劉軍琦

企業(yè)高級管理者綜合評價體系創(chuàng)新體現(xiàn)在以下幾點：體現(xiàn)社會主義性質(zhì)和中國特色，即注重國營與私營企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展，外資企業(yè)與內(nèi)資企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展；實行政府職能部門、高級管理者自評、同級、下級評價相結(jié)合；能符合中國國情，反映企業(yè)發(fā)展的實際，也考慮能進行各高級管理者之間的管理水平的比較；既可以縱向測算一個企業(yè)內(nèi)管理者的歷史進程，又可以橫向比較不同企業(yè)高級管理者管理水平的差異。

一、研究的背景與意義

包括企業(yè)高級管理者在內(nèi)的干部考核評價體系，一直采用“德、能、勤、績、廉”的考核標(biāo)準(zhǔn)，把領(lǐng)導(dǎo)干部分為“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個檔次進行評價。無疑，這套體系為加強我國干部選拔管理做出了重要貢獻。但隨著時代的發(fā)展，專業(yè)化要求的提高，原有評價體系的局限性逐漸顯露出來，集中表現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，操作性不強，企業(yè)特點不突出。績效考核體系應(yīng)該是一個全員參與、全員考核的過程，因此，一個有效的績效考核體系不僅僅是對基層和中層員工的考核，同時高層管理者也需要考核，它的實現(xiàn)：①有利于高層管理者更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；②為股東會對總經(jīng)理和評價領(lǐng)導(dǎo)班子進行管理和監(jiān)督；③有利于高管人員自身的成長和職業(yè)生涯規(guī)劃。

二、國有企業(yè)高級管理者績效評估的特點

國有企業(yè)是一種特殊的經(jīng)濟組織，準(zhǔn)確把握國有企業(yè)本質(zhì)特性，是正確分析國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力問題的前提和關(guān)鍵。之所以說它特殊，主要有三：首先，國有企業(yè)是政治和經(jīng)濟的融合體。它既擔(dān)負著一定的經(jīng)濟責(zé)任，也擔(dān)負著一定的政治責(zé)任和社會責(zé)任；它所實現(xiàn)的目標(biāo)也是多元的，既要追求經(jīng)濟目標(biāo)，又要追求政治目標(biāo)和社會目標(biāo)。其次，國有企業(yè)是政府實施宏觀調(diào)控政策的工具。在西方國有企業(yè)，利潤也不是其追求的唯一目標(biāo)，它們也在為政府實行調(diào)控政策服務(wù)。再其次，國有企業(yè)是企業(yè)性和社會性的復(fù)合體。它們的全部或絕大部分資產(chǎn)屬于國有，控股權(quán)在國家，國家決定重大項目審批和重要干部任免，領(lǐng)導(dǎo)干部處在政府和公眾的監(jiān)管之下。國有企業(yè)承擔(dān)的這種特殊職責(zé)和神圣使命，要求國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備相對應(yīng)的能力和素質(zhì)，既有企業(yè)家的一般屬性，又不是完全意義上的企業(yè)家，不是一般意義上的商人，也不是政府官員，而是三者的有機融合體，領(lǐng)導(dǎo)者必須兼具政治家和企業(yè)家的雙重素質(zhì)和能力。

雖然對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求更高些，但測評體系歸根結(jié)底是立足于市場的，對于體制外的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該是適用的。

三、企業(yè)高級管理者評價體系的構(gòu)建

本文所探討的企業(yè)高級管理者，是指能有效利用各類資源，獨立、創(chuàng)造性地對企業(yè)運營做出決策并承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，其經(jīng)營理念和獨特個性能夠被全體員工自覺接受，對企業(yè)發(fā)展具有控制力和影響力的企業(yè)經(jīng)營者。探討的企業(yè)高級管理者評價體系具有綜合性、廣泛適應(yīng)性，既適用于國有企業(yè)也適用于公司企業(yè)和私人企業(yè)；既適用于大企業(yè)，也適用于小企業(yè)。

1．考核原則。高級管理者是企業(yè)運營的關(guān)鍵人物，對其業(yè)績評價是否公正合理，影響到對其激勵是否有效，最終將影響企業(yè)的正常運行和長期發(fā)展。高級管理者的業(yè)績體現(xiàn)在運營狀況上，但運營的結(jié)果并非高級管理者努力的全面反映，因此對其業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵循一定的原則。①業(yè)績評價指標(biāo)要反映企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注點。②高級管理者業(yè)績評價必須體現(xiàn)為長期和短期指標(biāo)的結(jié)合。③財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合。④公平性原則。

2．影響高級管理者評價的綜合分析因素。①高級管理者類型。企業(yè)高級管理者可以根據(jù)其所服務(wù)的企業(yè)的擁有者的不同而分為三類。第一類企業(yè)，沒有明確的大股東。其主要股東以機構(gòu)、基金、或其他團體組成。企業(yè)高級管理者由股東決定的董事會任命。第二類企業(yè)，有大股東存在，但他不參與企業(yè)的經(jīng)營管理。企業(yè)高級管理者由股東決定的董事會任命。由于他擁有過半數(shù)的決定權(quán)，所以他可以以自己的意志任免企業(yè)高級管理者。第三類企業(yè)，公司的大股東同時又是企業(yè)高級管理者。

②企業(yè)生命周期。企業(yè)就像一個人一樣，有其從生至亡的成長規(guī)律。在企業(yè)不同的生命周期，為了推進企業(yè)的持續(xù)成長，需要不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。例如，有一位ENTP型（創(chuàng)新、靈活、能抓住機遇，但不善于持久地變創(chuàng)意為實際的行動，易變不持久的特點）的總裁，他是一家高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)期，他發(fā)揮了善于開拓創(chuàng)新、靈活應(yīng)變的特長，企業(yè)得到了迅速發(fā)展。目前，該企業(yè)已經(jīng)進入了一個新的發(fā)展階段，需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠關(guān)注組織的整體效率和長期的效益，此時，如果這位領(lǐng)導(dǎo)者仍然堅持原有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，那么，這家企業(yè)就很難度過創(chuàng)業(yè)期，進入到持續(xù)發(fā)展的階段。此時的決策要么是改換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要么更換領(lǐng)導(dǎo)。

③領(lǐng)導(dǎo)團隊搭配。不存在十全十美的領(lǐng)導(dǎo)者，需要領(lǐng)導(dǎo)團隊中其他成員不同風(fēng)格的互補解決這個問題。如ENTP型的人長于開拓，短于經(jīng)營，可以配置諸如ISTJ或者ESTJ的人做經(jīng)營副總。傳統(tǒng)上講領(lǐng)導(dǎo)團隊的搭配，多從年齡、專業(yè)方面考慮。年齡不是可靠的標(biāo)準(zhǔn)，年輕者照樣暮氣沉沉，年長者未必不能朝氣蓬勃。專業(yè)對于高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的多數(shù)職位來說已經(jīng)不是第一位的因素，也不宜作為重點因素予以考慮。一個班子團隊，一般需要四種不同的角色：關(guān)注長期效益的創(chuàng)新者；行動力強的執(zhí)行者；長于從組織整體運作的效率考慮問題的人；善于創(chuàng)造和諧人際氛圍的人。企業(yè)在不同發(fā)展階段對這四種角色的需要強度也有所不同。

④商業(yè)及組織環(huán)境。在商業(yè)環(huán)境不確定性非常大、企業(yè)目標(biāo)不明確時，需要善于指明方向的領(lǐng)導(dǎo)者；在目標(biāo)和策略明確，存在較大顧客需求需要盡快滿足時，需要那種行動力、組織力強的領(lǐng)導(dǎo)者；在人際之間沖突、缺乏信任的內(nèi)部環(huán)境中，需要善于化解沖突的領(lǐng)導(dǎo)者；在企業(yè)陷于危機之中，需要果斷型的領(lǐng)導(dǎo)者……企業(yè)都希望找到在不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間能夠自如切換的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠盡快適應(yīng)環(huán)境變化，對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進行及時調(diào)整的領(lǐng)導(dǎo)者。

⑤企業(yè)文化。在從市場配置高管人才時，通常稱之謂“空降兵”，需要十分小心考慮文化是否融合的問題。尤其是國企從外企引進高管人才時，更要慎重決策。同是中國人，但由于長時間工作環(huán)境的不同，會影響他的工作方式和行為習(xí)慣。在歐美企業(yè)工作的人喜歡直截了當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?，到了國企可能被大家感知為“不考慮他人感受，不講團結(jié)”的行為。當(dāng)然，在很多情況下，為了引入新的企業(yè)文化，需要從引進新人著手，可能有意識地引進不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的高管人才。

3．考核標(biāo)準(zhǔn)。五個重要的評價標(biāo)準(zhǔn)：方向感；系統(tǒng)思維；變革管理能力；影響力；抗擊打能力。

4.考核的內(nèi)容。高級管理者考評經(jīng)歷了以人為中心、以工作為中心和以目標(biāo)為中心三階段，以人為中心主要強調(diào)個人品質(zhì)、專業(yè)知識和工作業(yè)績在整個考評中處于微不足道的地位。以工作為中心的思路把重點放在對這項工作的特別要求以及將一個人的業(yè)績與他的主要職責(zé)、任務(wù)進行對比和聯(lián)系上。沒有與從事相似工作的人進行比較，這樣對個人能力、發(fā)展?jié)摿σ约爸R水平等就會缺乏了解。以目標(biāo)為中心是關(guān)注總經(jīng)理在某一個時期內(nèi)的業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)情況，這種思路缺乏對實現(xiàn)業(yè)績過程的監(jiān)督和考核。因此應(yīng)結(jié)合總經(jīng)理的個人特質(zhì)、行為表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)多方面進行考評。

①業(yè)績考評。高級管理者的業(yè)績，即指高級管理者個體業(yè)績，是高級管理者依據(jù)其自身知識、能力、經(jīng)驗、關(guān)系等素質(zhì)合理調(diào)配企業(yè)內(nèi)外部資源，對企業(yè)的生存、發(fā)展形成影響和最后結(jié)果體現(xiàn)。根據(jù)平衡計分卡的原理，可以在企業(yè)價值的基礎(chǔ)上進行企業(yè)高級管理者業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)計探索。在平衡計分卡的企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)上，以企業(yè)的績效為前提，高級管理者的業(yè)績評價構(gòu)成如下：a.財務(wù)績效；b.客戶績效；c.業(yè)務(wù)流程管理績效；d.學(xué)習(xí)和成長績效；企業(yè)可根據(jù)自己的實際情況制定《企業(yè)高級管理者業(yè)績考核量表》。

②領(lǐng)導(dǎo)能力評價。高級管理者在企業(yè)內(nèi)部是整個企業(yè)的核心，在企業(yè)外部他代表著整個企業(yè)的行為。由此可見，一個高級管理者良好的素質(zhì)修養(yǎng)對一個企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的成敗得失有多么重要。

因此在考評中，高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力是考核不可缺少的一個環(huán)節(jié)。具體體現(xiàn)在：(1)戰(zhàn)略決策能力；(2)組織指揮能力；(3)有效溝通能力；(4)變革、創(chuàng)新能力；(5)激勵團隊士氣的能力；(6)市場駕御能力；(7)導(dǎo)入和運用新的管理運作模式的能力(如品牌管理、新市場營銷模式、企業(yè)流程再造、新人力資源管理機制和模式、全面質(zhì)量管理等)；(8)培養(yǎng)部屬能力。

③職業(yè)道德考核的主要項目。a.依法經(jīng)營情況；b.公司的價值觀；c.使命感、責(zé)任感；d.為廣大職工服務(wù)的意識；e.廉潔自律；f.團隊協(xié)作；g.民主作風(fēng)等。

④考核結(jié)果計算方法。a.年度考核結(jié)果的計算方法。年度考核的結(jié)果總得分(薪酬掛鉤)：職業(yè)道德得分×10％+經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)能力得分×20％+經(jīng)營業(yè)績(財務(wù)指標(biāo))×50％+經(jīng)營業(yè)績(非財務(wù)指標(biāo))×20％。b.任期考核結(jié)果的計算方法。任期考核的結(jié)果得分：職業(yè)道德得分×20％+經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)能力得分×20％+經(jīng)營業(yè)績(財務(wù)指標(biāo))×30％+經(jīng)營業(yè)績(非財務(wù)指標(biāo))×30％

⑤評價方法與模型。根據(jù)經(jīng)驗，評價中心技術(shù)和360度反饋技術(shù)的綜合運用是最好的評估領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的方法，這些方法在國際上得到了比較一致的認可，世界500強企業(yè)中76%的企業(yè)廣泛采用“評價中心”（Assessment Center）技術(shù)。近年來中國企業(yè)也在積極嘗試，如同仁堂、中國銀行、聯(lián)想等企業(yè)，他們都取得了滿意的效果。

評價中心技術(shù)的特點可概括為“三多”、“一個必須”：由多個專家運用多種方法來評價候選人的多方面的維度進行系統(tǒng)化的評估，并必須應(yīng)用情景模擬測試工具。多種評價方法包括了準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化面試、心理測驗法、履歷分析法以及以小組活動、文件筐測驗為代表的情景模擬測試。

四、結(jié)束語

評價指標(biāo)體系的構(gòu)建有助于正確選拔和合理使用國有企業(yè)高級管理者，指標(biāo)體系構(gòu)建的核心是指標(biāo)的組成及分值的分布。不同性質(zhì)的企業(yè)對高級管理者的要求是不相同的，評價指標(biāo)的組成與分值的分布也會因企業(yè)性質(zhì)而異。另外，指標(biāo)的組成反映了社會對高級管理者的一種要求，分值的分布反映了人們對高級管理者期望的一種導(dǎo)向，由于要求與期望是動態(tài)的，指標(biāo)的組成與分值的分布也是動態(tài)的，它會隨著時勢的不同而變化。某時期的評價指標(biāo)體系只能說明當(dāng)時社會對高級管理者的一種要求和期望，其評價結(jié)果也只能為某一時期企業(yè)高級管理者的選拔和聘用提供依據(jù)。因此，評價指標(biāo)體系需要不斷地發(fā)展與完善。

（作者單位：廣東技術(shù)師范學(xué)院管理學(xué)院）