易　菲

面輔料企業(yè)—加工企業(yè)—品牌企業(yè)—代理商，這個(gè)環(huán)環(huán)相套的鏈條讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在2009年服裝品牌企業(yè)資金鏈面臨巨大考驗(yàn)之時(shí)，羅圈債的威脅已令人們擔(dān)憂不已。

羅圈債，企業(yè)的無奈選擇

“整個(gè)轉(zhuǎn)型的過程要比做外貿(mào)加工繁瑣、細(xì)致得多，成本也一下子成倍上升了。在建立面向內(nèi)銷市場的營銷體系之后，公司單是員工的薪酬，就比之前超出了很多?！倍嗄陙碜鰬T了單一外貿(mào)加工的某浙江服裝企業(yè)在金融危機(jī)訂單驟減之時(shí)，無奈地選擇挺進(jìn)國內(nèi)市場。但對(duì)于按照外貿(mào)加工企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)而言，要想重新站立起來，并鋪設(shè)自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，談何容易。

“內(nèi)銷市場的一個(gè)重要問題就是中間環(huán)節(jié)占用的資金成本完全超越了之前預(yù)算。但轉(zhuǎn)型運(yùn)作中，我們最不適應(yīng)的就是國內(nèi)的付款模式。和海外客戶相對(duì)良好的結(jié)算機(jī)制不同，目前國內(nèi)代理商在采用的多是售后付款，這跟外貿(mào)的貨到付款截然不同。甚至，有些客戶服裝賣完后也不能按期結(jié)賬?！痹摴靖邔訜o奈地談道，“眼下公司已有300多萬元的貨款被拖欠了半年，至今都無法回籠。但是為了解決外銷時(shí)遺留的產(chǎn)品庫存，我們還是要忍痛接受代理商的條件，自墊成本生產(chǎn)、銷售。”

這種舉措的出現(xiàn)，也意味著一條長長的“賒賬”鏈條將由此產(chǎn)生，積聚成巨大的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

與外貿(mào)加工型企業(yè)無奈轉(zhuǎn)型的背景不同，來自福建的休閑裝企業(yè)老板莊先生也頗為無奈?！霸?008年下半年開始，通過一次性、大批量收購其他品牌企業(yè)的尾貨再進(jìn)行外銷成為我們利潤新的增長點(diǎn)。雖然出自正規(guī)品牌的尾貨品質(zhì)、設(shè)計(jì)都有所保證，但大批量的現(xiàn)金成為我們收購尾貨發(fā)展的一個(gè)羈絆。”莊先生向記者談道，“重走外銷之路，也是無奈之舉。部分經(jīng)銷商的貨款拖欠成為我們一直頭痛的問題。這種拖欠，已經(jīng)形成一個(gè)鏈條，惡性循環(huán)的后果已逐漸顯現(xiàn)出來?！?/p>

保守戰(zhàn)略預(yù)防怪圈形成

與近年來高歌猛進(jìn)的勢(shì)頭不同，2009年年初，各大品牌不再避諱談“關(guān)店”事宜。

“代理商拖欠貨款的現(xiàn)象對(duì)于品牌而言已非常正常?！备＝ㄔ贫胤椨邢薰酒放瓶偙O(jiān)董橋林向記者談道。據(jù)悉，云敦男裝一直以來采用的是款到發(fā)貨的訂貨制度，僅對(duì)于那些合作多年、有實(shí)力的代理商才會(huì)采取2~3個(gè)月的貨款賒欠政策?！皩?duì)于一個(gè)大型企業(yè)而言，20%~30%的欠款率是企業(yè)的可控范圍，但若要超過這個(gè)區(qū)間，企業(yè)的經(jīng)營將存在相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。特別是在2009年，隨著市場不確定因素的增加，嚴(yán)格的訂貨政策將被強(qiáng)化，經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的精簡與壓縮也將在今年提上公司的管理日程?！?/p>

“為了迅速拓展市場而采用先發(fā)貨后付款的方式，無疑是在自己身邊埋下了一枚定時(shí)炸彈。因此，付款提貨的政策，我們已執(zhí)行多年?！北本﹤惗仂F國際貿(mào)易有限公司生產(chǎn)技術(shù)總監(jiān)孫波的態(tài)度十分堅(jiān)決。

當(dāng)記者質(zhì)疑這種政策是否過于“死板”而會(huì)造成代理商流失時(shí)，孫波表示，作為一個(gè)定位中高端的國際男裝品牌，他們一直以來都是穩(wěn)中求發(fā)展，并且近年來已積聚了相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)與顧客群體?！半S著國內(nèi)代理權(quán)的明確，新貿(mào)易公司的成立為我們?cè)趪鴥?nèi)市場大展拳腳提供了便利條件，同時(shí)也讓我們迫切需要擴(kuò)大代理商的隊(duì)伍。但我們絕不能因?yàn)閿U(kuò)容而亂了自己的陣腳?！?孫波談道。

“精細(xì)”對(duì)內(nèi)的生存法則

作為國內(nèi)童裝品牌的龍頭企業(yè)，派克蘭帝公司自2001年起與美國C.A.N.公司合作，引進(jìn)美國時(shí)尚嬰童品牌BabyMe和清新休閑兒童品牌Coffee Beans。2002年，派克蘭帝將Garfield（加菲貓）引進(jìn)中國大陸的嬰兒服裝及用品、童裝、童鞋領(lǐng)域。同時(shí)，派克蘭帝與海外投資者合作的LawLandee Footwear (派克蘭帝童鞋)項(xiàng)目也已全面啟動(dòng)。對(duì)于2009年國際品牌的引入，該公司副總裁羅杰凡表現(xiàn)得比較謹(jǐn)慎，他認(rèn)為公司將采用穩(wěn)中求勝的發(fā)展策略來鞏固現(xiàn)有的品牌發(fā)展態(tài)勢(shì)，并且，公司對(duì)于全國各地零售店的健康評(píng)估也將更加周密。

“目前，我每天都忙著籌備即將舉辦的營銷大會(huì)?！倍瓨蛄终f道，“公司高層對(duì)于這個(gè)會(huì)議非常重視，作為關(guān)鍵時(shí)期的思想碰撞，它將直接影響著公司今年市場營銷戰(zhàn)略的制定?！睋?jù)介紹，云敦公司將在今年投入2000萬元用于渠道的建設(shè)，并重點(diǎn)扶持一批代理商。在店面裝修陳列、貨品調(diào)動(dòng)、營銷服務(wù)等方面總公司將對(duì)被選中的代理商進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的服務(wù)支持?！鞍彦X用在刀刃上，已成為公司上下的共識(shí)?！?/p>

品牌商們的種種跡象表明，對(duì)于經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)而言，2009年優(yōu)勝劣汰的法則將更加明顯。無論是向左還是向右，在今天的市場環(huán)境中，各個(gè)品牌都相對(duì)比較“謹(jǐn)慎”。

因此，在2009年，人們可以看到，即使擴(kuò)張也是在一定范圍內(nèi)的，不可能大刀闊斧；即使收縮，也不是完全的收縮，而是伴隨著一定的調(diào)整。