景宇琨 石亞娟

一、人才流失危機的歸因分析

造成人才流失的因素很多，大致可分為：社會環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部因素。

(一)社會環(huán)境因素

知識經(jīng)濟的發(fā)展加速了人員的流動，但許多人才無序流動的現(xiàn)象是由于人才流動缺乏監(jiān)督和法律規(guī)范。還有社會環(huán)境變化引發(fā)員工價值觀念的變化，經(jīng)濟發(fā)展引發(fā)的人才管理變革、法律法規(guī)的調(diào)整引發(fā)員工對現(xiàn)有待遇高期望都會導致人才的流失。

(二)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素

來自企業(yè)內(nèi)部的因素有企業(yè)管理機制不完善，企業(yè)文化缺失，管理者自身能力和領(lǐng)導風格與人力資源配置的不協(xié)調(diào)等。

實踐中，人力資源自身管理不善是危機的主要來源，體現(xiàn)在以下幾方面：

1、缺乏有效的人力資源規(guī)劃，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。不能確保自身在需要的時間和崗位上獲得需要的人才，在核心員工突然離職后不能及時替補，導致危機的發(fā)生。

2、人員招募不力，人事任用不當。招聘針對性不強，甄選隨意性大，招聘標準缺乏依據(jù)，最終因人崗不合而導致員工離職。

3、績效考核體系不公正和激勵機制問題，表現(xiàn)有：管理者固守集權(quán)式領(lǐng)導，不肯授權(quán)或不合理運用考核結(jié)果；考評方法單一，沒有從多角度進行考評，有失公允；考評人不能本著公正公平的態(tài)度進行考核，無法有效區(qū)分員工優(yōu)劣，甚至會在員工間造成不滿傾向的增加，進而引發(fā)離職。

二、人才流失危機的引發(fā)機理模型

第一，環(huán)境對人才流失危機的引發(fā)作用。員工狀況的變化受到企業(yè)外部宏觀環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境的影響。企業(yè)在實現(xiàn)目標的過程中，影響員工對企業(yè)態(tài)度的因素可能有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)及管理方式的變化。如果組織在這些方面發(fā)生變化，可能在一定程度上與員工的價值定位產(chǎn)生沖突，此時員工會根據(jù)自身的價值期望調(diào)整他對企業(yè)的態(tài)度來適應(yīng)環(huán)境。當員工無法適應(yīng)組織環(huán)境時，便會出現(xiàn)悖逆心理。

第二，組織的管理行為對危機引發(fā)的作用。前面講到環(huán)境影響員工的態(tài)度，但它僅僅是一個媒介，決策者、管理者作為組織環(huán)境變化的施動者，他們對組織環(huán)境的改善和緩解員工不滿意態(tài)度起著關(guān)鍵作用。

員工的離職過程一般為：首先是抱怨倦怠態(tài)度的出現(xiàn)，其次發(fā)生抗拒行為，進而作出離職決策，最終產(chǎn)生離職行為。如果管理者在抱怨階段實施適當?shù)母深A(yù)，那么一切將回歸常態(tài)。但如果管理者對員工抱怨放任不管，則會導致其情感上的失望，進而產(chǎn)生職業(yè)倦怠，對其工作績效產(chǎn)生較大的影響。

三、企業(yè)人才流失危機管理系統(tǒng)的構(gòu)建

由人才流失危機的歸因分析和引發(fā)機理可知，人力資源管理實踐偏差是危機發(fā)生的根本原因，因此，人才流失危機管理系統(tǒng)主要通過對企業(yè)人力資源管理活動進行監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)危機征兆，并對其進行診斷，提出預(yù)控對策，以化解人才流失危機所造成的風險。

(一)準備階段

此階段主要是構(gòu)建人才流失預(yù)警指標體系，確定界定預(yù)警限，并通過預(yù)警指標體系對公司人力資源管理狀況進行監(jiān)控。人力資源部門可針對本企業(yè)情況，從危機征兆中選擇具有代表性的預(yù)測因子，建立預(yù)警指標體系。對便于直接計量的預(yù)警指標，如缺勤率、工作差錯率等，可根據(jù)企業(yè)歷史資料設(shè)定預(yù)警指標的報警區(qū)間。預(yù)警限是預(yù)警指標值的上限，達到此值時系統(tǒng)應(yīng)發(fā)出預(yù)警信號。

(二)事前控制

此階段是對企業(yè)人力資源管理狀況進行分析與評估，并給出預(yù)控對策的過程，包括監(jiān)測、診斷和提出預(yù)控對策環(huán)節(jié)。要依據(jù)預(yù)警指標體系對公司實際人力資源數(shù)據(jù)進行監(jiān)測與比較，目的在于跟蹤人力資源管理的波動，及時發(fā)現(xiàn)異常變動。診斷主要是對監(jiān)測過程所捕捉的異?，F(xiàn)象進行分析，看其是否超過預(yù)警限，并且對異?，F(xiàn)象的成因及異常波動超過預(yù)警限的程度等進行評估。在此基礎(chǔ)上形成診斷結(jié)果，為預(yù)警對策的選擇提供依據(jù)。預(yù)控對策是在以上環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上對危機的早期征兆進行矯正與控制，并需要建立預(yù)控對策庫。

(三)事中管理階段

危機管理發(fā)生在預(yù)控對策無法有效扭轉(zhuǎn)人力資源管理劣性趨勢，而不得不采取應(yīng)急處理措施的情況下。危機發(fā)生時，決策小組參考危機應(yīng)對預(yù)案，結(jié)合分析現(xiàn)實問題，并與企業(yè)高層交流，尋找解決方案，如啟用人員接替計劃來頂替突然離職的關(guān)鍵職員，避免工作的中斷。

對于已經(jīng)提出離職要求的員工來說。管理者也不能簡單處理，應(yīng)該有計劃地對此進行管理。

首先，做好高職面談，尊重員工的決定。面談中要認真傾聽他們對企業(yè)的意見，尤其要了解員工離職的真正原因，從而找到員工的心理突破點，并且通過與員工的溝通了解企業(yè)確實存在的問題。如有回轉(zhuǎn)可能，管理者要制定有針對性的說服計劃來擊破員工的心理防線，并且對于員工提出的困難和企業(yè)中確實存在的問題要盡可能地解決，以使影響員工離職的因素降到最低，從而可以在一定程度上將人才流失這一危機事件處理好。

其次，以人性化的態(tài)度處理員工離職流程。企業(yè)不要通過一些強制手段來留住員工，而應(yīng)讓其明白無論何時覺得企業(yè)適合他的發(fā)展，仍可以再到該企業(yè)任職。

第三，應(yīng)積極地與離職員工保持聯(lián)系。與新人相比，前雇員更熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進員工降低了不少招聘和培養(yǎng)成本，還會給企業(yè)帶來更多的新經(jīng)驗。而且受過企業(yè)培養(yǎng)的人才在順利跳槽，并且沒有遇到任何非難后，一般都會對企業(yè)有一種感情情結(jié)，如有可能，他們會以各種方式報答企業(yè)。這樣的一個人才情結(jié)往往會成為企業(yè)很大的財富，它所起到的作用是難以估量的。為此包括摩托羅拉、IBN在內(nèi)的很多公司都針對主動辭職的員工設(shè)立了“回聘制度”，盡可能留住有價值的人才。

(四)事后處理階段

進入此階段，首先應(yīng)對危機管理工作進行全面評價，分析危機的成因，對危機中所暴露出來的問題進行分析，檢討危機預(yù)防和應(yīng)對措施，尋找各環(huán)節(jié)的失誤或缺陷并加以改進。在此階段，最根本的工作是完善管理體系，從整個企業(yè)系統(tǒng)角度強化人力資源管理，有效實施人本管理，提升管理的廣度和深度。建立協(xié)調(diào)發(fā)展的企業(yè)文化，凝聚人心；營造寬松的才能施展空間，做到人盡其才；增加入力資本投資，使員工自身價值與企業(yè)價值共同提升。這樣才能構(gòu)筑人力資源優(yōu)勢地位，加之清醒的危機意識、完整的危機管理系統(tǒng)。以實現(xiàn)企業(yè)從人才流失到吸引人才的轉(zhuǎn)變，把人才流失危機變?yōu)槠髽I(yè)進一步發(fā)展的機遇。