陳義紅

日本的流程看似簡單，但得其形易，得其神難

怎么把日本公司的崗位流程移植到中國，這是個很有挑戰(zhàn)性的問題。

在我們收購的日本Phenix公司里，多數(shù)人在這個崗位已經(jīng)做了十幾年，甚至更長時間。這是一個做專業(yè)運(yùn)動的設(shè)計(jì)制造商，這在中國很難想象。日本公司普遍是那種傳統(tǒng)的家族式雇傭制，員工一旦進(jìn)去，基本上這一輩子都待在這個公司。十幾年大家一起工作下來，是有一種很強(qiáng)的默契性的。記得我們最早打算要他們的流程，他們的負(fù)責(zé)人表示沒問題，到了現(xiàn)場，讓他拿一張流程表看看，他搖搖頭，說沒有，流程都在他們腦子里，這讓我們很驚詫。

日本員工很專注，他們十幾年在工廠的某一點(diǎn)上坐下來，只做那么幾件事，專注崗位其實(shí)變成了他們的某種習(xí)慣。中國70后的員工們基本上都保持著尋找更好機(jī)會的敏捷性，日本人則恰恰相反，跳槽在他們是極少發(fā)生的現(xiàn)象。

為什么日本人跳槽動力不足呢？日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)十幾年沒有增長了，這意味著機(jī)會本來就不多；此外，日本是全民中產(chǎn)階級，他們不同行業(yè)、不同崗位、包括不同級別之間薪水差別并不大。

我們請來的咨詢團(tuán)隊(duì)在日本工作了一個多月后，把日本人腦袋里面的流程用圖畫了出來，做成一本書。但是說實(shí)話，這些東西對我們幫助很有限。最關(guān)鍵的是書里呈現(xiàn)的只是他們的形，并沒有捕捉到真正最核心的東西，正所謂有形無神。

舉個例子，日本的設(shè)計(jì)師身上經(jīng)常會掛很多小東西，他們都是潮流的達(dá)人嘛，你猛一看是一些抽象的飾品什么的，但仔細(xì)一觀察就會發(fā)現(xiàn)有很多其實(shí)是他們設(shè)計(jì)中隨時取用的工具。他們身上別著五顏六色的針，就是為了便于工作時隨時取用。日本設(shè)計(jì)師都是很有經(jīng)驗(yàn)的，要做到設(shè)計(jì)師這個職位，必須要在下面的基層工作很多年，有足夠的了解和理解。并不像中國，年紀(jì)輕輕的畫得好的就可以當(dāng)設(shè)計(jì)師。他們在上電腦畫圖前，甚至還沒畫時，就已經(jīng)在想這件衣服完整的形態(tài)，用什么樣的材料，用什么樣的印染方式，什么樣的刺繡工藝等。

樣衣回來后，他們就拿著那些針，在模特身上畫，用那些隨身帶的針或者叫飾品直接把改動的位置卡好了，工藝人員拿著這個東西直接去做下一道工序。而我們設(shè)計(jì)師的基本狀態(tài)就是坐在電腦前，他們需要的就是一個鼠標(biāo)而已。樣衣出來，模特穿在身上，他們經(jīng)常會說這邊要高一點(diǎn)，高一點(diǎn)是多少？誰也不知道，拿回去修改，再拿回來，設(shè)計(jì)師可能會說“再低一點(diǎn)”，這樣很反復(fù)，成本很高，效率很低。

在這種狀況下，下面的技術(shù)、材料人員根本就沒法工作。之前的專欄我也曾提到在日本某個工作環(huán)節(jié)說不行了就要停下來，他們能停下來是因?yàn)樗麄兂鰡栴}幾率很低，幾百件衣服，只有一兩件有問題，停下來根本無所謂，大不了這兩件衣服不要了。但是一百件衣服有三十件要停下來，誰敢停？

這看似是一個簡單的員工工作方式的問題，但事實(shí)上又涉及整個國家的職業(yè)素養(yǎng)、人才環(huán)境等。在日本，一件產(chǎn)品一般由三個人控制，規(guī)劃人員、設(shè)計(jì)師、技術(shù)人員，如果有10組項(xiàng)目，30個人就會分成10個小組，每個小組3個人。這是他們的標(biāo)準(zhǔn)工作方式，他們在一起辦公，任何一個想法、火花大家都會迅速討論，實(shí)時處理，效率很高。而國內(nèi)的模式基本都是3個10人小組，規(guī)劃人員一組，設(shè)計(jì)人員一組，技術(shù)人員一組。

很多人可能會認(rèn)為這是一個簡單的3個10人小組變成10個3人小組的問題，錯了，我們根本不敢放手去變。因?yàn)槿毡镜囊?guī)劃人員基本上都在行業(yè)里有15~20年的資質(zhì)，而中國方面，可能都是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生。3人小組意味著他們對產(chǎn)品有至高無上的決策權(quán)，我們實(shí)在不敢如此放權(quán)。而且日本的專業(yè)教育非常深入，就服裝規(guī)劃來講，他們有無數(shù)更深入的細(xì)分學(xué)科，這在中國的大學(xué)教育中根本還沒有展開。

所以我感覺吸收日本的價(jià)值是一個緩慢的、循序漸進(jìn)的過程，不可能一蹴而就。