摘 要：在介紹協(xié)同學機理及內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合電信實業(yè)發(fā)展歷程和現(xiàn)階段企業(yè)實際，闡述了“協(xié)同力應為現(xiàn)階段電信實業(yè)競爭力的主要來源”、“提升協(xié)同力可以為電信實業(yè)企業(yè)帶來更為持久的競爭優(yōu)勢”及“缺失協(xié)同力就沒有核心競爭力的電信實業(yè)特色經(jīng)營管理理念”等觀點，提出電信實業(yè)企業(yè)集團戰(zhàn)略協(xié)同與管理創(chuàng)新框架，進行了分析和論述，得出“協(xié)同為本、關(guān)聯(lián)核心能力為基的電信實業(yè)新多元化戰(zhàn)略”結(jié)論，最后，進行了實證研究和分析。

關(guān)鍵詞：電信實業(yè)；戰(zhàn)略創(chuàng)新；管理創(chuàng)新；協(xié)同；轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-8308(2009)02-0073-06

2000年中國電信提出“精干主業(yè)”為原則的主輔分營策略，將中國電信集團內(nèi)的電信非運營業(yè)務、資產(chǎn)全部剝離，數(shù)以千計的非主營企業(yè)重組整合成獨立運作的電信實業(yè)企業(yè)集團，將其作為自負盈虧的經(jīng)濟實體，獨立運作于中國通信業(yè)市場化運作環(huán)境中，幾年來的實踐表明，這一重大決策，對于精干電信主業(yè)、促進電信實業(yè)真正成為市場主體，提高經(jīng)營效益起到了積極作用。

但是，電信業(yè)競爭的加劇和生存環(huán)境已發(fā)生的巨大變化使電信實業(yè)企業(yè)發(fā)展壓力空前，2005年起國內(nèi)幾大通信運營商相繼提出并積極推進企業(yè)轉(zhuǎn)型，成為通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的焦點，乃至改變通信產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)和價值鏈的形態(tài)，派生于獨家壟斷大發(fā)展時期、歷經(jīng)管制壟斷階段的幾次剝離和主輔分離、輔業(yè)改制，最終獨立運作于加入WTO后中國電信市場化運作的電信實業(yè)企業(yè)集團，生存、發(fā)展仍在很大程度上依賴于通信運營商，而具有特色的主營業(yè)務體系、市場化發(fā)展觀念和能力以及企業(yè)核心競爭力尚未完全形成，運營商在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時實際上進一步把電信實業(yè)推向了市場，在此轉(zhuǎn)型背景下，電信實業(yè)集團企業(yè)面臨著前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，參見圖1。

1 協(xié)同學理論機理及內(nèi)涵

1973年德國理論物理學家赫爾曼·哈肯(Herman Haken)在耗散結(jié)構(gòu)理論的啟發(fā)下，首先提出了“協(xié)同”的概念，用以反映復雜系統(tǒng)子系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系，并于1977年提出了“協(xié)同學”理論框架，協(xié)同作用的一個最顯著特點是通過各子系統(tǒng)間的相互作用，能夠?qū)崿F(xiàn)單個個體所無法實現(xiàn)的新的結(jié)果或目標，正如哈肯教授在《社會協(xié)同學》序言中所言：“如果一個群體的單個成員之間彼此合作，他們就能在生活條件的數(shù)量和質(zhì)量的改善上，獲得離開此種方式時所無法獲得的成效”，20世紀60年代，美國戰(zhàn)略管理學家H·伊戈爾·安索夫?qū)f(xié)同納入管理范疇，他定義了協(xié)同在管理上的概念；確立了協(xié)同的經(jīng)濟學含義，即為什么企業(yè)整體的價值有可能大于各部分價值的總和。

當前，社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型力度加大、產(chǎn)業(yè)變革加速、市場競爭加劇，越來越多的企業(yè)認識到，要集中精力協(xié)同好本企業(yè)內(nèi)部資源單元之間的關(guān)系，同時，任何一個企業(yè)不可能具有所有的優(yōu)勢資源，而同其他企業(yè)協(xié)同所獲取的外部資源應該成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。

2 協(xié)同與電信實業(yè)企業(yè)集團競爭力

電信實業(yè)作為非電信運營的龐大企業(yè)集團，業(yè)務分散、主營業(yè)務特征不明顯、人力資源結(jié)構(gòu)不合理、主輔分離過程中承擔的包袱重、市場化運作能力亟待提高，短時間內(nèi)很難形成強有力的以核心技術(shù)、業(yè)務特征為主體的核心競爭力，無論是在下屬企業(yè)內(nèi)部、下屬企業(yè)之間以及整個企業(yè)集團的協(xié)同作用薄弱，協(xié)同力對于企業(yè)競爭力的打造空間廣、潛力大。

但電信實業(yè)集團企業(yè)對電信全程全網(wǎng)的配合與支撐，具有通信業(yè)的全業(yè)務范圍覆蓋等特點，與通信運營商互動、協(xié)同發(fā)展基礎(chǔ)好，對產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同具有獨到的優(yōu)勢和主動，在產(chǎn)業(yè)鏈上，依托對電信行業(yè)多年的理解和直接參與，覆蓋范圍較廣、角色很活躍，對產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合與應用為其優(yōu)勢和潛力，與電信實業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀提升緊密關(guān)聯(lián)的協(xié)同力需求，參見表1。

綜合電信實業(yè)企業(yè)的形成、資源結(jié)構(gòu)、集團戰(zhàn)略定位以及產(chǎn)業(yè)鏈角色等因素，可以肯定，以內(nèi)外部協(xié)同、促進協(xié)同經(jīng)濟實現(xiàn)為手段的協(xié)同力建設應為現(xiàn)階段電信實業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和競爭力形成的關(guān)鍵來源和主要途徑。

提升協(xié)同力可以為電信實業(yè)企業(yè)帶來更持久的競爭優(yōu)勢，通過對電信實業(yè)企業(yè)集團組織、人員、流程和戰(zhàn)略的有效整合，既解決企業(yè)內(nèi)部沖突、保證企業(yè)自身的運營健康，又能夠快速適應環(huán)境變化，做到反映迅速，快速處理，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)協(xié)同及產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的主體作用，例如，某省電信實業(yè)集團歷經(jīng)幾年的不懈努力，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務定位與分類、企業(yè)重組整合與人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，將原有的130多家企業(yè)整合為3大板塊、10余家專業(yè)子公司，既明確各自主營業(yè)務，又確定了業(yè)務創(chuàng)新及協(xié)同原則，取得明顯的協(xié)同效益——做精了與中國電信的關(guān)聯(lián)業(yè)務，拓展了與中國移動、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通等運營商的業(yè)務量，大幅度提升了社會業(yè)務的比重，提高了用戶滿意度和感知度，與關(guān)鍵技術(shù)、核心產(chǎn)品及業(yè)務模式不同的是，協(xié)同效應很難被對手復制，可以為企業(yè)帶來更為持久的競爭優(yōu)勢。

核心技術(shù)是企業(yè)核心能力和競爭力的重要來源或組成部分，但是，并非是沒有核心技術(shù)的企業(yè)就無法形成自己的核心能力和競爭力，戴爾是公認的沒有核心技術(shù)的高科技公司，但它更是公認的最具有核心競爭力的公司，這就是其獨具特色的系統(tǒng)協(xié)同力使然，對于電信實業(yè)企業(yè)而言，目前普遍存在技術(shù)基礎(chǔ)相對薄弱，產(chǎn)品、業(yè)務技術(shù)含金量不高，人力資源結(jié)構(gòu)不盡合理，技術(shù)創(chuàng)新投入乏力，核心技術(shù)能力形成有待時日的現(xiàn)實問題，要真正做到理性開發(fā)核心競爭力，就須注意到競爭力因素的復雜構(gòu)造關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外部實際，做到各方面因素的有效協(xié)同，結(jié)合實際情況和自身優(yōu)勢，電信實業(yè)應將協(xié)同力建設和協(xié)同效應提升作為打造核心競爭力的戰(zhàn)略手段，樹立缺失協(xié)同力就沒有核心競爭力的經(jīng)營管理理念。

3 電信實業(yè)企業(yè)集團戰(zhàn)略協(xié)同與管理創(chuàng)新

電信實業(yè)企業(yè)集團戰(zhàn)略協(xié)同與管理創(chuàng)新框架模型，參見圖2，框架內(nèi)容分析如下。

3．1 優(yōu)化管理，提升內(nèi)部協(xié)同

繼“主輔分離”和“輔業(yè)改制”后，全國范圍內(nèi)電信實業(yè)進行了“重組整合上市”和“有序退出”戰(zhàn)略決策，因此，必須強化電信實業(yè)企業(yè)自上而下的集中管理以確保戰(zhàn)略決策的落實，并在此基礎(chǔ)上強調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同，以促進資源共享、戰(zhàn)略執(zhí)行到位，確保企業(yè)變革和持續(xù)健康發(fā)展雙重艱巨任務的完成，即集團內(nèi)從上至下的垂直協(xié)同。

集團內(nèi)企業(yè)間的橫向協(xié)同也至關(guān)重要，協(xié)同力效應主要體現(xiàn)在人力、設備、資金、知識、技能、關(guān)系和品牌等資源的共享、互補、協(xié)同，從而產(chǎn)生降低成本、分散風險、實現(xiàn)規(guī)模效益和提高應變能力的作用，目前電信實業(yè)主營業(yè)務不突出、業(yè)務結(jié)構(gòu)不合理，業(yè)務跨度較大、較分散，各項業(yè)務之間缺乏技術(shù)經(jīng)濟上的自然聯(lián)系，戰(zhàn)略上的管理協(xié)同作用不突出，甚至還時常出現(xiàn)下屬企業(yè)各自為戰(zhàn)、相互爭奪運營商市場和實業(yè)資源的內(nèi)部同業(yè)競爭，電信實業(yè)宜在重組整合的同時，建立并逐步完善市場導向的市場化經(jīng)營分析與協(xié)同機制，對業(yè)務收入盈利情況、業(yè)務結(jié)構(gòu)、市場狀況、存在問題以及業(yè)務之間的關(guān)聯(lián)互動狀況等作定期的科學分析和調(diào)整，化內(nèi)部競爭為內(nèi)部互補，進而持續(xù)深化整合效果，強化協(xié)同能力，追求協(xié)同效益。

同一下屬企業(yè)內(nèi)部或同一業(yè)務單元內(nèi)部，也存在不同部門之間、業(yè)務流程不同環(huán)節(jié)間的協(xié)同效應，同一職能部門的不同小組之間、員工之間均存在著協(xié)同效應，背離了對協(xié)同的提倡和落實，難以實現(xiàn)1＋1＞2或2+2=5的效應，甚至有時候會無法避免效率的降低，乃至產(chǎn)生1+1＜2的情況。

電信實業(yè)優(yōu)化管理、提升內(nèi)部協(xié)同的層次模型及實現(xiàn)途徑應為：①集團內(nèi)部自上而下的垂直協(xié)同，通過集中管理與戰(zhàn)略協(xié)同來實現(xiàn)；②集團內(nèi)部企業(yè)間的橫向協(xié)同，通過內(nèi)部資源共享與協(xié)同機制來實現(xiàn)；③下屬企業(yè)內(nèi)部的單元／個體協(xié)同，通過流程協(xié)同與文化協(xié)同來實現(xiàn)(參見圖3)。

3．2 競合多贏，打造產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同

同其他產(chǎn)業(yè)情況相似，競爭成為市場經(jīng)濟條件下電信實業(yè)商業(yè)模式和戰(zhàn)略創(chuàng)新的關(guān)鍵詞，在基于競爭的戰(zhàn)略思想指導下，企業(yè)常常在波特的“差異化”和“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略中做選擇，確定自身的產(chǎn)品或服務在市場中的優(yōu)勢，最大限度地占有市場份額，然而在越來越激烈的市場競爭和越來越清晰的市場化運作趨勢中，可以發(fā)現(xiàn)越來越突出的新特征，即企業(yè)生產(chǎn)效率不是靠發(fā)狂擠壓換取的，企業(yè)效益和持續(xù)發(fā)展也不是靠你死我活的爭斗維系的，而是在協(xié)作中創(chuàng)造出來的，企業(yè)從協(xié)同力的角度追求企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈成員之間緊密而微妙的協(xié)作，能把關(guān)系中的點滴效率發(fā)掘出來。

協(xié)同把企業(yè)經(jīng)營管理視野拓展到了企業(yè)外部，涵蓋了供應商、渠道分銷、合作伙伴、客戶及競爭對手在內(nèi)的整條產(chǎn)業(yè)鏈，通過上下游各成員的信息共享和對資源、技術(shù)、制度三要素的協(xié)同實現(xiàn)高效而緊密的協(xié)作，通過與企業(yè)上下游合作伙伴的關(guān)系協(xié)同，從而達到敏銳的洞察力和快速的反應能力，電信實業(yè)應充分發(fā)揮其對通信運營業(yè)的熟悉、理解以及關(guān)系協(xié)同能力，爭取把握產(chǎn)業(yè)鏈上的主動優(yōu)勢、形成整合能力，打造產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，以求競合多贏，進而提升市場化運營能力并保持企業(yè)健康、高效發(fā)展。

電信實業(yè)還可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴的關(guān)系協(xié)同以及戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源協(xié)同，以信息化為契機，促進行業(yè)信息化應用，將業(yè)務拓展到金融、傳媒、交通、物流、公用事業(yè)、應急防恐等多領(lǐng)域，并進而逐步拓展自身業(yè)務產(chǎn)業(yè)鏈，形成良性循環(huán)，例如：上海電信實業(yè)開發(fā)、提供老人陽光終端(可實現(xiàn)緊急呼救)和兒童小靈通產(chǎn)品并配合運營商進行業(yè)務推廣；與廣告?zhèn)髅?、廣播電視等行業(yè)交流，積極參與到以電信寬帶為數(shù)據(jù)通信載體的集中控制電話亭視頻廣告業(yè)務中，提供產(chǎn)品和服務；開發(fā)、提供公交系統(tǒng)電子信息站牌產(chǎn)品；推出基于電話線的智能安防系統(tǒng)項目，等等。

3．3 聯(lián)動發(fā)展，實現(xiàn)區(qū)域協(xié)同

電信實業(yè)定位于通信運營商的服務商，其產(chǎn)品和服務自然應集中于信息產(chǎn)業(yè)，或者充分依賴其信息行業(yè)優(yōu)勢，服務于區(qū)域及行業(yè)的信息化建設，因此，電信實業(yè)企業(yè)的區(qū)域協(xié)同在數(shù)學上的定義可以理解為：區(qū)域范圍內(nèi)信息化建設的合作求解，這一合作求解的維度為產(chǎn)業(yè)發(fā)展區(qū)域、城市及農(nóng)村信息化建設、行業(yè)信息化建設及重大信息化契機，求解的目標為實現(xiàn)求解維度上電信實業(yè)產(chǎn)品與服務的適應性和敏捷性、優(yōu)質(zhì)性和效益性，涵義分別如表2和表3所示。

由于電信實業(yè)企業(yè)產(chǎn)品、服務都是信息化建設背景下的動態(tài)概念，因此，其區(qū)域協(xié)同(合作求解)是一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展區(qū)域、城市及農(nóng)村信息化建設、行業(yè)信息化建設及重大信息化契機四維度之上的時變系統(tǒng)，

基于上述維度的電信實業(yè)區(qū)域協(xié)同，直接體現(xiàn)于相應的通信基礎(chǔ)建設與網(wǎng)絡運營支撐，以及派生的信息化增值及衍生產(chǎn)品與業(yè)務，這些都是電信實業(yè)集團下屬眾多企業(yè)的用武之地，從這個角度上來看，電信實業(yè)發(fā)展空間廣闊、發(fā)展?jié)摿ι鹾?，例如，中國電信成?010年世博會全球合作伙伴，上海電信實業(yè)努力爭取世博園區(qū)通信網(wǎng)絡規(guī)劃與建設，開發(fā)滿足世博會園區(qū)要求的綜合信息終端，籌劃世博綜合信息提供業(yè)務，并考慮以此產(chǎn)品、技術(shù)和業(yè)務為基礎(chǔ)開發(fā)滿足城市信息化建設需求的綜合信息終端與業(yè)務，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做產(chǎn)品和業(yè)務儲備。

3．4 與時俱進，把握宏觀環(huán)境協(xié)同

企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境是給企業(yè)帶來市場機會或環(huán)境威脅的主要外部力量，它們直接或間接地影響企業(yè)戰(zhàn)略，無形地給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來重大影響，具體包括經(jīng)濟、政治、社會、文化、科技、教育、法律和倫理等環(huán)境，宏觀環(huán)境雖然屬于間接環(huán)境，但對于企業(yè)戰(zhàn)略的影響卻是實在、廣泛和持久的。

轉(zhuǎn)型背景下電信實業(yè)企業(yè)集團尤其要注重與宏觀環(huán)境的協(xié)同，否則，企業(yè)發(fā)展盲目性突出，甚至個別企業(yè)業(yè)務凸顯孤注一擲特征，經(jīng)營風險增加。宏觀環(huán)境直接關(guān)聯(lián)到市場機會或威脅，運營商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景更增加了其不確定性，電信實業(yè)若不與環(huán)境協(xié)同，會導致陷入管理困境和經(jīng)營失敗，再大的企業(yè)、再好的產(chǎn)業(yè)背景，失去與環(huán)境協(xié)同也會在瞬間崩塌。

3．5 戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新與發(fā)展過程協(xié)同

企業(yè)戰(zhàn)略以及管理創(chuàng)新一定要與發(fā)展過程協(xié)同，否則，戰(zhàn)略只是空中樓閣，管理創(chuàng)新也僅僅停留在紙面上，企業(yè)發(fā)展放緩或無法循序漸進，企業(yè)風險增大，例如，為有效完成電信實業(yè)企業(yè)重組和持續(xù)發(fā)展，當前電信實業(yè)采用信息化手段進行財務和人力資源集中管理，而隨著經(jīng)驗積累和理解的深入，特別是經(jīng)濟全球化、一體化、多元化的競爭壓力，必將迫使其將信息化的目標從資源信息的梳理、集中，轉(zhuǎn)向資源的運營、優(yōu)化、增值，以有效執(zhí)行戰(zhàn)略，降低運營成本、提高銷售收入和凈利潤，大幅提高綜合競爭力，即，在集中管理創(chuàng)新基礎(chǔ)上產(chǎn)生更高層次的需求：戰(zhàn)略協(xié)同。

“集中管理側(cè)重于資源的整合和管理，戰(zhàn)略協(xié)同側(cè)重于資源的運營和增值”，面對未來更加復雜的競爭形勢，戰(zhàn)略協(xié)同必將成為電信實業(yè)企業(yè)集團管理創(chuàng)新發(fā)展的必然，但對于現(xiàn)階段的電信實業(yè)企業(yè)集團而言，應協(xié)同企業(yè)發(fā)展過程，首先聚焦實現(xiàn)“集中管理”創(chuàng)新，同時培養(yǎng)協(xié)同的理念和意識，再逐步實踐戰(zhàn)略協(xié)同，這也是企業(yè)改革和經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵。

4 協(xié)同為本、關(guān)聯(lián)核心能力為基的多元化戰(zhàn)略

多元化發(fā)展曾經(jīng)給電信實業(yè)帶來了輝煌，尤其是在電信蓬勃建設、發(fā)展的階段，與電信業(yè)務不同程度相關(guān)，甚至毫不相干的形形色色的合資公司、分公司、獨資子公司如雨后春筍般建立，幾乎個個業(yè)績突出，其中不乏員工僅一兩百人，企業(yè)卻成立當年盈利、次年凈利潤超千萬、三年實現(xiàn)累計凈利潤超過5000萬元的傳奇企業(yè)，遺憾的是，這種旺盛的生命力并沒有堅持多久，有的企業(yè)純粹產(chǎn)生于某個項目的啟動，有的企業(yè)則屬于一哄而上、在發(fā)展突飛猛進業(yè)務中搶分一杯羹的從眾派生企業(yè)，這些企業(yè)要么彼此毫不相干、獨立運作、無法相互呼應，要么重復建設、爭搶內(nèi)部相同資源，而且，這些依托電信資源的企業(yè)，缺乏市場化運營意識，缺少市場化經(jīng)營管理能力，結(jié)果，一些大項目發(fā)生重大調(diào)整、延后或中止，相應的企業(yè)馬上迷失了發(fā)展方向，迅速淪落為虧損企業(yè)；市場環(huán)境、需求一發(fā)生變化，或者內(nèi)部資源開始緊縮，相應的企業(yè)間相煎甚急、轉(zhuǎn)為低層次的無序價格競爭，企業(yè)效益快速、急劇下降，而且倉促間沒有轉(zhuǎn)型以求持續(xù)發(fā)展的能力，事與愿違的是，企業(yè)數(shù)量、規(guī)模“膨脹”，企業(yè)效益卻萎縮；分散經(jīng)營，風險卻凸現(xiàn)、增加了，一時間，電信實業(yè)的一些下屬企業(yè)陷于多元化的困惑和尷尬之中。

從企業(yè)形成及發(fā)展的歷史、行業(yè)角色定位、迄今已形成的規(guī)模、業(yè)務涉及的領(lǐng)域、業(yè)務質(zhì)量與潛力、人力資源結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)組成及市場資源等方面綜合來看，電信實業(yè)集團還應繼續(xù)走多元化經(jīng)營的道路，但是要摒棄理論上經(jīng)營績效與多元化密切關(guān)聯(lián)的誤區(qū)，電信實業(yè)作為信息化時代通信領(lǐng)域的企業(yè)集團，應走以協(xié)同為發(fā)展本質(zhì)、以關(guān)聯(lián)核心能力為基礎(chǔ)的新多元化戰(zhàn)略。

一方面，堅持以協(xié)同為多元化戰(zhàn)略本質(zhì)，新多元化戰(zhàn)略應建立在協(xié)同理念之上，安索夫在20世紀60年代第一個闡述了基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以象紐帶一樣把企業(yè)多元化業(yè)務聯(lián)絡起來，從而使企業(yè)得以更充分地利用現(xiàn)有優(yōu)勢開拓新的發(fā)展空間；80年代，邁克爾·波特指出，對企業(yè)各下屬業(yè)務單元之間的相互關(guān)系進行認真管理是公司層戰(zhàn)略的本質(zhì)內(nèi)容；羅莎貝絲·莫斯·坎特也同樣指出，多元化企業(yè)存在的唯一理由是獲取協(xié)同效應，換言之，各業(yè)務單元之間存在著關(guān)聯(lián)，可以使企業(yè)從中獲取協(xié)同效應，而如何發(fā)揮多元化企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同力，產(chǎn)生1+1＞2的效果，是多元化的關(guān)鍵，提升協(xié)同力是企業(yè)多元化的本質(zhì)需要。

另一方面，關(guān)聯(lián)核心能力應為電信實業(yè)新多元化戰(zhàn)略基礎(chǔ)，范圍經(jīng)濟強調(diào)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務在集中管理下的經(jīng)濟性，理論上講，多元化經(jīng)營各業(yè)務之間的相關(guān)性越大，技術(shù)轉(zhuǎn)移和合并價值鏈活動以降低成本的機會、協(xié)同創(chuàng)造的資源力量及生產(chǎn)能力的機會、使用共同品牌及名稱的機會越大，但是。企業(yè)的多元化戰(zhàn)略績效并不是簡單源于業(yè)務關(guān)聯(lián)性、相同技術(shù)的分享或相同市場的分享，大量有關(guān)多元化經(jīng)營績效的研究及電信實業(yè)多元化的實踐表明，獲利最多、最持久的企業(yè)是那些圍繞著企業(yè)內(nèi)部特定資源或能力進行多元化擴張的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營的縱深程度和橫向多元化廣度，只有以核心能力作為拓展基礎(chǔ)才能取得良好的績效，當不同業(yè)務單元共享同一核心能力時，企業(yè)才真正意義上獲取了能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略協(xié)同效應，亦即關(guān)聯(lián)于核心能力的多元化經(jīng)營才能給企業(yè)帶來長期較高的業(yè)績水平，基于關(guān)聯(lián)核心能力的多元化：①應在企業(yè)內(nèi)部尋找核心能力生長點，并努力建立起企業(yè)核心能力；②依據(jù)核心能力的性質(zhì)和強度，決定進入怎樣的相關(guān)業(yè)務領(lǐng)域和進人多少以及以什么樣的速度進入；③通過多元化經(jīng)營的運作來增強企業(yè)核心能力，這樣才能形成一個良性循環(huán)，企業(yè)在這個良性循環(huán)中不斷發(fā)展擴大，綜上所述，電信實業(yè)集團還應繼續(xù)走多元戰(zhàn)略，但應以關(guān)聯(lián)核心能力為多元化戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

5 實證與結(jié)論

對某電信實業(yè)企業(yè)進行戰(zhàn)略協(xié)同與管理創(chuàng)新實證研究，結(jié)果見表4，分析發(fā)現(xiàn)，協(xié)同對企業(yè)收入增長的總體貢獻為2.3％，占年度企業(yè)收入8％增長的28.75％，協(xié)同對企業(yè)利潤增長的總體貢獻為3.282％，占年度企業(yè)利潤12％增長的27.35％，協(xié)同效益明顯，實行以協(xié)同為發(fā)展本質(zhì)、以關(guān)聯(lián)核心能力為基礎(chǔ)的新多元化戰(zhàn)略，非關(guān)聯(lián)交易社會業(yè)務收入占較大幅度提升，企業(yè)自主發(fā)展及市場化運營能力增強。

轉(zhuǎn)型環(huán)境下，主客觀均更加要求電信實業(yè)企業(yè)集團戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新以適應市場化運作和自身發(fā)展、壯大的需求，協(xié)同力為現(xiàn)階段轉(zhuǎn)型環(huán)境下電信實業(yè)企業(yè)集團核心競爭力的主要來源，以“優(yōu)化管理，提升內(nèi)部協(xié)同”、“競合多贏，打造產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同”、“聯(lián)動發(fā)展，實現(xiàn)區(qū)域協(xié)同”、“與時俱進，把握宏觀環(huán)境協(xié)同”為主要內(nèi)容實行電信實業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，并努力使戰(zhàn)略和管理創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展過程協(xié)同，并落實協(xié)同為本、關(guān)聯(lián)核心能力為基的電信實業(yè)多元化戰(zhàn)略，將現(xiàn)階段的集中管理與未來戰(zhàn)略協(xié)同有機結(jié)合，電信實業(yè)企業(yè)集團在宏觀環(huán)境良好的信息產(chǎn)業(yè)中一定會有所作為。