崔影慧 張 薇

新時(shí)代世界經(jīng)濟(jì)格局的形成與發(fā)展,在不斷涌動(dòng)的并購(gòu)浪潮中,中國(guó)企業(yè)不再只是旁觀者,而是逐漸成為世界并購(gòu)舞臺(tái)上的主角。加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、集中核心業(yè)務(wù)是中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之路的發(fā)展趨勢(shì)。在這種情況下,中國(guó)企業(yè)越來(lái)越多地走上了跨國(guó)并購(gòu)的道路。這當(dāng)然是國(guó)內(nèi)企業(yè)走向國(guó)際化的一條捷徑,但是其中的風(fēng)險(xiǎn)也是不言而喻的。因此,在新經(jīng)濟(jì)時(shí)期,企業(yè)并購(gòu)的文化整合和創(chuàng)新,必須適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求,注重企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo),不斷增強(qiáng)自身生命力。整合和創(chuàng)新企業(yè)文化能夠提升企業(yè)形象,加速企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的積累,使企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)和擴(kuò)張超越物質(zhì)資本的局限,實(shí)現(xiàn)知識(shí)資本運(yùn)營(yíng)和擴(kuò)張的新境界。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的規(guī)律,企業(yè)資產(chǎn)的增長(zhǎng)越來(lái)越依靠無(wú)形資產(chǎn)的增值,企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的增值速度比有形資產(chǎn)的增值速度要快十幾倍甚至幾十倍。并購(gòu)企業(yè)要把企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新和企業(yè)形象的再造提到一個(gè)突出的位置,從而為公司制企業(yè)的發(fā)展或公司上市創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍。如果沒(méi)有與現(xiàn)代企業(yè)制度和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀,這個(gè)企業(yè)可能有一時(shí)的繁榮,卻很難好運(yùn)長(zhǎng)久。只有建立了先進(jìn)的并購(gòu)企業(yè)文化,才能誕生一個(gè)先進(jìn)的并購(gòu)后的新企業(yè)。

一、文化整合從企業(yè)并購(gòu)前開(kāi)始

企業(yè)并購(gòu)分為四個(gè)階段:并購(gòu)前階段,基礎(chǔ)建設(shè)階段,快速整合階段和融合階段。企業(yè)并購(gòu)主要目的是考慮并購(gòu)雙方在并購(gòu)后如何能為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大的價(jià)值。為了提高企業(yè)并購(gòu)的成功率,很重要的一點(diǎn)是加強(qiáng)并購(gòu)整合的力度。根據(jù)多項(xiàng)研究表明,企業(yè)并購(gòu)失敗都出現(xiàn)在并購(gòu)后的整合階段。真正成功的并購(gòu)整合其實(shí)是通過(guò)各種手段保證讓并購(gòu)雙方的員工接受這次并購(gòu),并能相互了解、相互理解,接受各自的差異,達(dá)成對(duì)未來(lái)共同的期望,以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)最終共同目標(biāo)。因此,要想實(shí)現(xiàn)成功意義上的整合,在真正合并前并購(gòu)雙方就應(yīng)該具體描述新公司的遠(yuǎn)景,并清楚實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景的計(jì)劃和步驟。這些計(jì)劃和步驟包括許多因素,其中文化、人和合并后新公司的能力非常重要。因此,要提高合并后文化整合的成功率,企業(yè)必須在并購(gòu)前就要入手。盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,會(huì)使后面的合并更順利,而如果兩個(gè)企業(yè)的文化無(wú)法融合,并購(gòu)行動(dòng)就應(yīng)及時(shí)終止。

1.成立文化評(píng)估小組。并購(gòu)雙方派專(zhuān)業(yè)人員一起工作,這是并購(gòu)雙方合并后整合的前奏,在他們工作中出現(xiàn)的摩擦、沖突實(shí)際上就是并購(gòu)雙方企業(yè)合并后將要出現(xiàn)的矛盾,如果能盡早發(fā)現(xiàn)和研究解決方案,今后的合并就會(huì)順利得多。研究小組要對(duì)共同的遠(yuǎn)景達(dá)成共識(shí),并分析建立支持實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的核心價(jià)值觀,考慮并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)新遠(yuǎn)景的獨(dú)特能力,定義新公司如何創(chuàng)造和交付滿足客戶的需求,并對(duì)企業(yè)賴以生存的商務(wù)環(huán)境有共同的理解。

大量的并購(gòu)實(shí)踐表明,在完成并購(gòu)交易之前,并購(gòu)企業(yè)可能對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)情況比較了解,但缺少雙方在組織、文化匹配方面的信息,對(duì)雙方的文化評(píng)估通常源于直覺(jué),或建立在談判小組從相互交往中得到的信息的基礎(chǔ)上,而這一類(lèi)信息往往是有限的。為了使交易能順利達(dá)成,談判小組通常由財(cái)務(wù)和法律方面的專(zhuān)家組成,他們對(duì)文化方面的信息缺乏必要的關(guān)注和敏感。所以在并購(gòu)正式開(kāi)始之前,成立文化評(píng)估小組是必不可少的步驟。

評(píng)估小組應(yīng)由具有一定文化管理經(jīng)驗(yàn)和有影響力的專(zhuān)家參加,并對(duì)評(píng)估小組的職責(zé)、職能給予明確界定,小組直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé),組織、策劃文化整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。小組成員除了來(lái)自能夠代表雙方利益的雙方企業(yè)外,有時(shí)還需要有獨(dú)立的第三方協(xié)調(diào)者(如企業(yè)并購(gòu)的咨詢者)參加。獨(dú)立的第三方協(xié)調(diào)者意味著他們對(duì)所決策的事務(wù)保持中立,幫助整合小組及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,制訂解決問(wèn)題的方案,實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的內(nèi)外部文化審查,為成功進(jìn)行文化整合提供組織保證。

2.并購(gòu)前的文化篩選。全面的文化審計(jì)是并購(gòu)企業(yè)制定文化整合計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)有效整合的前提。并購(gòu)方先對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查評(píng)估,明確其所屬類(lèi)型和特點(diǎn),然后對(duì)并購(gòu)后雙方企業(yè)文化的融合情況進(jìn)行預(yù)判,最后再作出是否進(jìn)行并購(gòu)的決策,在一定程度上可以避免并購(gòu)決策的盲目性,大大降低并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

要全面地了解目標(biāo)企業(yè),可使用環(huán)境掃描技術(shù)。從目標(biāo)企業(yè)公開(kāi)發(fā)行的宣傳刊物及其它渠道中了解企業(yè)的宗旨、歷史、風(fēng)格、創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性特征、人力資源政策等信息,從中探求目標(biāo)企業(yè)文化的凝聚力、員工對(duì)并購(gòu)方企業(yè)文化的認(rèn)同度、員工的心理素質(zhì)和精神狀態(tài)等情況,從而判斷出各自企業(yè)的文化優(yōu)劣和強(qiáng)弱。另外,還要對(duì)目標(biāo)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、決策風(fēng)格、行為模式和組織流程等方面進(jìn)行初步的評(píng)估。如果是跨國(guó)并購(gòu),并購(gòu)企業(yè)還要對(duì)雙方的民族文化差異進(jìn)行評(píng)估,包括對(duì)東道國(guó)的法律政策、社會(huì)制度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等方面的了解,尤其要詳細(xì)了解東道國(guó)政府關(guān)于并購(gòu)的法律法規(guī)、當(dāng)?shù)孛襟w的輿論導(dǎo)向、公眾對(duì)于并購(gòu)的態(tài)度等。

企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中逐步生成和發(fā)展了的日趨穩(wěn)定的、獨(dú)特的價(jià)值觀以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則和群體意識(shí)等。文化的慣性特征會(huì)使其成為阻礙變革發(fā)生的源頭,成為企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的障礙。因此,一個(gè)企業(yè)要對(duì)另一個(gè)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)就不僅僅是一個(gè)評(píng)估定價(jià)業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單整合工作,而是要面對(duì)具有不同價(jià)值觀念的兩個(gè)群體。為了保證并購(gòu)后文化整合工作順利實(shí)施,企業(yè)在并購(gòu)前應(yīng)制定詳盡周密的計(jì)劃,以各種方式評(píng)估在目標(biāo)企業(yè)中推動(dòng)其運(yùn)轉(zhuǎn)的各種正規(guī)與非正規(guī)、文化與非文化因素對(duì)并購(gòu)后可能帶來(lái)的一切影響,為并購(gòu)后的文化整合打下基礎(chǔ)。

二、運(yùn)用文化整合,解決人力資源問(wèn)題

解決好“人”的因素是增加并購(gòu)成功概率的關(guān)鍵之一,也是衡量文化整合是否成功的重要指標(biāo)。世界著名人力資源顧問(wèn)公司W(wǎng)atsonWyatt在調(diào)查“什么是并購(gòu)整合關(guān)鍵因素”中,對(duì)190家公司高級(jí)管理人員進(jìn)行了調(diào)查,調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn),76%的管理者認(rèn)為留住關(guān)鍵人才是最重要的因素?？梢?jiàn),解決好人的因素是增加并購(gòu)成功概率的關(guān)鍵之一,也是衡量文化整合是否成功的重要指標(biāo)。在文化整合中,處理被并購(gòu)企業(yè)中的相關(guān)人力資源問(wèn)題,可以通過(guò)以下幾種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。

1.快速創(chuàng)造早期整合成功的樣板。在并購(gòu)的過(guò)程中要讓雙方員工接受并購(gòu),并相信這次并購(gòu)是調(diào)動(dòng)他們積極性和士氣的關(guān)鍵。并購(gòu)會(huì)給并購(gòu)雙方企業(yè)的員工帶來(lái)許多變化和壓力,大家對(duì)并購(gòu)的結(jié)果都沒(méi)有把握,而一些快速、能夠量化的早期整合成功會(huì)給大家?guī)?lái)信心,開(kāi)始相信并購(gòu)是正確的,開(kāi)始一起朝著公司的新遠(yuǎn)景共同努力。

一旦并購(gòu)交易結(jié)束,所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓完成,并購(gòu)方的相關(guān)管理者就應(yīng)在并購(gòu)經(jīng)理的幫助下,組織新并入部門(mén)及其在并購(gòu)方企業(yè)內(nèi)部的對(duì)應(yīng)部門(mén)的管理層成員熟悉環(huán)境,并舉行計(jì)劃會(huì)議。通過(guò)這些會(huì)議為并購(gòu)制訂一個(gè)規(guī)定時(shí)期范圍內(nèi)的早期整合計(jì)劃。這些會(huì)議既歡迎新的高層管理者進(jìn)入并購(gòu)方,也有助于為他們提供與新同事相互熟悉的機(jī)會(huì)。同時(shí)這些會(huì)議也為并購(gòu)雙方提供了相互了解的機(jī)會(huì),以便他們交換信息及分享交流對(duì)于新近完成的并購(gòu)的感受與反應(yīng)。作為信息交換的一部分,新加入的經(jīng)理人將被要求介紹其組織、產(chǎn)品、人力和計(jì)劃。尤其是要介紹其公司的積極方面,即他們感到優(yōu)秀的地方,以及據(jù)此可以得到的發(fā)展。接著對(duì)需要改善的可能提出自己的意見(jiàn),如哪些地方可以被改進(jìn)、哪些是潛在的發(fā)展領(lǐng)域,以及如何與并購(gòu)方企業(yè)共同協(xié)作等。

運(yùn)用并購(gòu)方企業(yè)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)及新并入的管理層提出的改進(jìn)的可能,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)著手草擬并購(gòu)的第一階段的整合計(jì)劃,這個(gè)計(jì)劃大致規(guī)定在最初的整合時(shí)期將怎樣使被并購(gòu)方企業(yè)納入并購(gòu)方企業(yè)。該計(jì)劃包括如何整合不同職能,采取哪些利于財(cái)政與程序協(xié)調(diào)的必要步驟,在薪酬上和其它員工福利上做出什么調(diào)整,如何管理客戶關(guān)系等。該整合計(jì)劃應(yīng)具備相應(yīng)的時(shí)限規(guī)定,以給人一種緊迫、挑戰(zhàn)與興奮的感覺(jué),給并購(gòu)后的整合染上了富有生趣和活力充沛的色彩。與此同時(shí),它促使管理團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)向行動(dòng),避免因空發(fā)感嘆或各自為政陷入癱瘓。

2.并購(gòu)雙方的交流。并購(gòu)雙方企業(yè)并購(gòu)后,充滿了未知和變化,雙方企業(yè)的員工都有許多疑問(wèn)需要解答,這時(shí),如果溝通交流不好,員工的疑問(wèn)會(huì)轉(zhuǎn)變成焦慮和壓力,這會(huì)給整個(gè)并購(gòu)帶來(lái)陰影。所以正確的溝通方式和溝通內(nèi)容至關(guān)重要。

并購(gòu)方企業(yè)在并購(gòu)前期的審慎調(diào)查與談判階段就應(yīng)著手制訂一個(gè)詳細(xì)的溝通計(jì)劃,以便使雇員和外部合作伙伴在交易一結(jié)束就得到通知,這只是一個(gè)有效溝通計(jì)劃的第一步。要持續(xù)這種交流過(guò)程并使其在組織中更加廣泛深入,而不能僅僅滿足于布告欄,這就要求建立對(duì)話和互動(dòng)的媒介,以便跨越并購(gòu)方與被并購(gòu)方兩者間的文化鴻溝。

整個(gè)溝通努力依托于有關(guān)并購(gòu)企業(yè)的一個(gè)基本信息:在企業(yè)并購(gòu)的文化整合過(guò)程中,交流和參與被看作成功的關(guān)鍵因素;并購(gòu)方不應(yīng)該向雇員隱瞞信息,而是建立一種相互信任和開(kāi)放對(duì)話的關(guān)系,超越組織中所有的界限。在另一個(gè)層次上,關(guān)于并購(gòu)過(guò)程的整合進(jìn)程信息被傳播輸入前期整合計(jì)劃中進(jìn)行推廣,從而使每個(gè)人都有機(jī)會(huì)了解整合進(jìn)程。這里的假設(shè)是,越多的人知道正在發(fā)生什么,這些人就越能夠接受變化并克服他們文化的和歷史的差異。但在少數(shù)并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中,這種集中交流活動(dòng)即使結(jié)合廣泛的整合計(jì)劃,有時(shí)也不足以彌合深刻的文化差異,這時(shí)可能還需要一種更直接的文化整合的方法。

企業(yè)在形式上完成并購(gòu)后,并不意味著新的企業(yè)就會(huì)順利發(fā)展了。并購(gòu)成功的重要標(biāo)志是企業(yè)并購(gòu)后能否重新煥發(fā)活力,能否在市場(chǎng)上重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要做到這一點(diǎn),僅僅是勞動(dòng)、資本和土地等顯性要素的整合是不夠的。文化等隱性要素整合的成功與否往往直接影響著并購(gòu)的成敗。所以,并購(gòu)企業(yè)更應(yīng)該注重不同企業(yè)文化的融合,否則企業(yè)的并購(gòu)可能以失敗告終。

目前中國(guó)處于從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡的新時(shí)代,全球市場(chǎng)一體化趨勢(shì)加劇,經(jīng)濟(jì)文化之間更加融合。國(guó)際國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境都處于急速變動(dòng)之中,跨國(guó)公司間兼并聯(lián)合成風(fēng),如波音兼并麥道,大眾兼并勞斯萊斯等。國(guó)內(nèi)企業(yè)界也呈現(xiàn)縱橫裨闔之勢(shì),通過(guò)兼并、收購(gòu)、聯(lián)合等形式,大公司、大集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生,企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)與合作并存的局面逐漸形成。在此形勢(shì)下,我國(guó)企業(yè)若想爭(zhēng)得生存和發(fā)展的空間,必須深入探索和把握知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律和特點(diǎn),進(jìn)行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,把企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織,通過(guò)全面的學(xué)習(xí)使企業(yè)獲得系統(tǒng)的發(fā)展,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。這是企業(yè)并購(gòu)文化整合的十分重要的途徑。

(作者單位:西安理工大學(xué)工商管理學(xué)院)