馬海瑞

華裔創(chuàng)業(yè)企業(yè)家謝家華在過(guò)去10年間一直致力于網(wǎng)上賣鞋的B2C的探索，在網(wǎng)上購(gòu)物的紅海中廝殺數(shù)年，終將Zappos品牌做到年8億美元的銷售額，他是靠什么秘訣取得了巨大成功？

在充分競(jìng)爭(zhēng)的網(wǎng)上購(gòu)物紅海中，特定領(lǐng)域的垂直B2C業(yè)務(wù)依然被看好。這有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子。

十年前，剛剛創(chuàng)立的Zappos就遭遇了網(wǎng)絡(luò)泡沫崩潰的洗禮，企業(yè)幾近倒閉。但謝家華頑強(qiáng)堅(jiān)持下來(lái)，他通過(guò)對(duì)商業(yè)模式鍥而不舍的探索和服務(wù)能力的提升逐漸走出困境，并在十年間發(fā)展為年銷售額超過(guò)8億美元，Zappos因此被譽(yù)為“賣鞋的亞馬遜”。

鏖戰(zhàn)紅海

謝家華早年用獨(dú)到眼光看到急劇膨脹互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的商機(jī)，創(chuàng)辦的網(wǎng)絡(luò)廣告公司LinkExchange。后來(lái)，他將LinkExchange以2.65億美元的身價(jià)售予微軟，挖到第一桶金，這為謝家華締造網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷帝國(guó)提供了充足的資金保障。

1999年，成為天使投資人的謝家華向斯威姆的網(wǎng)店ShoeSite注入了50萬(wàn)美元，為其更名為Zappos。此時(shí)，網(wǎng)上賣鞋已經(jīng)成為紅海。網(wǎng)上零售業(yè)巨頭亞馬遜也開(kāi)始涉足，成立了Endless，傳統(tǒng)百貨公司Nordstrom也與Benchmark Capital試水這一領(lǐng)域。

這時(shí)Zappos并沒(méi)有多少前瞻性，看起來(lái)，它只是熱潮的參與者之一。 他最初的設(shè)想是，一家類似eBay模式的網(wǎng)上商店，獲得訂單之后，將訂單轉(zhuǎn)交鞋類生產(chǎn)商。不涉及庫(kù)存，輕松獲得豐厚利潤(rùn)。

但事情并沒(méi)有想象中那么順利，但隨后的事情讓謝家華始料未及。Zappos網(wǎng)站開(kāi)始幾乎賣不出什么東西，而且每10份訂單中就有一份不能履行，而且，供應(yīng)商只是通過(guò)網(wǎng)站銷售一些季末的尾貨，顧客并非面對(duì)充分的選擇。

Zappos網(wǎng)站1999年沒(méi)賣出多少鞋，2000年也只賣出了160萬(wàn)美元?！澳菚r(shí)我們每天都想著可能破產(chǎn)?！边@個(gè)時(shí)候，謝家華展現(xiàn)出了他的企業(yè)家精神，雖然此前他一直在順境中，但是現(xiàn)在他要體驗(yàn)?zāi)婢?，隨后他從富國(guó)銀行獲得了600萬(wàn)美元的最高借貸額。

為了擴(kuò)大商品種類，Zappos開(kāi)始有了自己的庫(kù)存。然而意外之處是，庫(kù)存使顧客的訂單獲得了及時(shí)的響應(yīng)，顧客積極的反饋啟迪了兩位創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)識(shí)，“顧客在告訴我們應(yīng)如何建立業(yè)務(wù)?！?

2004年，也就是獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的當(dāng)年Zappos的銷售額為1.84億美元，這比前年翻了一番，成為網(wǎng)上最大的鞋類銷售商。2005年公司的銷售額達(dá)到的3.71億美元，又翻了一番。而在2006年，這一數(shù)字進(jìn)一步達(dá)到5.97億美元。

2007年的銷售額超過(guò)8億美元，占美國(guó)鞋類網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)總值30億美元的四分之一強(qiáng)，彼時(shí)謝家華的Zappos就被譽(yù)為“賣鞋的亞馬遜”。

從瀕臨破產(chǎn)到成為最大的鞋類網(wǎng)上銷售商，zappos是如何走向復(fù)興之路的？在不斷壯大成長(zhǎng)的道路上，zappos有哪些獨(dú)特的生存秘訣？

服務(wù)為王

2005年初，謝家華在接受《金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)說(shuō)，“人們很早就知道，提供良好服務(wù)的企業(yè)都會(huì)很成功。但卻沒(méi)有人那么去做?！敝x家華說(shuō)：Zappos的定位是一家服務(wù)公司，它只是碰巧賣的是鞋子。

公司承諾，給顧客最好的購(gòu)物體驗(yàn)。為了方便顧客挑選，Zappos為庫(kù)存的每一款鞋從八個(gè)角度拍攝了照片。當(dāng)然這一過(guò)程只能用手工的方式來(lái)完成，基于所涉及的數(shù)字，整個(gè)過(guò)程工作量頗大，2004年的數(shù)據(jù)是，Zappos有5.8萬(wàn)個(gè)款式。

Zappos把倉(cāng)庫(kù)搬到了聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPS express)的機(jī)場(chǎng)附近，這家名列世界第9大航空公司的快遞公司，緩解了顧客焦急的情緒。雖然Zappos承諾四天內(nèi)送達(dá)，但是通常情況下，顧客第二天就可以收到他們訂購(gòu)的鞋。謝家華希望，這一策略可以贏得顧客“哇”的驚喜，超越顧客期望意味贏得了品牌忠誠(chéng)度。

網(wǎng)上買鞋的困擾是顯而易見(jiàn)的，即不合適怎么辦？Zappos對(duì)顧客作出承諾，如果覺(jué)得鞋買得不合適，送貨和退貨的運(yùn)費(fèi)都是免費(fèi)的。之后被總結(jié)為，“鞋合適就穿，不合適就換”。

這一舉措并非是Zappos首創(chuàng)，但它卻是做得最為徹底的。

事實(shí)上，有四分之一的鞋被送了回來(lái)。但是，費(fèi)用已經(jīng)包含在傳統(tǒng)銷售通路的附加值中，根據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，Zappos平均每份訂單的金額為90美元，在考慮了退貨因素之后，毛利率還是達(dá)到了35%，仍然相當(dāng)有吸引力。

退貨這一Zappos最重要的的營(yíng)銷環(huán)節(jié)，一方面要提升顧客滿意度，同時(shí)又要有效控制成本，謝家華沒(méi)有忘記他經(jīng)營(yíng)的實(shí)際上是一家技術(shù)公司，他開(kāi)發(fā)了一套電子郵件系統(tǒng)，能夠自動(dòng)應(yīng)答顧客提交的退貨要求。

接下來(lái)Zappos推出了售后延遲付款的方式，顧客購(gòu)買Zappos的商品后90天之內(nèi)可以不付款，這與免費(fèi)退換貨對(duì)應(yīng)，使顧客再一次釋放了決策壓力。

一系列的服務(wù)措施逐步健全后，Zappos的收入瓶頸終于被打破了，2001年收入增長(zhǎng)了五倍，達(dá)到860萬(wàn)美元，此后開(kāi)始了持續(xù)增長(zhǎng)。

苦練內(nèi)功

2004年1月，謝家華決定將公司從舊金山搬至內(nèi)華達(dá)州拉斯維加斯，理由是那里更容易招募到樂(lè)于從事服務(wù)業(yè)的員工，包括眾多有呼叫中心經(jīng)驗(yàn)的人，能夠?yàn)閆appos的顧客提供一天24小時(shí)一周7天的高質(zhì)量服務(wù)。

同其他B2C網(wǎng)站一樣，除去互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟應(yīng)用，以及花花綠綠的鞋子之外，Zappos擁有眾多的客戶服務(wù)人員。 Zappos強(qiáng)調(diào)，客戶服務(wù)人員所接聽(tīng)的每一通電話都要能保證顧客滿意地掛下電話。不采用程式化的客服用語(yǔ)，更禁止為了多接電話而有意減少與每一位顧客的通話時(shí)間。

如果Zappos沒(méi)有顧客所需要的鞋，客服人員會(huì)推薦顧客到競(jìng)爭(zhēng)網(wǎng)站購(gòu)買。這一大度的做法進(jìn)一步贏得了顧客的認(rèn)同，而當(dāng)他們需要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買鞋的時(shí)候，最先考慮的無(wú)疑是Zappos。

身為公司總裁，謝家華和所有新員工一樣，也參加職前訓(xùn)練，且不因故缺席或早退。 頗為值得一提的是，Zappos還有一項(xiàng)花錢鼓勵(lì)員工離職的舉措。當(dāng)這些新員工開(kāi)始融入工作的時(shí)候，他們的主管會(huì)出價(jià)：“如果你今天離職，我們會(huì)全額支付薪水，另外還提供1000 美元的獎(jiǎng)金。”這項(xiàng)舉措很早就開(kāi)始實(shí)施，只是一開(kāi)始獎(jiǎng)金沒(méi)有那么多。

這實(shí)際上成為了人力資源管理的一個(gè)案例：雇傭一段時(shí)間之后再解雇成本更為高昂，而公司如果沒(méi)有合適的人手，很難貫徹具體的措施。這是一個(gè)很公平的方式，在培訓(xùn)中感覺(jué)自己不那么適合的人會(huì)離開(kāi)。