童繼龍

ERP項目實施對于企業(yè)來說是一件大事,ERP業(yè)界一直有“三分軟件、七分實施”的說法,ERP軟件產(chǎn)品與企業(yè)流程之間磨合得如何,全看軟件項目的實施水準。

重量級的ERP項目實施

一些專業(yè)的ERP軟件廠商結(jié)合其軟件產(chǎn)品提出了獨有的ERP實施方法論,如:SAP的實施方法論ASAP,ORACLE的實施方法論PJM/AIM,BANN的實施方法論Target,還有用友、金蝶以及神州數(shù)碼等軟件廠商的實施方法論。所有這些軟件廠商的實施方法論都是基于大型ERP項目實施展開的,如筆者經(jīng)歷的一個SAP R/3的項目實施,企業(yè)規(guī)模幾十億元,軟件產(chǎn)品的投資為幾百萬元,軟件產(chǎn)品項目實施費用是幾百萬元,企業(yè)在硬件設(shè)備上的投資也是幾百萬元,企業(yè)的IT部門項目人員達到幾十人,項目周期歷時18個月之久。由于項目投資大、時間跨度長、投入人員多,因此這類項目的實施需要有專業(yè)的項目實施方法及工具來完成。在這個項目組中甚至有一個專門畫流程圖的組員,他把Visio用得相當熟練,只要把業(yè)務(wù)描述出來,他就能飛快地畫出流程圖,這種專業(yè)技藝令我佩服。

我把上面描述的這類ERP項目實施理解為重量級的ERP項目實施。這類ERP項目實施有如下幾個特征:

1. 項目投入金額大。投入金額通常是幾百萬元到幾千萬元不等,其中軟件產(chǎn)品的金額會是幾十萬元到幾百萬元,軟件項目實施費用也會是幾百萬之多,而且軟件項目實施費中可能會包括一部分企業(yè)管理咨詢的費用。

2. 項目周期長。項目的周期一般是5個月到24個月不等,而且項目的實施可能會分期進行,如一期做咨詢,二期做財務(wù)和供應(yīng)鏈,三期做制造和分銷等。

3. 項目風(fēng)險高。由于投入大、周期長,項目風(fēng)險也就隨之增高。當然,因為項目投入大,自然也容易引起企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的密切關(guān)注。

4. 項目組成員多、分工細。大項目一定是由一位經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理,帶著眾多的項目組成員進行精細分工之后開展工作,項目組的成員由軟件廠商、咨詢公司、實施公司、企業(yè)業(yè)務(wù)部門、企業(yè)IT部門等不同角色的人員組成。

5. 管理咨詢在項目中起重要作用。在重量級的ERP項目實施中,往往會在前期進行企業(yè)管理咨詢,甚至?xí)捎肂PR(業(yè)務(wù)流程重造)的方式對企業(yè)管理進行改革。ERP顧問的工作很多時候是與管理咨詢顧問一塊開展的。

6. 有成熟的項目實施方法論。項目的風(fēng)險越高,越要進行項目成本、質(zhì)量與進度的控制,而成熟的項目實施方法論就是項目實施成功的體系保障。

7. 使用大量的項目工具。在項目過程中會使用很多不同的項目工具,如PPT、Word、Excel屬于比較常用的文檔處理工具,還有更專業(yè)一點的如畫流程圖的Visio、進行項目管理的Project/Rose、畫思維導(dǎo)圖的工具Mindjet Manager、版本管理的CVS等等。

輕量級的ERP項目實施

說完重量級的ERP項目實施,再來說說輕量級的ERP項目實施。設(shè)想一下:如果年銷售額不超過8000萬元的中小型企業(yè)要按照前面重量級的ERP實施方法實施ERP項目,那么這種企業(yè)在項目投入、項目周期以及人員配置上都是無法承受的。中小型企業(yè)應(yīng)該使用一套合身的ERP項目實施方法。像SAP的中小企業(yè)版軟件產(chǎn)品SAP Business One就有專門的項目實施方法論“SAP Business One快速實施程序”,用友軟件中小型企業(yè)軟件產(chǎn)品T6就有“T6工序化項目實施方法論”。輕量級的ERP項目實施與重量級的ERP項目實施會有如下的差別:

1. 項目投入金額有限。中小企業(yè)的規(guī)模決定了其項目金額會比較有限,從幾萬元到十幾萬元不等。而且在當前的經(jīng)濟形勢下,企業(yè)都在縮減開支,ERP項目的資金投入也在縮減之列。

2. 企業(yè)的ERP基礎(chǔ)較弱。由于中小企業(yè)沒有專職的IT部門,對ERP系統(tǒng)沒有太多了解,因此在做ERP項目時起點較低。在進行ERP項目實施時沒有專職的項目經(jīng)理,一般會由財務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理或者是網(wǎng)管來兼任企業(yè)方的項目經(jīng)理。

3. 企業(yè)雖小,需求不少?！奥槿鸽m小,五臟俱全”這句話用在中小企業(yè)的ERP項目實施中一點不為過,企業(yè)的規(guī)模雖小,但需求絕對不會比大企業(yè)少。在企業(yè)管理不夠規(guī)范化的前提下,還會產(chǎn)生很多“個性化”的需求,使得中小型軟件產(chǎn)品還要對這些非規(guī)范化業(yè)務(wù)能夠靈活處理。

4. 項目周期短。由于中小型企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈較短,產(chǎn)品較為單一,業(yè)務(wù)流程也相對簡單,中小企業(yè)的ERP項目實施一般可以在15~50天內(nèi)實施完畢。但往往在具體的項目實施過程中,項目周期會被拖得很長,原因就在于前面說的“個性化”需求難以實現(xiàn),以及軟件項目實施方?jīng)]有良好的項目控制能力。

5. 企業(yè)高層對項目關(guān)注度低。ERP項目的成功實施離不開企業(yè)高層的關(guān)注,但由于中小企業(yè)的老板更為關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)及生產(chǎn)問題,對于管理的問題一般都沒有太多的精力,而會選擇讓財務(wù)經(jīng)理去負責(zé)。而ERP項目實施涉及到企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門,財務(wù)經(jīng)理根本無力對項目中涉及的人和事進行推動。所以企業(yè)高層對項目的關(guān)注度不夠,也是項目實施不力的一大原因。

6. 項目組成員少且身兼多職。由于中小企業(yè)的部門較少,往往是一人身兼多職,ERP項目組成員也采用身兼多職的方式進行項目實施。而實施過程中,“忙”字成了拖延項目進度用的最多的借口。

7. 流程不暢成為項目實施的難點。由于中小型企業(yè)在ERP項目實施之前沒有資金進行前期的管理流程咨詢,所以中小企業(yè)的流程不暢成為ERP項目實施的難點。這個時候就要求ERP項目實施方能夠結(jié)合軟件產(chǎn)品進行一定的流程梳理及改進。

8. 輕量級的項目實施方法論。一些軟件公司在做輕量級的項目實施時,沒有成熟的實施方法論,基本上是一個人從銷售到項目實施“一條龍”做完,這樣使項目實施的成功率難以保證。而一些有實力的軟件廠商在進軍中小型企業(yè)的ERP市場之后,也注意到項目實施的成功率問題,而紛紛總結(jié)出適合中小型企業(yè)ERP項目的項目實施方法論,如用友軟件公司的“工序化項目實施方法論”(圖1)。

9. 項目文檔模板為主要項目工具。在項目實施過程中會使用很多預(yù)設(shè)的模板,包括項目實施主計劃、項目日志及周計劃、參數(shù)設(shè)置方法等,而且項目實施過程中涉及到的主計劃、項目成員分工基本上使用Excel繪制表格,然后打印一份交給項目相關(guān)人員就可以,不會使用諸如Project之類的項目管理工具。