周　正

[摘 要]隨著建筑市場競爭形勢深入發(fā)展，項目成本管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。目前，施工企業(yè)在工程項目成本管理過程中普遍存在：成本觀念談薄、系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散、管理手段落后、指標沒有量化等問題。對此，應采取以下對策：堅持以經(jīng)濟效益評估為前提，加強領(lǐng)導和狠抓落實，建立并完善內(nèi)部價格、考核評價和定量指標體系，強化資源配置、施工方案、主要材料集中控制和工程數(shù)量控制等措施。

[關(guān)鍵詞]解決 項目成本管理 問題

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。受傳統(tǒng)成本管理觀念束縛，一些施工企業(yè)領(lǐng)導成本管理意識不強，重視不夠。二是系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散。成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。三是管理手段落后。在開展成本管理活動中, 不少單位墨守成規(guī)，管理滯后。四是指標缺少量化。 有的施工單位沒有建立一套科學的定量指標體系。

針對上述存在的問題，應以科學發(fā)展觀為指導，落實如下措施，以推動項目成本管理更加規(guī)范化和科學化。

一、堅持以經(jīng)濟效益評估為前提

工程項目中標簽訂合同后，公司成本管理部門及相關(guān)人員要對工程項目進行經(jīng)濟效益評估，制定項目目標收益指標。

（一）測算指標。一是合理測定目標成本。依據(jù)投標報價和施工圖、預算定額及現(xiàn)場勘查數(shù)據(jù)等資料，進行分項測評，按所耗用的實物量，測算出綜合單價和總目標成本；二是合理測定資金流量。以合同條款和合同指標為基礎(chǔ)，按施工生產(chǎn)的原則，科學合理地編制資金收支計劃或現(xiàn)金流量表。

（二）分解指標。根據(jù)測算指標，對項目工期、質(zhì)量、安全、利潤、上交資金、現(xiàn)場及隊伍管理等要素按施工進度進行分解。在此基礎(chǔ)上，建立目標責任體系和指標承包責任制。

二、狠抓領(lǐng)導和措施落實

領(lǐng)導重視是開展成本工作的關(guān)鍵。各級主管領(lǐng)導和總會計師要提高認識，更新理念，積極推行，正確引領(lǐng)，提供一切必要的基礎(chǔ)資源。一要樹立系統(tǒng)集成的成本理念。施工企業(yè)要徹底改變落后觀念，正確處理好各個因素之間的關(guān)系，全力以赴地抓緊抓好成本控制過程中每項工作的每個環(huán)節(jié)和工序。二要樹立精打細算的成本理念。作為管理決策者，要增強成本管理意識，樹立“芝麻和西瓜”都抓的管理理念。

建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目成本管理的有力保障。在抓措施落實方面，一是要建立健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理辦法和制度。在操作運行過程中，應結(jié)合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，確保制度科學可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，達到提高施工項目成本管理水平的目的。二是要全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、靠制度管事的約束機制，力爭消滅薄弱環(huán)節(jié)、管住關(guān)鍵環(huán)節(jié)、抓住重點環(huán)節(jié)、攻克難點環(huán)節(jié)，確保有計劃、有控制、有考核，執(zhí)行力貫穿全過程。

三、建立并完善內(nèi)部價格、定量指標和考核評價體系

工程項目開工后，公司成本管理部門要依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查，或者是招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內(nèi)部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，確立定量指標，使之從成本目標的制定到完成目標的考核，建立一套完整科學合理的定量指標體系作為平臺?？己嗽u價是責任成本管理的“靈魂”。要加強成本考核，切實使每一級、每個人都能自覺控制成本，切實提高全員參與成本控制的積極性。

四、強化四項保障措施

一是優(yōu)化資源配置。項目管理內(nèi)容，主要是項目資源的配置管理，主要包括人力、物力、財力等生產(chǎn)要素。項目資源選配的好壞，直接制約著項目工作的順利開展，影響著項目成本的高低。（一）堅持高標準、嚴要求的原則選配項目領(lǐng)導班子及主要人員。項目人員在選配時，要統(tǒng)一思想認識，明確項目自始至終的責任。公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理要簽訂責任書。（二）選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員，外部勞務隊采取公開招標方式選用，應具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。（三）配置適宜的機械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。

二是改進施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期為前提，努力提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率。做好現(xiàn)場資源調(diào)查，充分把握合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。

三是主要材料集中控制。由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多，價格受市場影響波動較大，因此除業(yè)主供材料外，項目所需全部材料設(shè)備，應當統(tǒng)一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則，組織采購和實施供應。（一）主要材料采購，控制在施工圖紙和材料數(shù)量清單的80%以內(nèi)。（二）物資設(shè)備采購，必須采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇合理的價格、時間、最優(yōu)運輸方式。（三）輔助材料由項目部自行采購，其價格在預算價內(nèi)從嚴控制。

四是工程數(shù)量控制。(一)建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量及工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴格審定工程數(shù)量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。（二）開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數(shù)量。(三)依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工程師簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據(jù)。(四)建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量嚴格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。(五)各單位錄用外部隊伍，實行勞務招標，要按照實際完成的工作量計價，按合同規(guī)定的綜合單價進行結(jié)算，嚴格執(zhí)行先計價后付款。

綜上所述，現(xiàn)代施工企業(yè)面臨的新經(jīng)濟環(huán)境和建筑市場的發(fā)展趨勢為項目成本管理賦予了新的涵義，深化了項目成本管理的概念和內(nèi)容。集中體現(xiàn)為項目成本管理的好壞不僅僅直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，工程項目必須以追求利潤最大化為目標，緊緊抓住成本管理這個“牛鼻子”，走低成本擴張之路，只有這樣，施工企業(yè)才能增強競爭實力。

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