王俊強

中國企業(yè)一向深諳成本控制之道，在大力縮減人力成本的指導(dǎo)思想下，一些企業(yè)用“雙低”(低成本、低產(chǎn)出)人員替代了“雙高”(高成本、高產(chǎn)出)人才。從當(dāng)下的財務(wù)賬簿上看，低廉的人力成本支出的確讓經(jīng)濟寒冬中的經(jīng)營者們長舒了一口氣；從企業(yè)發(fā)展演進的趨勢來看，這種“雙低”人員配置卻極易逼迫企業(yè)陷入“成本怪圈”，并給企業(yè)帶來一系列意想不到的明傷與隱痛。

成本怪圈的形成

企業(yè)的每一分成本支出都有其演進邏輯，運用得好，成本可以演變成十倍、百倍甚至千倍的收入；運用得差，企業(yè)就可能陷入成本黑洞，令支出呈指數(shù)上升。大量人力資源管理案例證明：對優(yōu)秀人才的成本投入相對于其生產(chǎn)的價值來說，幾乎可以忽略不計，而蹩腳的員工給企業(yè)造成的危害是慘重乃至致命的。那么，企業(yè)用人過程中的“低成本、低產(chǎn)出”是如何演變成“高成本、更低產(chǎn)出”的呢?

第一階段：潛伏期。大批低成本人員進入企業(yè)后，首先呈現(xiàn)給企業(yè)的是一派熱火朝天的忙碌景象。這類“勤勞”的員工在注重工作加班加點的領(lǐng)導(dǎo)眼里是很走俏的。月薪千元的員工當(dāng)然不能以月薪萬元的標(biāo)準(zhǔn)來苛求，所以，當(dāng)他們不能按時按質(zhì)完成既定任務(wù)時，上級自然會網(wǎng)開一面。忙碌的員工并不能帶來豐碩的工作成果，這恐怕是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都經(jīng)歷過的苦澀體驗。

第二階段：發(fā)炎期。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都是控制顯性成本的高手，但對隱性成本的控制卻并不在行。為了完成工作任務(wù)，“雙低”人員盛行的企業(yè)通常采取兩種措施：一是延長工作時間，推行加班文化；二是配置輔助人員，走一崗多人之路。然而，在《勞動合同法》的制約下，無論是加班還是加人，企業(yè)都要支付可觀的成本，這恐怕與企業(yè)的初衷不符吧?

第三階段：膨脹期。“人多力量大”這句話在企業(yè)的人才配置中好像并不適用，多人一崗極易導(dǎo)致工作效率的下降乃至工作秩序的混亂。很多公司為了解決一時的燃眉之急，臨時設(shè)立一些莫名其妙的部門或崗位，增加一兩個原本不需要的管理層級。待到月末年終，面對飛漲的人力成本開支時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才會意識到問題的嚴(yán)重性。

企業(yè)的明傷與隱痛

從人力成本管控的角度來看，盡管“雙低”人員的個體成本并不高，但由其衍生的附加人力成本和管理成本卻與日俱增。這種因人才配置不合理而形成的成本怪圈可謂企業(yè)體內(nèi)的毒瘤，其致命之處并不僅僅在于它抬高了企業(yè)的人力成本開支，還在于它給企業(yè)造成了各個層面的明傷和隱痛：

首先，人才之心受刺，外流之勢不可阻擋。在很多企業(yè)里，人的工作成果以團隊或項目的形式呈現(xiàn)，優(yōu)秀人才的價值需要其他人的配合才能得以充分體現(xiàn)。對于掌握核心技術(shù)或精通現(xiàn)代企業(yè)管理的知識型人才來說，他們往往更注重工作的意義而非形式，他們極不適應(yīng)在技術(shù)含量不高的工作環(huán)節(jié)中浪費寶貴的時間。當(dāng)一名高級人才因企業(yè)的人才配置不當(dāng)而被“雙低”人員所包圍時，那種缺乏共同語言的壓抑感是令他們不堪忍受的。

其次，企業(yè)價值觀顛倒，工作無效者反成有功之臣?！半p低”人員在工作中的一大特點就是“忙而無效”，而這恰恰迎合了一些領(lǐng)導(dǎo)喜歡看到員工不停忙碌的心態(tài)。在以領(lǐng)導(dǎo)嗜好為導(dǎo)向的企業(yè)里，工作效率高的員工地位反而不高，因為他們看上去比較“清閑”。在這樣的企業(yè)里，為了保全自己的地位，員工往往千方百計延長自己的工作時間，極低的工作效率令這部分員工非但不會受到批評懲罰，反而能拿到不菲的加班費，他們又何樂而不為呢?

第三，員工日漸麻木遲鈍，企業(yè)核心優(yōu)勢瀕臨消亡。習(xí)慣了返工、加班的員工對工作制度的反應(yīng)會異常遲鈍，即使任務(wù)緊急時給他們施加高壓，他們工作起來依然會慢條斯理。萊賓斯坦的x低效率指出，一個人一旦進入工作的“惰性區(qū)域”，就會抵制改變其努力的各種影響。所以，即使管理者施以鞭策和激勵，陷入“惰性區(qū)域”的員工也會想方設(shè)法周旋和迂回。久而久之，企業(yè)辛辛苦苦積淀下來的核心優(yōu)勢便會在員工的遲鈍和麻木中逐漸消失殆盡。

成本怪圈破解之道

為了防止人才配置的成本怪圈給企業(yè)帶來顯性損失與隱性危害，企業(yè)必須尋求人才配置的正確途徑，最終實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，避免人才浪費。

第一，預(yù)估隱性人力成本和收益。相較于顯性成本，隱性成本往往因為隱蔽性較強而被企業(yè)忽視。企業(yè)過分縮減顯性成本會導(dǎo)致隱性成本發(fā)生惡性聚合的連鎖反應(yīng)，高漲不止。

在人才配置中，可見成本主要是工資，然而同企業(yè)支付的人力總成本相比較，員工的工資和福利幾乎可以忽略不計。引進一名員工，企業(yè)支付的總成本可分為三類：一是直接人工成本，表現(xiàn)形式為工資、獎金、福利；二是追加成本，表現(xiàn)形式為培訓(xùn)費、管理費、溝通成本等；三是低效損失成本，表現(xiàn)形式為延期損失、返工損失等；四是腐蝕成本，表現(xiàn)形式為利潤虧空、競爭優(yōu)勢萎縮、企業(yè)文化蛻化等。從企業(yè)管理實踐來看，后兩類成本(隱性成本)占“雙低”人員人力總成本的80％以上；而對于優(yōu)秀人才來說，其隱性人力成本則可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)的收入，從而抵消部分或全部顯性人力成本。

第二，搭建合理的人才梯隊。人力成本失控的原因之一在于企業(yè)選擇了不合適的人。目前企業(yè)內(nèi)存在兩類不合理的人才配置現(xiàn)象：一是擇優(yōu)錄取型，誰的學(xué)歷高、經(jīng)驗豐富就優(yōu)先錄用誰；二是擇低錄用型，誰要求的工資低就優(yōu)先錄用誰。第一種選人觀令企業(yè)患上“大頭病”——企業(yè)中聚集大量管理精英或技術(shù)骨干，會議討論時指點江山，實際操作時無人問津；第二種選人觀令企業(yè)患上“長尾病”——企業(yè)上下盡是等待調(diào)遣的“小兵”，一個簡單的任務(wù)也需要幾名員工搭配才能勉強應(yīng)付，統(tǒng)領(lǐng)這樣的隊伍，高層領(lǐng)導(dǎo)怎么能不頭疼?

合理的人才隊伍結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)金字塔形：“塔尖”為經(jīng)營決策人才，他們運用自身的名望和經(jīng)驗把握企業(yè)的前進方向，其比例控制在5％—10％為宜：“塔身”為技術(shù)骨干和管理精英，他們是企業(yè)的中堅力量，決定著企業(yè)的管理效率和執(zhí)行力度，比例控制在20％—30％為宜：“塔基”為操作型人才，其貢獻在于能夠快速生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，其比例宜在60％—70％。

第三，采取適宜的成本縮減方式。人力成本失控的另一個原因在于企業(yè)采用了不適當(dāng)?shù)某杀究s減方式。在經(jīng)濟寒潮中，談到成本控制，很多企業(yè)的第一反應(yīng)就是裁員和降薪。裁員猶如減肥，必須有的放矢，掌握平衡，如果只是借減輕財務(wù)壓力之名而裁掉高薪員工，企業(yè)就有可能患上“長尾病”；如果僅僅拿默默無聞的基層員工開刀，企業(yè)則可能患上“大頭病”。所以，裁員必須在保持企業(yè)良好人才隊形的基礎(chǔ)上，以核心業(yè)務(wù)單元為中軸進行剝離式修剪。同理，降薪也是有學(xué)問的。除了符合《勞動合同法》的規(guī)定之外，企業(yè)重點考慮的應(yīng)當(dāng)是如何調(diào)整薪酬支付方式，而不是武斷地降低員工薪酬，否則，員工會因為心炅受創(chuàng)而降低工作積極性和效率。

企業(yè)可以考慮適度調(diào)低固定薪酬比例，制定基于企業(yè)價值增長或項目運作成敗的激勵制度，用預(yù)期收益來獎勵員工，從而穩(wěn)定人心，激發(fā)員工工作動力，以達到有效降低即期人力成本支出的目的。