那文忠

一、民營企業(yè)員工創(chuàng)新力的現(xiàn)狀

由于民營企業(yè)在人員選聘、企業(yè)文化、績效考核、薪酬制度、管理模式等諸多方面都存在差異，使得民營企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和創(chuàng)新能力千差萬別，也很難實現(xiàn)員工具有較強的創(chuàng)新力。部分民營企業(yè)生命期限僅有3—5年，海爾的海外建廠，聯(lián)想的跨國并購都呈現(xiàn)出兩個事實：第一是中國公司非凡的全球化沖擊；第二則是創(chuàng)新不足及在核心技術(shù)上的缺陷已經(jīng)衍變成一個漫長的“報應”，歸根結(jié)底就是創(chuàng)新力不足問題，這些都為民營企業(yè)的發(fā)展敲響了警鐘。為此，提升民營企業(yè)員工的創(chuàng)新力已經(jīng)成為民營企業(yè)生存和發(fā)展的重要課題，必須采取有效的措施加以解決，才能為民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

二、民營企業(yè)員工創(chuàng)新力提升的基本流程

提升員工創(chuàng)新力流程一般可概括為：調(diào)查與執(zhí)行、思考與構(gòu)思、形成點子、選擇與評價、培育與發(fā)展、實施與控制六個參考步驟。這六個步驟是彼此聯(lián)系在一起的。如果思考與構(gòu)思這個流程發(fā)生變化，那么形成點子的情形也會跟著改變，這是一個可以觀察的流程。我們以民營企業(yè)中某一方面管理模式創(chuàng)新為例進行說明。

(一)調(diào)查與執(zhí)行

調(diào)查可以分為企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部兩個方面。企業(yè)內(nèi)部調(diào)查必須建立在全面執(zhí)行且執(zhí)行到位的基礎(chǔ)上。調(diào)查研究所得到現(xiàn)有管理模式的優(yōu)勢、不足，可以改進的程序、方法才是有說服力的。企業(yè)外部調(diào)查是尋找同行業(yè)一個或幾個企業(yè)，且與本企業(yè)在同類業(yè)務(wù)方面管理模式相同或相近的基礎(chǔ)上，將本企業(yè)某類業(yè)務(wù)現(xiàn)有管理模式與尋找到企業(yè)同類業(yè)務(wù)現(xiàn)有管理模式進行全方位的比較，找到各自優(yōu)勢、劣勢、改進點、執(zhí)行情況、未來發(fā)展趨勢等，并進行相關(guān)記錄。

(二)思考與構(gòu)思

在調(diào)查與執(zhí)行的基礎(chǔ)上。思考適合本企業(yè)最理想的管理模式是什么，現(xiàn)在有什么，還需要改進什么，如何改進，改進到什么程度，注意什么問題，最后達到什么效果，構(gòu)建成一種什么樣的新型管理模式。構(gòu)思就是將管理模式創(chuàng)意貫徹到企業(yè)經(jīng)營管理活動中，將構(gòu)思轉(zhuǎn)化為成長。

(三)形成點子

形成點子就是通過對內(nèi)部與外部創(chuàng)意進行綜合，為本企業(yè)提供具有一定可操作性或可借鑒的一種或幾種新的適合前述某類業(yè)務(wù)的管理模式的方案，可供選擇方案的形成過程也就是點子的形成過程。

(四)選擇與評價

如果關(guān)于新管理模式的點子很多，企業(yè)管理者不可能采用每一個點子。實際上，對于每個點子，無論是在普通員工中，還是在企業(yè)的管理層中，都有贊成者和反對者。所以，對于點子必須有一套切實可行的選擇流程和稱職的選擇人員以及科學的評價方法。

1、選擇流程與人員。在對管理模式某一個點子爭論不休的時候，公司必須有一套切實可行的選擇流程和機制：點子在核準之前要通過哪些標準?負責挑選的人是誰?首先，流程規(guī)則必須透明、公正。對點子的選擇必須依照點子本身的質(zhì)量來進行，不允許攙雜個人的情感因素。其次，挑選點子的人必須切實負起嚴格的過濾責任。要想替公司挑選好點子，相關(guān)人員就必須肩負嚴格的過濾功能。

2、挑選者的條件。對于點子的挑選者來說，必須具備以下的條件：第一，應該具有以下的素質(zhì)和能力：(1)必須具備改造、擴充的能力。(2)判斷可能性。對于點子本身的質(zhì)量來說，它是否有可行性，能實施到什么程度，能否取得成功?(3)尋找點子與公司的結(jié)合點。(4)了解負責推行者的能力。無論點子在最初階段經(jīng)過如何精心構(gòu)思，實施新點子仍會碰到意外的波折，這時負責推行的人員就必須有能力處理。第二，挑選者應該著眼于未來，他們的注意力不在于尋找“為何做不成某件事情”的原因上，而是在于“某個點子為什么有成功的希望”上。第三，挑選者必須擁有豐富的經(jīng)驗。

3、點子測試，評價價值。在挑選點子的時候，為了判斷點子的價值，必須對其進行相應的測試。測試點子的價值時，可以分為三個階段。第一階段，首先要判斷它是否符合公司的當前策略。其次，公司還要從技術(shù)上是否可行進行過濾。如果從公司目前的技術(shù)水平來說，新管理模式根本實施不了，或者實施所必備的人員和技術(shù)并不是企業(yè)所擅長的，這樣的點子也要放棄。最后是財務(wù)測試。讓不同的點子一起公平競爭。如果兩個點子在前兩階段的測試中不分上下，那么決勝點就應該放在點子的投資回報率和現(xiàn)金利潤上，選擇投資回報率和現(xiàn)金利潤較高的那個點子。

(五)培育與發(fā)展

當某個點子被選中以后，只有加以培養(yǎng)，才能發(fā)展、成長，最后才能為公司帶來商機。管理者必須具有開明的眼光，博大的胸懷和高超的技巧。主管點子培育的相關(guān)管理者不僅需要耐心，因為事情的進展很少如我們所盼望的那樣快速，而已需要投入相當?shù)那楦?，支持他們以及他們的點子。任何事情都不可能是一帆風順，特別是從事新冒險時更是如此。提出新構(gòu)思、新點子的人需要鼓勵，而這正是負責培育新點子的管理者主要的工作。

(六)實施與控制

從心理學角度來說，提出點子的人可能希望自己能一路負責到底。但是從實際的情形來看，經(jīng)營與構(gòu)思點子，需要的是全然不同的能力和技巧。構(gòu)思點子的人不一定能經(jīng)營好業(yè)務(wù)，反之亦然。對于創(chuàng)新者，必須給予必要的獎勵。不過，民營企業(yè)管理者不必期望他們有本事經(jīng)營自己的發(fā)明，因為這需要另一種才能。只要管理者獎勵和推崇這些點子創(chuàng)造者，就會有愈來愈多點子在公司內(nèi)涌現(xiàn)。負責實施者要認真地進行成長預算的準備工作，并為此做出相應的安排。

三、民營企業(yè)員工創(chuàng)新力提升的主要措施

(一)構(gòu)建創(chuàng)新型的企業(yè)文化是土壤

例如：海爾集團推行的“日事日畢，日清日高”體現(xiàn)了事事創(chuàng)新、人人創(chuàng)新、日日創(chuàng)新的企業(yè)文化。民營企業(yè)需要這樣一種企業(yè)文化。

(二)激發(fā)員工的行動力是前提

有行動就會有結(jié)果或體現(xiàn)，沒有行動就什么也沒有，創(chuàng)新力提升應該是從積極的行動開始。

(三)執(zhí)行到位是基礎(chǔ)和根本

有調(diào)查就有發(fā)言權(quán)，執(zhí)行到位才能了解事實，才能提出問題，并很好地解決問題。

(四)實施適當?shù)膷徫惠啌Q是重要手覆

崗位輪換主要是從民營企業(yè)自身的角度督促員工適應新的工作崗位，從而達到推動提升員工創(chuàng)新力的目標。

(五)企業(yè)培訓是重要保證

通過企業(yè)培訓使員工的思維活躍起來，在積累知識，提高素質(zhì)的基礎(chǔ)上為提升創(chuàng)新力奠定智力基礎(chǔ)，提供重要保證。

(本欄目策劃、編輯：曹敏)