暮成雪

和李寧分道揚(yáng)鑣之后，陳義紅以極低的試錯(cuò)成本，只用了兩年時(shí)間.身家酒從4000萬(wàn)元暴增到186 億元。他儼然一位絕世“閃電創(chuàng)富”高手。

4年的時(shí)間里，陳義紅用敏銳的判斷力和強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)中國(guó)動(dòng)向以極低的試錯(cuò)成本，完成了品牌代理這一非常初級(jí)的商業(yè)模式，在中國(guó)謀求高額回報(bào)與驚人增長(zhǎng)速率的精彩演繹。同時(shí)，他自己則只用了兩年，身家就從4000萬(wàn)元暴增到186億元，儼然一位絕世“閃電創(chuàng)富”高手。

陳義紅的李寧時(shí)代

1989年，原國(guó)家體委體育服務(wù)公司下屬“十佳公司運(yùn)動(dòng)鞋有限公司”成立，有著8年多鞋產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)、時(shí)任北京前門(mén)鞋廠(chǎng)銷(xiāo)售科科長(zhǎng)的陳義紅成為十佳公司第一批公開(kāi)招聘的員工之一。而此時(shí)，李寧剛剛接過(guò)李經(jīng)緯的聘書(shū)，成為健力寶集團(tuán)總經(jīng)理助理。當(dāng)年年末，“李寧”品牌在健力寶誕生。

李寧公司創(chuàng)業(yè)之初，面臨著專(zhuān)業(yè)人才匱乏的困局，而陳義紅豐富的體育用品銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，特別是他的運(yùn)動(dòng)員背景，立刻進(jìn)入了李寧的視野。在李寧的力邀之下，1991年1月，陳義紅率部加盟李寧公司，負(fù)責(zé)組建鞋業(yè)部，并出任經(jīng)理，由此開(kāi)始了他在李寧公司長(zhǎng)達(dá)14年的職業(yè)生涯。

據(jù)李寧傳記《冠軍的心》記載，當(dāng)時(shí)陳義紅向李寧提出“投資50萬(wàn)，全年銷(xiāo)售額500萬(wàn)”的目標(biāo)，集團(tuán)上下對(duì)此也都充滿(mǎn)期待。

于是，陳義紅負(fù)責(zé)并且親自參與生產(chǎn)第一款李寧牌運(yùn)動(dòng)鞋的全過(guò)程。由于這雙鞋的特殊意義和大家對(duì)于“李寧”的期望，這雙跑鞋尚未面世就已被命名為“李寧001”號(hào)鞋。陳義紅親自做消費(fèi)者調(diào)查，拿來(lái)耐克的鞋參照，之后與設(shè)計(jì)師切磋，又親自下基層選料。陳義紅傾注了自己的全部熱情于這“第一炮”上。

但他的第一次創(chuàng)新就付出了不菲的代價(jià)——由于過(guò)于求新，鞋的材料強(qiáng)度與鞋形設(shè)計(jì)不匹配，受力時(shí)就會(huì)開(kāi)裂，價(jià)值20萬(wàn)元的新鞋根本無(wú)法上市。

雖然彼時(shí)年僅28歲的李寧并沒(méi)有追究陳義紅團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，而是給予鼓勵(lì)，做過(guò)軍人的陳義紅自然不會(huì)讓自己的失誤重現(xiàn)。他總結(jié)教訓(xùn)，重整旗鼓。到1991年年底，陳義紅所領(lǐng)導(dǎo)的鞋業(yè)部?jī)H用了8個(gè)月時(shí)間就實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入680萬(wàn)元，超過(guò)了當(dāng)初500萬(wàn)元的承諾。

在陳義紅的助力下，李寧服裝公司在1993年實(shí)現(xiàn)了盈利。帶著年收入6.7億元的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，陳義紅于1997年被擢升為李寧集團(tuán)總經(jīng)理。然而，商?？傆胁ǚ搴筒ü?，陳義紅從成為李寧集團(tuán)CEO的那一刻起，命運(yùn)的天平就已經(jīng)開(kāi)始朝著另一方傾斜。

1997年，亞洲金融危機(jī)的到來(lái)，國(guó)家宏觀(guān)調(diào)控對(duì)團(tuán)購(gòu)量的削減，李寧集團(tuán)盲目的多元化，內(nèi)外不利因素加在一起，使得李寧集團(tuán)在此后4年的時(shí)間里裹足不前。陳義紅上任后許諾的10億元年收入目標(biāo)，也就成了鏡花水月。

事后證明，陳義紅習(xí)慣將資源盡數(shù)投入到品牌宣傳的做法，顯然是過(guò)于自信了?！八课蛐宰錾?，那不是一個(gè)品牌公司的做法，”李寧日后評(píng)價(jià)說(shuō)，“未來(lái)的李寧公司要靠一個(gè)流程、一個(gè)崗位和組織能力來(lái)完成一個(gè)生意，而不是靠一個(gè)人?！?/p>

2001年以后，陳義紅已經(jīng)變成了李寧認(rèn)為必須根治的一個(gè)問(wèn)題。《背影李寧》一書(shū)記錄當(dāng)時(shí)李寧的處理方法是：李寧建議陳義紅找個(gè)助手。陳義紅明白這一委婉說(shuō)法后面的指責(zé)，他雖然不能接受，但還是同意找一個(gè)人來(lái)做助手。而這個(gè)助手就是陳義紅后來(lái)的接班人張志勇。

張志勇的經(jīng)營(yíng)思路與陳義紅大相徑庭。于是，一段日子以后，陳李兩個(gè)有著超越一般意義友情的男人，在一次喝酒時(shí)，有了下面的對(duì)話(huà)：

“你不應(yīng)該再插手具體業(yè)務(wù)了，否則張志勇沒(méi)辦法工作?！?/p>

“好吧。那我走好了?！?/p>

陳義紅就此終止了他的“李寧時(shí)代”，而這或許是他創(chuàng)業(yè)之前，最寶貴的一次試錯(cuò)經(jīng)驗(yàn)。

老套路與新智慧

從CEO的位子上退下后，大約在半年的時(shí)間里，陳義紅選擇了賦閑蟄居。若干年以后，陳義紅憶及這段蟄居的時(shí)光說(shuō)：“那一年，在外人看來(lái)覺(jué)得我很苦惱，實(shí)際上我那個(gè)時(shí)候沒(méi)有那么直接的責(zé)任和權(quán)力，反而更加輕松，沒(méi)有包袱，也有時(shí)間來(lái)總結(jié)自己，思考個(gè)人的下一步要做什么。

2002年，李寧公司再次進(jìn)行了組織框架上的調(diào)整，一拆為三：一是北京李寧公司，負(fù)責(zé)李寧品牌的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售；二是上海一動(dòng)體育公司，負(fù)責(zé)體育經(jīng)紀(jì)、賽事代理等新業(yè)務(wù)；三是北京動(dòng)向體育公司(中國(guó)動(dòng)向前身)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)國(guó)際品牌的代理工作，也就是Kappa品牌中國(guó)區(qū)的代理。

李寧邀陳義紅重新出山，擔(dān)任動(dòng)向的負(fù)責(zé)人。陳義紅接受了這個(gè)建議。在新的北京動(dòng)向體育公司里，李寧公司持有80％股份，陳義紅則持有其余20％股份。

李寧事后回憶說(shuō)，對(duì)陳義紅的安排是“解決元老問(wèn)題”。當(dāng)然，陳義紅絕不會(huì)滿(mǎn)足于做一個(gè)代理銷(xiāo)售商。此時(shí)，陳義紅已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)真醞釀自己的二次創(chuàng)業(yè)。

Kappa一開(kāi)始在中國(guó)并不受歡迎。由于定位在高端的“專(zhuān)業(yè)體育品牌”，再加上出于對(duì)意大利先進(jìn)設(shè)計(jì)思想的完全依賴(lài)，Kappa將其服裝、鞋等系列產(chǎn)品原汁原味地搬到中國(guó)來(lái)，完全歐式、沒(méi)有適當(dāng)注入中國(guó)本土流行元素的體育服飾，并沒(méi)能獲得中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可。

2002年北京動(dòng)向的銷(xiāo)售收入約1500萬(wàn)元，2003年達(dá)到了4000萬(wàn)元，但由于渠道成本急劇攀升，動(dòng)向事實(shí)上已處于虧損狀態(tài)。

當(dāng)時(shí)由于業(yè)績(jī)不佳，作為Kappa全球80余家代理商之一的動(dòng)向，在每年Kappa的全球訂貨會(huì)上，他們的看貨時(shí)間都被安排在臨近深夜和即將散場(chǎng)的時(shí)刻。“那是一段難熬的經(jīng)歷?！标惲x紅回憶說(shuō)。

但是，陳義紅畢竟不同于常人。在新的小天地里，他再一次開(kāi)始發(fā)揮自己的一把手潛能，他拒絕吃一碗單純品牌代理的“夾生飯”，開(kāi)始尋求屬于自己的光榮與夢(mèng)想之路。

在經(jīng)歷了一年半左右時(shí)間的探索(其間還向李寧借了幾千萬(wàn)元周轉(zhuǎn))后，陳義紅制定了動(dòng)向(Kappa品牌)的發(fā)展策略——運(yùn)動(dòng)+時(shí)尚。

戰(zhàn)略制定后，陳義紅遇到的第一個(gè)難題，就是說(shuō)服團(tuán)隊(duì)。畢竟，并不是每一個(gè)人都有對(duì)未知事物的超前嗅覺(jué)。

陳義紅見(jiàn)辦公室不奏效，就把戰(zhàn)略會(huì)議挪到夜場(chǎng)?！盀榱俗屇切┏龄嫌谶\(yùn)動(dòng)的經(jīng)理轉(zhuǎn)型，我們正式的經(jīng)理會(huì)從會(huì)議室改到酒吧、KTV這樣的地方去開(kāi)，逐漸演變成頭腦風(fēng)暴式的討論。我們到底要什么樣的產(chǎn)品?當(dāng)你置身在那樣的環(huán)境，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)中國(guó)真正需要Kappa這類(lèi)品牌是哪一種人，哪一種生活方式。比如我們把衣服做小不是要省成本，而是把衣服做給身材好的那些人去穿。我們要告訴消費(fèi)者Kappa是美的合體。”中國(guó)動(dòng)向CEO秦大中回憶說(shuō)。

可以想象的是，這種不理解不只來(lái)自管理層內(nèi)部，過(guò)于大膽前衛(wèi)的設(shè)計(jì)，也使得經(jīng)銷(xiāo)商望而卻步。陳義紅為此再出驚人之舉——經(jīng)銷(xiāo)商不用預(yù)付款即可拿貨試銷(xiāo)，而且對(duì)業(yè)績(jī)出色的店員進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)。

對(duì)此秦大中極力反對(duì)——此舉不僅存在巨大的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，而且由于是免費(fèi)試銷(xiāo)，還將占用大量的現(xiàn)金流，秦為此與

陳有過(guò)不少次面紅耳赤、不歡而散的爭(zhēng)論。而對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行，陳依然是老套路風(fēng)格一旦下定決心，便不再更改，并且不允許別人懷疑。軍人出身的陳經(jīng)常用林彪指揮錦州戰(zhàn)役作類(lèi)比：“必須有背水一戰(zhàn)的勇氣。”

陳義紅沿用的老套路還包括對(duì)設(shè)計(jì)的執(zhí)著。2004年，他開(kāi)出了每年30多萬(wàn)美金的高薪，聘請(qǐng)來(lái)韓國(guó)的Kappa設(shè)計(jì)師洪宣杓(正是洪的設(shè)計(jì)給了陳義紅創(chuàng)業(yè)的方向感)。要知道，這比當(dāng)時(shí)包括陳在內(nèi)的動(dòng)向全部高管的年薪加起來(lái)還要多。

洪宣杓所領(lǐng)導(dǎo)的設(shè)計(jì)室坐落于北京亦莊的一幢造型考究的獨(dú)立建筑中，在員工心目中享有很高的地位。洪大肆招募那些有想法的年輕設(shè)計(jì)師，并向他們宣稱(chēng)只需要對(duì)意大利人所提供的設(shè)計(jì)圖做必要的參考即可。陳義紅和秦大中都保持著對(duì)設(shè)計(jì)師最大程度的寬容，甚至包含了某種敬畏。

《冠軍的心》一書(shū)寫(xiě)道：“(對(duì)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)的事必躬親)后來(lái)成了讓陳義紅離開(kāi)的原因之一。富有戲劇性的是，再后來(lái)，同樣的方式幫助陳義紅在另一家企業(yè)獲得了成功，他全程主導(dǎo)和參與產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)正是日后他自己的公司發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的先決條件。是的，陳義紅始終沒(méi)有改變過(guò)?！?/p>

正如秦大中對(duì)自己老板的評(píng)價(jià)：“陳義紅喜歡個(gè)人英雄式的成功，他是一個(gè)不穿鎧甲的硬漢。”

機(jī)遇接踵到來(lái)

但是，動(dòng)向仍然還處于虧損狀態(tài)，而且已經(jīng)被視作李寧集團(tuán)內(nèi)的包袱資產(chǎn)。

2004年6月28日，李寧集團(tuán)在香港上市。出于戰(zhàn)略整合的目的，咨詢(xún)公司建議李寧，要么將僅租用五年的Kappa品牌代理權(quán)徹底買(mǎi)斷，要么就干脆徹底剝離動(dòng)向這塊“雞肋”資產(chǎn)。

但持有Kappa品牌在大陸及澳門(mén)所有權(quán)的意大利BASICNET集團(tuán)，考慮到李寧日后必是自己強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，拒絕李寧的買(mǎi)斷要求。陳義紅抓住了這個(gè)難得的機(jī)會(huì)。

陳義紅行使了股東的優(yōu)先權(quán)，于2005年8月底正式買(mǎi)下了李寧公司手中的動(dòng)向80％股份，自己當(dāng)上了老板。為了籌得收購(gòu)動(dòng)向的資金，陳義紅甚至不惜賣(mài)掉自己在李寧集團(tuán)的所有股份。秦大中也隨之離開(kāi)李寧，在動(dòng)向集團(tuán)任首席執(zhí)行官，擁有4％左右的股份。這是陳義紅東山再起的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

不久以后的2006年年中，動(dòng)向便遇到了第二個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)——BASICNET集團(tuán)急需現(xiàn)金，愿意出售Kappa在中國(guó)及澳門(mén)地區(qū)的品牌所有權(quán)及永久經(jīng)營(yíng)權(quán)。

對(duì)此，陳義紅勢(shì)在必得。然而，在意大利的談判桌上，BASICNET集團(tuán)開(kāi)出1億美元的一次性費(fèi)用。顯然，這對(duì)于剛剛有起色的動(dòng)向來(lái)說(shuō)，是不可能獨(dú)立支付的數(shù)字。然而，陳注意到：在談判桌上，當(dāng)自己給出2700萬(wàn)美元的還口價(jià)時(shí)，對(duì)方雖未接受，但也并未惱怒，而只是著急地反復(fù)要求一次性付清代理費(fèi)。

當(dāng)陳義紅走出談判地點(diǎn)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，摩根士丹利的投資人正在守候，其中一位正是后來(lái)動(dòng)向集團(tuán)的執(zhí)行董事高煜。他是摩根士丹利亞洲有限公司直接投資部的副總裁，主要專(zhuān)注于中國(guó)市場(chǎng)的PE投資。隨后，陳義紅先和大摩簽訂對(duì)賭協(xié)議，引進(jìn)大摩3800萬(wàn)美元戰(zhàn)略投資。顯然，在某種意義上，動(dòng)向成為了摩根士丹利眼中的另一個(gè)“蒙牛”。

經(jīng)過(guò)1個(gè)月的拉鋸，陳義紅和大摩最后以3500萬(wàn)美元拿下了Kappa在中國(guó)的品牌所有權(quán)。至此，動(dòng)向快速成長(zhǎng)的外部環(huán)境已經(jīng)完全具備。

而經(jīng)歷過(guò)若干必要的低谷后，此時(shí)的陳義紅已經(jīng)具備了新的商業(yè)智慧。

首先，他放棄了李寧時(shí)期堅(jiān)持的大成本品牌宣傳。動(dòng)向只是通過(guò)贊助的形式，做一些小規(guī)模的推廣。而這一思路與旁觀(guān)者不謀而合。

招商證券的研究報(bào)告稱(chēng)：“公司產(chǎn)品定位的差異化以及與BASICNET集團(tuán)(Kappa品牌中國(guó)大陸、澳門(mén)及日本以外地區(qū)的擁有者)的合作關(guān)系，令公司可以同時(shí)進(jìn)行體育和娛樂(lè)兩種營(yíng)銷(xiāo)手法?！?/p>

報(bào)告表示，中國(guó)動(dòng)向充分利用BASICNET集團(tuán)的全球品牌資源，借助集團(tuán)與意大利頂尖球隊(duì)的合作關(guān)系，以較低的營(yíng)銷(xiāo)成本獲得全球體育營(yíng)銷(xiāo)的宣傳效果。另一方面，公司運(yùn)用雜志、聯(lián)合品牌等渠道進(jìn)行娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)，贊助娛樂(lè)明星的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)，巧妙地將體育與娛樂(lè)整合于一起，明確其運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的市場(chǎng)地位。

其次，陳義紅在鋪設(shè)渠道上小心翼翼。在2008年年中收購(gòu)日本Phenix之前，僅有不到40家經(jīng)銷(xiāo)商，這使得陳義紅和秦大中有精力和時(shí)間與每位經(jīng)銷(xiāo)商都保持著極其密切的私人關(guān)系，從而降低磨合成本。

長(zhǎng)期以來(lái)，Kappa堅(jiān)持用1500家店面來(lái)對(duì)抗其他動(dòng)輒三四千家以上的對(duì)手，但卻能以1／3的渠道數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)幾乎相當(dāng)?shù)匿N(xiāo)售額。陳義紅并不單純追求店面面積，而是異常關(guān)注單店的每平方米贏(yíng)利能力，這時(shí)常讓百盛、銀泰等渠道合作者們大感驚奇。

在這種“輕公司”思想的主導(dǎo)下，動(dòng)向獲得了業(yè)界最高的毛利率。其不久前公布的2008年報(bào)顯示，毛利率竟高達(dá)58.5％!

此外，陳義紅還吸取了李寧公司發(fā)展早期的多元化經(jīng)營(yíng)受挫教訓(xùn)，以及后期的過(guò)早國(guó)際化的教訓(xùn)，使得動(dòng)向在獨(dú)立發(fā)展后一路順風(fēng)。

一個(gè)人的動(dòng)向未來(lái)

即使如今的陳義紅再足智多謀，即使動(dòng)向管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力再?gòu)?qiáng)，也要受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境的限制。金融危機(jī)的到來(lái)，幾乎席卷了每一個(gè)市場(chǎng)環(huán)節(jié)。動(dòng)向?qū)⒆骱未蛩隳?

對(duì)此，陳義紅對(duì)記者說(shuō)：“我們定義今年的市場(chǎng)是猴市，很難把握。我并不希望在市場(chǎng)看不清的時(shí)候，還去追求速度，我講究安全?？床磺迨袌?chǎng)，就學(xué)‘豬堅(jiān)強(qiáng)，活著就有希望。而且不僅僅是活著，還要知道你后面要干什么——利用經(jīng)濟(jì)周期對(duì)公司進(jìn)行調(diào)整，等市場(chǎng)回暖的時(shí)候比別人跑得更快，活得更好。”

保守求生之余，動(dòng)向也有拓展戰(zhàn)略。

“我認(rèn)為現(xiàn)在是很好的布局階段，我們的門(mén)店會(huì)保持20％以上的增速，今年將新開(kāi)650家店，并首次開(kāi)出60家Kappa品牌折扣店?！标惲x紅對(duì)記者透露。

此外，從2009年1月開(kāi)始，動(dòng)向分別與六家位于杭州、太原、沈陽(yáng)、天津、南京及寧波的主要經(jīng)銷(xiāo)商合租合營(yíng)企業(yè)。在零售行業(yè)中，這種模式還是第一次出現(xiàn)。動(dòng)向?qū)⒉扇≠Y本運(yùn)作入股的方式參與合營(yíng)，比例是不超過(guò)30％。動(dòng)向人員不參與日常管理，而只參與董事會(huì)。

動(dòng)向現(xiàn)在有中、日兩個(gè)團(tuán)隊(duì)共700多人。如何進(jìn)行有效管理，也是擺在陳義紅面前的一大挑戰(zhàn)。對(duì)此，陳義紅坦承“難度很大”。他透露，動(dòng)向目前正在制定一種新的架構(gòu)模型，把日本團(tuán)隊(duì)最優(yōu)秀的能力發(fā)揮到整個(gè)集團(tuán)中，日本團(tuán)隊(duì)的綜合能力和管理模型優(yōu)于中國(guó)，日本講的是流程，包括規(guī)劃、生產(chǎn)工藝、材料、輔料、細(xì)節(jié)等，這些和中國(guó)有很大不同。同時(shí)，中國(guó)優(yōu)秀的員工也正在影響著日本市場(chǎng)。

擺在陳義紅面前的最后一個(gè)問(wèn)題是：已經(jīng)“奔6”的他，如何選定自己的接班人?如何像當(dāng)初李寧那樣，解決企業(yè)危機(jī)時(shí)的”元老問(wèn)題”?

對(duì)于記者提出的這個(gè)問(wèn)題，陳義紅回答得坦然：“說(shuō)實(shí)話(huà)，如果我沒(méi)了，動(dòng)向也有垮掉的風(fēng)險(xiǎn)。靡根士丹利在投資委員會(huì)上曾講過(guò)，陳義紅這個(gè)人非常非常重要，他們的審批委員就說(shuō)，既然這么重要，是不是要派幾個(gè)人保護(hù)他，不能出任何問(wèn)題，萬(wàn)一出問(wèn)題，這個(gè)企業(yè)就有風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

但無(wú)論未來(lái)怎樣，陳義紅已經(jīng)用他的動(dòng)向，為中國(guó)的商業(yè)教科書(shū)增添了一個(gè)頗有營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的案例。(編輯／張科)