何春梅

雷士照明為業(yè)界提供了一個10年內(nèi)銷售增長超過110倍的成長藍(lán)本。在眾多國際照明巨頭全力以赴的奧運登陸戰(zhàn)中，雷士照明與飛利浦、GE、松下等國際品牌同臺競爭，并拿到7600萬元的訂單，成為訂單量最大的國內(nèi)照明品牌。是什么成就了雷士照明？

10年內(nèi)銷售增長超過110倍，這不是天方夜譚。

雷士照明就是這樣一個優(yōu)秀的成長藍(lán)本。

雷士創(chuàng)立之初，注冊資金僅有100萬元，無論是資本實力，還是企業(yè)規(guī)模，在珠三角強(qiáng)手如林的3000多家照明廠商中，無疑是一只幼小的雛鷹。

然而，就是這樣一家雛鷹般的傳統(tǒng)制造企業(yè)，卻創(chuàng)出了驚人的銷售增長業(yè)績：10年110倍。在年均近70%復(fù)合增長率的推動下，雷士照明于2007年力壓銷售15億元的佛山照明和17億元的浙江陽光等業(yè)內(nèi)強(qiáng)勢企業(yè)，成為國內(nèi)銷售規(guī)模最大的照明企業(yè)。

雷士照明的迅速崛起，還引來了風(fēng)險資本的關(guān)注，軟銀先后兩次共注資3200萬美元，高盛于2008年9月逆市注資3700萬美元。

奧運是目前專業(yè)照明行業(yè)里最高端的領(lǐng)域之一，照明效果直接影響到運動員的臨場發(fā)揮、裁判的判罰質(zhì)量、現(xiàn)場觀賽以及電視轉(zhuǎn)播的效果。因此，每一屆奧運照明設(shè)施的采購在技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)上都設(shè)有很高的準(zhǔn)入門檻。在眾多國際照明巨頭全力以赴的奧運登陸戰(zhàn)中，雷士照明突出重圍，在奧運盛宴中占了一席之地。

是什么成就了雷士照明的成功突圍？

貼錢請人開專賣店

雷士照明成長故事的背后是對傳統(tǒng)渠道的顛覆。

專賣店模式并不陌生，但在國內(nèi)照明領(lǐng)域卻是由雷士率先引用。10年前，照明產(chǎn)品的銷售終端主要是雜貨店或五金店。剛成立不久的雷士照明因資金有限做不起廣告，開始嘗試專賣店模式，并以3萬元的補(bǔ)貼政策吸引經(jīng)銷商開設(shè)專賣店。

如此“優(yōu)惠”的政策，吸引了大量的經(jīng)銷商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7月，第一家雷士專賣店在沈陽開張，2003年專賣店達(dá)到300多家，2004年達(dá)到600多家，2005年超過1000家，截至2008年10月超過2200家。

平均3萬元的補(bǔ)貼一度讓處于起步階段的雷士照明捉襟見肘，但卻讓其收獲了顯著的長期利益。在發(fā)展初期，專賣店形式有助于雷士照明樹立品牌形象，使其既避開了和國際大品牌的正面競爭，又和“散、亂、差、弱”的國內(nèi)品牌劃清了界線，這可能是當(dāng)前雷士照明一年7000-8000萬元廣告費也難以達(dá)到的效果。

在實施專賣店計劃后的4年中，雷士照明的銷售收入增長了10倍，從最初的6000萬元增長到2004年的6億元。但專賣店的弊端也開始暴露出來。一方面，專賣店模式的門檻并不高，很容易被模仿；另一方面，經(jīng)銷商與公司之間并沒有股權(quán)約束關(guān)系，同一區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商為了增加各自的銷量，“價格戰(zhàn)”和“竄貨”等問題也隨之而來，從而阻礙渠道的良性發(fā)展。

為此，雷士照明再一次進(jìn)行渠道變革。2005年4月，公司成立了36個運營中心，由各省市較大的經(jīng)銷商擔(dān)當(dāng)，除了繼續(xù)原有的終端銷售外，還負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品配送、品牌服務(wù)、市場秩序維護(hù)和銷售規(guī)劃，規(guī)模較小的經(jīng)銷商均劃歸各區(qū)域的運營中心直接管理。同時，為了加強(qiáng)對渠道的控制，雷士照明還在全國設(shè)立辦事處，協(xié)助運營中心管理經(jīng)銷商和專賣店。至此，雷士照明的渠道模式基本成型。

在利益和權(quán)力的雙重刺激下，各運營中心紛紛向三四級市場擴(kuò)張，加速了雷士照明全國營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)步伐。在浙江、江蘇和山東試點期間，這三個省的有效銷售網(wǎng)點在15天之內(nèi)就新增了100多個。更重要的是，運營中心模式使公司將管理成本在一定程度上釋放到渠道運營商身上，迫使其與公司利益共享，風(fēng)險共擔(dān)。目前雷士照明36個運營中心中，有相當(dāng)部分的銷售業(yè)績過億元。

“陰謀”和“陽謀”雙管齊下

與一般產(chǎn)品不同，照明產(chǎn)品的銷售還有隱形渠道，即通過眾多家裝公司、工裝公司、設(shè)計院、設(shè)計師、裝修工、電工等實現(xiàn)銷售。

數(shù)據(jù)顯示，約60%以上的照明產(chǎn)品，尤其是工程用燈，由設(shè)計師隊伍所主宰。因此，2002年起，雷士照明在向二級市場滲透的同時，開始針對當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計師、設(shè)計院和裝修公司等隱形渠道進(jìn)行開發(fā)和維護(hù)。

雷士照明開發(fā)隱形渠道的路徑有以下四種：一是動員經(jīng)銷商組建專業(yè)的營銷團(tuán)隊，并對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行專門的培訓(xùn)管理；二是對當(dāng)?shù)匮b修公司和設(shè)計院進(jìn)行跟蹤和拜訪，加強(qiáng)與專業(yè)設(shè)計人員的聯(lián)絡(luò)；三是定期邀請裝修公司及設(shè)計院的專業(yè)人士參觀企業(yè)，加深他們對企業(yè)及產(chǎn)品的了解；四是對設(shè)計公司及設(shè)計院的活動提供各種形式的贊助。

除此之外，雷士照明還舉辦一些行業(yè)性的活動拉近與設(shè)計師的距離，如設(shè)計師交流會、設(shè)計師論壇等。2005年9月，“雷士杯”照明設(shè)計大賽在全國拉開了序幕，高達(dá)300萬元的總獎金吸引了眾多設(shè)計師參與，成為設(shè)計行業(yè)內(nèi)的一大盛事。

截至目前，快速增長的雷士照明累計獲得投資6900萬美元，并吸引了一批業(yè)內(nèi)高端人才加盟，如TCP中國區(qū)前CEO夏雷、飛利浦照明中國前工程渠道總監(jiān)殷慷和飛利浦照明前中國銷售總監(jiān)張清宇等。資本與人才的雙重優(yōu)勢成為其海外布局的重要基礎(chǔ)。

2006年初，雷士照明成立海外事業(yè)部，并將國內(nèi)較為成熟的渠道模式復(fù)制到海外市場，于2007年10月在馬來西亞開設(shè)海外首家自主品牌旗艦店，之后進(jìn)入泰國、越南、印度尼西亞等地。目前已在20多個國家設(shè)立了銷售機(jī)構(gòu)。

雷士照明的海外策略分為兩部分：在欠發(fā)達(dá)地區(qū)以自有品牌全面復(fù)制國內(nèi)模式，在發(fā)達(dá)地區(qū)采取貼牌方式以熟悉游戲規(guī)則。2008年，雷士照明的海外銷售將超過5億元。

從商業(yè)照明起家的雷士照明，通過自我積累、兼并收購和戰(zhàn)略合作等方式，打造涵蓋商業(yè)照明、家居照明、戶外照明、辦公照明、電工產(chǎn)品和光源電器六大產(chǎn)品群的完整產(chǎn)業(yè)鏈。這一完整產(chǎn)品鏈與渠道的互補(bǔ)，大大提升了公司銷售規(guī)模，并推動雷士照明登上了行業(yè)第一的寶座。產(chǎn)品鏈的不斷豐富，提升了企業(yè)的綜合競爭力。

在北京奧運工程招標(biāo)中，雷士照明與飛利浦、GE、松下等國際品牌同臺競爭，并拿到7600萬元的訂單，成為訂單量最大的國內(nèi)照明品牌。