帶領(lǐng)京瓷穿越無數(shù)危機(jī)、創(chuàng)造50年從無虧損神話的日本“經(jīng)營之圣”現(xiàn)在帶來的應(yīng)對蕭條之策

世界經(jīng)濟(jì)自去年9月美國金融危機(jī)爆發(fā)以來迅速惡化，而且已經(jīng)殃及實(shí)體經(jīng)濟(jì)，出現(xiàn)了全球經(jīng)濟(jì)同時(shí)蕭條的境況。本來預(yù)測景氣已落入谷底，年內(nèi)將開始復(fù)蘇，但是繼續(xù)下滑的風(fēng)險(xiǎn)依然存在，狀況仍然不容樂觀。面臨這樣的經(jīng)濟(jì)蕭條，我們企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該如何思考，應(yīng)該怎樣執(zhí)掌經(jīng)營之舵呢？

實(shí)際上，我經(jīng)營的京瓷公司就是如此?；仡欉@半個(gè)世紀(jì)的歷史過程，1970年代的石油危機(jī)，1980年代的日元升值危機(jī)，1990年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂的危機(jī)，2000年代IT泡沫破裂的危機(jī)，我們經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟(jì)蕭條。

每次面臨蕭條，我作為經(jīng)營者，總是憂心忡忡、夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會(huì)擴(kuò)大一圈、兩圈。從這些經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我堅(jiān)信“應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長的機(jī)會(huì)”這樣一個(gè)結(jié)論。

將蕭條視作機(jī)會(huì)，重要的是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體質(zhì)，高收益正是預(yù)防蕭條的最佳策略。

為什么呢？因?yàn)楦呤找媸且环N“抵抗力”，使企業(yè)在蕭條的形勢中照樣能站穩(wěn)腳跟，就是說企業(yè)即使因蕭條而減少了銷售額，也不至于陷入虧損。同時(shí)，高收益又是一種“持久力”，高收益企業(yè)有多年積累的、豐厚的內(nèi)部留存，即使蕭條期很長，企業(yè)長期沒有盈利，也依然承受得住。另外，此時(shí)可以下決心用多余的資金進(jìn)行設(shè)備投資，因?yàn)槭挆l期購買設(shè)備比平時(shí)便宜許多。

從這個(gè)意義上講，我在公司內(nèi)外總是強(qiáng)調(diào)“沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經(jīng)營?！?/p>

但是近年來，有人對我的經(jīng)營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。以美國為中心的投資家們認(rèn)為我上述的經(jīng)營方針是不正常的。

ROE就是相對于自有資本能產(chǎn)生多少利潤。在重視ROE的投資家看來，不管你有多么高的銷售利潤率，你只是把賺到的錢儲(chǔ)存起來，用這么多的自有資金卻只能產(chǎn)生這么低的利潤，他們就據(jù)此判斷為投資效率差。

受他們的影響，不少經(jīng)營者也開始認(rèn)為“必須提高ROE”。因此，將辛苦積攢起來的內(nèi)部留存去并購企業(yè)，購買設(shè)備，或購買本公司股票，消耗掉內(nèi)部留存?；?qū)⒆杂匈Y金縮水，去追求短期利潤最大化。這樣的經(jīng)營ROE達(dá)到了高值，在美國式資本主義世界，這樣的經(jīng)營被評價(jià)為優(yōu)秀。

當(dāng)“ROE高的企業(yè)就是好企業(yè)”這種觀點(diǎn)成為常識的時(shí)候，我的意見就是謬論。但是，這種所謂的常識，歸根到底，不過是短期內(nèi)衡量企業(yè)的尺度。現(xiàn)在買進(jìn)股票，待升值時(shí)拋出，這樣就能輕松賺錢。對于這樣思考問題的人來說，當(dāng)然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業(yè)長期的繁榮，對于我們來說，穩(wěn)定比什么都重要，企業(yè)應(yīng)該有足夠的儲(chǔ)備，才能承受得起任何蕭條的沖擊。

我從很早開始就以高收益經(jīng)營為目標(biāo)，并不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存。這就是準(zhǔn)備應(yīng)對蕭條，是對付蕭條最有效的預(yù)防策略，對這一點(diǎn)我深信不疑。

但當(dāng)蕭條的風(fēng)暴席卷而來的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎樣執(zhí)掌經(jīng)營之舵呢?下面依次講述我思考的應(yīng)對蕭條的五項(xiàng)對策。

蕭條對策一：全員營銷

蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。員工平時(shí)有不同的崗位，平時(shí)都會(huì)有好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子，這些東西在蕭條時(shí)期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

營銷、制造、開發(fā)部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團(tuán)結(jié)一致，向客戶提案，創(chuàng)造商機(jī)，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當(dāng)事人本人也能掌握整個(gè)商務(wù)流程。不是陪著銷售人員跑客戶、當(dāng)助手，而是將自己平時(shí)好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子結(jié)合到商品中向客戶推銷。蕭條時(shí)期，這件事應(yīng)該讓全體員工都主動(dòng)思考。

這樣的做法產(chǎn)生了意想不到的效果。一般來說，生產(chǎn)和銷售往往是一種對立的關(guān)系，比如，訂單不多時(shí)生產(chǎn)會(huì)對銷售發(fā)牢騷“銷售賣得不好”，銷售反過來又怪生產(chǎn)“你們沒有生產(chǎn)出能暢銷的產(chǎn)品”， 互相之間會(huì)爭吵起來。但是生產(chǎn)人員也去賣東西，他們就會(huì)明白營銷不容易。由于生產(chǎn)人員也有了銷售的經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會(huì)感謝生產(chǎn)人員，這樣就會(huì)促進(jìn)兩者的和諧，有利于雙方更好配合，更好地展開商務(wù)活動(dòng)。

通過全員營銷，大家就會(huì)產(chǎn)生一種同感：即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營的根本。

名牌商學(xué)院畢業(yè)、擔(dān)任企業(yè)重要干部的人中間，有的人到客戶那里推銷產(chǎn)品卻不懂得要低聲下氣。像小伙計(jì)一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點(diǎn)訂單呢?！北仨毜皖^懇求，這是商業(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)。

我常對員工們講，營銷的基本態(tài)度就是要當(dāng)“客戶的仆人”。只要是為了客戶我們什么都干，完全像一個(gè)仆人。缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營企業(yè)有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗(yàn)是很重要的。

蕭條對策二：全力開發(fā)新產(chǎn)品

蕭條時(shí)期全力開發(fā)新產(chǎn)品非常重要。平時(shí)因工作忙碌而無暇顧及的產(chǎn)品，沒空充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團(tuán)結(jié)一致共同開發(fā)。

蕭條時(shí)期客戶也會(huì)有空閑，也在考慮有無新東西可買。這時(shí)主動(dòng)拜訪客戶，聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點(diǎn)子，對老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場中發(fā)揮作用。

現(xiàn)場許多技術(shù)開發(fā)人員平時(shí)就考慮過開發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，希望有機(jī)會(huì)向某種新技術(shù)發(fā)起挑戰(zhàn)，因?yàn)樘偛荒苤盅邪l(fā)。比如做糕點(diǎn)的店家，很想使用新材料做些新式點(diǎn)心，但因?yàn)槔袭a(chǎn)品一直暢銷，平時(shí)做老式點(diǎn)心已忙得不可開交。但蕭條期就是好機(jī)會(huì)，可以試做試賣了，蕭條期有了空閑反倒可以進(jìn)行新的嘗試， 能夠發(fā)起新的挑戰(zhàn)，這時(shí)候也應(yīng)該進(jìn)行這樣的挑戰(zhàn)。

同時(shí)，蕭條期把這些新想法拿到客戶那里，因?yàn)槭挆l，客戶也沒事干，閑得發(fā)慌。在仔細(xì)聽完你的意見后，他們也會(huì)提出新的創(chuàng)意。這些會(huì)催生意想不到的訂單，從而可以更大地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

蕭條對策三：徹底削減成本

蕭條時(shí)期競爭愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價(jià)不斷下降，這時(shí)仍要維持盈利，必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價(jià)格的下降才行。

人工費(fèi)不可能隨便降低，因此除了提高每個(gè)人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費(fèi)用都必須徹底削減。

“現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料? ”對過去的做法從根本上進(jìn)行重新研究改進(jìn)，堅(jiān)決進(jìn)行全面性變革，這一點(diǎn)非常重要。不僅是制造設(shè)備等硬件，在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要?jiǎng)邮中g(shù)，徹底地合理化，堅(jiān)決削減成本。

蕭條時(shí)競爭激烈，產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，在這種價(jià)格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。在接近極限的低價(jià)格下仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企

業(yè)體質(zhì)，因?yàn)槭挆l不可能無限持續(xù)下去，等到景氣復(fù)元，訂單恢復(fù)時(shí)，利潤率將會(huì)迅速增長。

蕭條期正是增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)的好機(jī)會(huì)。景氣好的時(shí)候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴，即使想要削減成本，員工們也不會(huì)認(rèn)真實(shí)行；但到了蕭條期，全體員工都會(huì)非常認(rèn)真，努力降低成本。從這個(gè)意義上說，只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的惟一機(jī)會(huì)。

蕭條對策四：保持高生產(chǎn)率

企業(yè)必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率，這點(diǎn)非常重要。

因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產(chǎn)，制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效率會(huì)下降，車間里的工作氣氛會(huì)松弛。

這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來，維持制造現(xiàn)場的緊張氣氛。過去花費(fèi)許多辛苦好不容易提升上去的生產(chǎn)效率，在蕭條期如何維持，我曾經(jīng)絞盡腦汁。

石油危機(jī)時(shí)就發(fā)生過這樣的事情。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)解雇員工， 當(dāng)時(shí)我考慮無論如何也不能讓員工失業(yè)，但訂單短時(shí)間內(nèi)驟減，如果仍由原有人數(shù)來做，就無法維持過去的高生產(chǎn)效率。作業(yè)效率一旦下降，再想恢復(fù)原有的高生產(chǎn)率談何容易。

基于這種想法，當(dāng)時(shí)我決定既然訂單降至1/3，那么制造現(xiàn)場的人員也減至1/3，剩下2/3的人員從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時(shí)舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班，讓員工們重新從根本上學(xué)習(xí)我的經(jīng)營哲學(xué)，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。

就是說，在因蕭條而減產(chǎn)時(shí)，也絕不降低生產(chǎn)效率，不僅要維持高生產(chǎn)率，而且還要去做平時(shí)無暇顧及的環(huán)境整理工作，去開展統(tǒng)一組織方向的哲學(xué)學(xué)習(xí)活動(dòng)，這將成為企業(yè)再次飛躍的推動(dòng)力。

當(dāng)然2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì)，確保足夠的內(nèi)部留存，才可能應(yīng)對危機(jī)，這點(diǎn)不可忘記。

蕭條對策五：構(gòu)建良好的人際關(guān)系

蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會(huì)。蕭條來臨，勞資關(guān)系往往出現(xiàn)不和諧的聲音， 景氣時(shí)彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴(yán)峻狀況，經(jīng)營者要求嚴(yán)格時(shí)，很快光說漂亮話就不管用了。

比如，要減少部分工資，平時(shí)認(rèn)為和諧的勞資關(guān)系立即變?yōu)榫o張的對立關(guān)系。從這個(gè)意義上講，蕭條就是考驗(yàn)勞資關(guān)系的試金石。

我一貫強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營企業(yè)最重要的事情就是經(jīng)營者與員工的關(guān)系問題。經(jīng)營者要愛護(hù)員工，員工要體諒經(jīng)營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關(guān)系。不是資本家和勞動(dòng)者的對立關(guān)系，而是勞資雙方持有同樣的觀點(diǎn)，共同謀求企業(yè)的發(fā)展。

為此，我總是利用各種機(jī)會(huì)與員工談話，努力使大家具備相同的思維方式。并舉辦酒話會(huì)，與員工促膝而坐，在互相干杯之余，進(jìn)行心對心的坦率交流，求得互相理解。

因?yàn)槠綍r(shí)做了這樣的努力，一旦遭遇蕭條，不能光說好聽的話了，“要更多地干活，經(jīng)費(fèi)要一降再降，但工資不會(huì)加，獎(jiǎng)金發(fā)不出，請忍耐!”等等， 對員工而言有點(diǎn)苛刻的話到時(shí)非說不可。

蕭條這種災(zāi)難到來時(shí)，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時(shí)員工卻眾叛親離，導(dǎo)致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營者就應(yīng)該認(rèn)真地反省。與員工重新建立信賴關(guān)系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拼命思考這個(gè)問題，這點(diǎn)很重要。

我們京瓷公司就因?yàn)檎J(rèn)真實(shí)踐了上面講的1條預(yù)防策略和5項(xiàng)對策，不僅克服了多次的經(jīng)濟(jì)蕭條，而且每一次突破蕭條的困境都鞏固并強(qiáng)化了企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)，使京瓷能夠順利成長發(fā)展直到今天。

正如開頭所講，這次世界性的經(jīng)濟(jì)蕭條還沒有明確見底。但是前景越是不透明，越是要回到經(jīng)營的原理原則，就我剛才所講的幾條，一心不亂地努力實(shí)踐，我想這應(yīng)該是很重要的。

春天開櫻花，據(jù)說冬天越是嚴(yán)寒，春天越是櫻花爛漫。企業(yè)也好，個(gè)人也好，都要把逆境作為動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)更大的飛躍。

（本文根據(jù)稻盛和夫近日在清華大學(xué)演講整理而成，未經(jīng)本人審閱）

稻盛和夫

1932年出生于日本鹿兒島。27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)名京瓷），52歲創(chuàng)辦第二電電（現(xiàn)為日本第二大通訊公司），這兩家公司均已躋身世界500強(qiáng)。他與松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎同被譽(yù)為日本四大“經(jīng)營之圣”，77歲的他是惟一在世的一位。

他堪稱蕭條期全球最受矚目的企業(yè)家，他率領(lǐng)的京瓷穿越兩次石油危機(jī)，并成功抵御日元升值危機(jī)和日本泡沫危機(jī)，創(chuàng)造了京瓷創(chuàng)建50年從未虧損的神話。

1984年，他創(chuàng)立“稻盛基金會(huì)”，并設(shè)立“京都賞”獎(jiǎng)金，表彰全球?qū)θ祟惿鐣?huì)發(fā)展具有卓越貢獻(xiàn)的人士。此外，他還出任以年輕一代經(jīng)營者為對象的“盛和塾”校長，培育新時(shí)代的經(jīng)營者。