湯姆遜是一個處于下滑市場上的弱勢企業(yè)，這樣的企業(yè)自然談不上先進的管理制度。而且，湯姆遜品牌在歐洲市場號召力并不強，對于如何處理湯姆遜、施耐德、RCA這些品牌，李東生缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃。”

該人士還指出，TCL的國際化是單打獨斗，“國外企業(yè)向外擴張時，都有財團跟進，為它們提供金融支持。TCL海外并購基本沒有國內(nèi)金融資本的支持，此外，物流、渠道、政府關(guān)系、合作伙伴等方面，也沒有相應(yīng)的跟進者。李東生是一個人在戰(zhàn)斗?！?/p>

李東生本人也曾呼吁：“我們的政府應(yīng)該在企業(yè)國際化的過程中，起到保駕護航的作用。美國、法國、日本和韓國的企業(yè)全球化過程中，政府與金融機構(gòu)在制定政策、貿(mào)易談判、金融信貸和兼并收購等方面都會給予很多傾斜。”

至今，李東生和他的TCL仍在國際化道路上爬坡，李東生堅稱，現(xiàn)在言敗還“為時尚早”?！叭绻f虧損能讓TCL找到正確的方向，眼前的失利也不算什么。”姜汝祥說。

山頭文化與高層震蕩

TCL的問題不只在對外，其內(nèi)部管理也存在很大問題。

李東生本人很推崇曾國藩，曾國藩強調(diào)以嫡系打天下，李東生剛開始也受到這種思想影響?！案闩上?，任人唯親，是那一代企業(yè)家的特點。”吳曉波說。由于李東生對心腹過度放權(quán)，最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部山頭林立。

符國賴曾撰文指出：TCL內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擁有高度的自主經(jīng)營權(quán)。TCL集團有20多個產(chǎn)業(yè)，就像一個個“獨立王國”，如袁派、胡派、萬派、趙派、史派等。在各“獨立王國”里，與‘領(lǐng)頭意見相左的人往往被罵得狗血噴頭，嚴(yán)重的甚至被就地免職。慢慢地，形成了一言堂，形成了‘國王喜歡用誰就用誰的局面。

在這種山頭文化的影響下，TCL管理混亂，內(nèi)耗嚴(yán)重。李東生在2006年6月發(fā)表在TCL內(nèi)部論壇上的《鷹之重生》系列文章中，歸納了自己的三點“管理失誤”：

一、往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管。

二、形成了許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍。

三、對一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。

李東生還表示已“痛下決心”，要進行內(nèi)部變革，也進行自我變革，“在以往的企業(yè)管理中，我更多地強調(diào)感性和人性的一面。真要處理一個不稱職的企業(yè)主管，往往拉不下這張臉……但現(xiàn)在企業(yè)到了生死關(guān)頭，不稱職就下崗，堅決而清楚地處理?！?/p>

2006年5月，TCL集團首席運營官袁信成、TTE執(zhí)行董事長胡秋生離職；2007年3月和7月，TCL集團副總裁王康平和易春雨相繼辭職；接著是擔(dān)任TCL電腦業(yè)務(wù)總經(jīng)理長達(dá)九年的楊偉強請辭；隨后，嚴(yán)勇在TCL集團的高級副總裁職務(wù)被免；算上之前轉(zhuǎn)投長虹的萬明堅，李東生身邊原來的精兵強將幾近全部出走。這對于李東生和TCL而言，是很大的損失。大批高管出走帶來的不僅是感情上的傷害，也導(dǎo)致企業(yè)高層管理人員青黃不接。

對于李東生的轉(zhuǎn)變，姜汝祥評價說：李東生過去講情義，寬厚待人，但在國際化的道路上，真正起作用的是戰(zhàn)略經(jīng)營的核心——商業(yè)邏輯，而不再是人情。所以，這就有了TCL管理層的劇變，幾乎所有與李東生一起創(chuàng)業(yè)的元老全部退下。

痛失轉(zhuǎn)型機會

缺少核心技術(shù)是TCL的又一個問題。TCL打天下，更多靠的是營銷驅(qū)動。據(jù)吳曉波透露，美國的一些咨詢公司曾到中國來做過調(diào)研，他們訪問了24個人，李東生就是其中之一。調(diào)研后得出的結(jié)論是，中國企業(yè)家面向國內(nèi)市場的創(chuàng)新是不足的?！岸嗄陙?，TCL的主要毛病是，在任何行業(yè)都沒有做核心技術(shù)的決心，比如手機、彩電。TCL的產(chǎn)業(yè)模式是先引進生產(chǎn)線，通過規(guī)模生產(chǎn)壓低成本，然后打營銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)。占有一定市場后，繼續(xù)擴大規(guī)模，而不在核心技術(shù)方面下功夫，這個邏輯是錯的?！?/p>

市場對TCL產(chǎn)品質(zhì)量的評價一直不高，這也影響了TCL的品牌形象。TCL手機剛開始興起的時候，靠的是韓國美女金喜善和手機上鑲寶石的營銷辦法，質(zhì)量上實則存在很大問題。據(jù)前TCL集團品牌管理中心總經(jīng)理戴鋼介紹，TCL手機的返修率曾高達(dá)40%。TCL通訊現(xiàn)任首席執(zhí)行官劉飛也承認(rèn)，“質(zhì)量問題帶來的品牌傷害不是一日可以恢復(fù)的，TCL手機的質(zhì)量在經(jīng)銷商和消費者心中的口碑比較差?！?/p>

符國賴也認(rèn)為，TCL“過分注重產(chǎn)品外觀，忽略了產(chǎn)品品質(zhì)的提升。海信在平板電視投入的研發(fā)時間就比TCL早，投入資金也比TCL多。據(jù)說，海信平板電視研發(fā)工程師有300人之多，而TCL只有100多位。”

確實，在平板電視時代來臨的時候，TCL在這方面的研發(fā)投入不夠。李東生對此的解釋是：“中國企業(yè)和國外企業(yè)存在差距，日本在二十多年前就開始投資LCD的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)，韓國企業(yè)也投了二十多年了，臺灣企業(yè)是在十五年前開始大量投入，那時候中國企業(yè)還不具備實力。因為投入不夠，技術(shù)了解不夠，所以判斷也不夠準(zhǔn)確。”

如今TCL已經(jīng)加大平板電視的投入，并選擇液晶模組作為切入點，宣稱要奮起直追，成為“平板之王”。不知能否趕上。

一些行業(yè)人士認(rèn)為，是李東生過分看重規(guī)模，太想讓TCL成為世界級企業(yè)，而“忽視了消費趨勢的變化，未能及時對產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢作出判斷，從而錯失了平板彩電井噴的最佳時機?！?/p>

TCL錯過的不僅僅是平板電視的機會，還有筆記本以及多媒體音樂手機等的發(fā)展商機。

李東生能帶領(lǐng)TCL重生嗎

國際化戰(zhàn)果不理想，TCL開始收縮了，并逐漸回歸本土。某資深財經(jīng)人士認(rèn)為，TCL早該回歸本土，整合國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)，改變相互打亂仗的局面，增強產(chǎn)業(yè)控制能力，從而掌握市場定價。這也符合李東生所推崇的杰克·韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”法則。

“以前，中國企業(yè)全球化的觀念有偏差，以為去歐美占領(lǐng)市場就是全球化，現(xiàn)在看來還是要立足中國本土市場，實際上國內(nèi)市場某種程度上也是全球市場。你處在全球最大的市場，而你創(chuàng)新能力是不足的，現(xiàn)在歐美市場疲軟后，怎么把中國內(nèi)部市場做好是一個問題。” 吳曉波說。

2008年2月，TCL 2007年財報出爐，3.8億元利潤，終于摘掉了“ST”的帽子。但是，這3.8億利潤中，僅有1.8億經(jīng)營利潤，其余均為變賣資產(chǎn)所得，包括6000萬元賣掉電腦業(yè)務(wù)，1.62億賣掉TCL王牌彩電原廠房。

TCL學(xué)會了做減法，除了電腦業(yè)務(wù)和廠房，還以5億美元的價格出售了低壓電器業(yè)務(wù)（2008年實現(xiàn)交割，未體現(xiàn)在2007年財報中）。

TCL在賠上幾十個億后，與湯姆遜的合資公司已進入破產(chǎn)程序，開始從歐洲收縮。TCL僅保留了波蘭工廠，實行“無邊界集中”的離岸經(jīng)營模式，一些服務(wù)和支持性工作主要由中國總部來發(fā)展。TCL還減小了對小家電的投資，并緊縮在新興市場的擴張。

為了重振旗鼓，李東生請回了趙忠堯與吳士宏兩位曾出走的高管，以“鼓舞士氣”。

李東生正在進行痛苦的自我提升，以求得“重生”，就像他在《鷹之重生》中寫的那樣， “已經(jīng)過去的事情，不要再去想了，因為你改變不了過去，你只能去創(chuàng)造未來?！彼腡CL“重生”戰(zhàn)略能否成功？

以研究中國企業(yè)成長史而聞名的吳曉波表示，“按年齡，李東生還在壯年期，才51歲，他身上也有很多企業(yè)家的優(yōu)秀品質(zhì)，他的寬厚、他的冒險精神，以及處理企業(yè)內(nèi)外關(guān)系高超的手腕，只要這個產(chǎn)業(yè)有機會，他還是很厲害的。在那樣大的挫折下沒有被擊倒，這是他二十多年的功力。這種經(jīng)歷也是一種財富?！?/p>

李東生會是那只重生的鷹嗎？大家都在期待。

一個關(guān)于鷹的故事

鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲。要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程———150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

——摘自李東生《鷹之重生》