張克勇

摘要：公司業(yè)務是我國商業(yè)銀行發(fā)展的重點，目前建設銀行的公司業(yè)務發(fā)展取得了很大成績，公司業(yè)務的產(chǎn)品種類比較豐富，營銷效果顯著。但是也存在不足之處。主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的定位、產(chǎn)品的管理、以及營銷體系等方面還不夠理想。并對未來建設銀行公司業(yè)務的發(fā)展提出自己的建議。

關鍵詞：建設銀行；公司業(yè)務；產(chǎn)品營銷；管理體系

中圖分類號：F830.4文獻標識碼：A文章編號：1672-3198(2009)02-0108-02

1公司業(yè)務概念闡述

“公司業(yè)務”是商業(yè)銀行以公司客戶為服務對象的銀行業(yè)務，是相對于個人零售業(yè)務言的批發(fā)業(yè)務，主要包括資產(chǎn)、負債和中間業(yè)務。

公司業(yè)務產(chǎn)品是商業(yè)銀行按照一定的價格向公司客戶提供的實物、服務和知識，它是商業(yè)銀行從事公司業(yè)務最直接的工具。按照產(chǎn)品種類它可以劃分為廣義的公司業(yè)務產(chǎn)品和狹義的公司業(yè)務產(chǎn)品。狹義的公司業(yè)務產(chǎn)品是指在分業(yè)經(jīng)營的情況下，商業(yè)銀行為公司業(yè)務提供的融資性、存款類、資金交易、結算等產(chǎn)品；廣義的公司業(yè)務則包含了商業(yè)銀行自身所經(jīng)營的投資銀行業(yè)務類產(chǎn)品等?？紤]到目前中國商業(yè)銀行分業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀，除特別說明外，本文所指公司業(yè)務產(chǎn)品均為狹義的公司業(yè)務產(chǎn)品。

①公司資產(chǎn)業(yè)務。是為公司客戶辦理的融資性業(yè)務，資產(chǎn)類產(chǎn)品主要涉及各類公司貸款，所以公司業(yè)務資產(chǎn)類產(chǎn)品也可以稱作貸款類產(chǎn)品。

②公司負債業(yè)務。是對公司客戶的主動和被動的負債的總和，是資產(chǎn)負債表中涉及公司客戶的負債項目部分。負債類產(chǎn)品主要涉及各類公司存款，因此公司負債類產(chǎn)品又可以稱為存款類產(chǎn)品。

③中間業(yè)務產(chǎn)品。指不運用或者較少運用自己的資金，利用其在資金、技術、信息、機構網(wǎng)絡和信眷等方面的優(yōu)勢，為客戶提供各種金融產(chǎn)品和服務并收取手續(xù)費的業(yè)務。不久前我支行為新礦集團發(fā)行的“利得盈”理財產(chǎn)品，就屬于中間業(yè)務產(chǎn)品。

2目前建設銀行公司業(yè)務發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)對銀行公司業(yè)務產(chǎn)品的需求，包括對公司存、貸款產(chǎn)品以及現(xiàn)金管理等中間業(yè)務產(chǎn)品組合的需求也越來越強。這些都為銀行拓展公司業(yè)務帶來了機遇。但是在機遇的后面更多的是挑戰(zhàn)，面臨的挑戰(zhàn)主要有以下幾點：

(1)國內(nèi)外商業(yè)銀行的競爭。

隨著我國改革開放政策的進一步實施，國內(nèi)各家商業(yè)銀行的經(jīng)營模式口趨同化，由與產(chǎn)品差異小，國內(nèi)商業(yè)銀行只能以提高服務的質量和降低產(chǎn)品價格以獲取公司客戶的支持；在這種狀況下，造成國內(nèi)商業(yè)銀行間的競爭急劇增加；同時，由于外資銀行的大量進入，無疑將進一步增加金融競爭的激烈程度。

(2)國家政策性銀行的競爭。

國家在成立了中國進出口銀行、國家開發(fā)銀行、農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行以后，由于其“政策性”的背景以及低價格的公司業(yè)務產(chǎn)品，吸引了大量的公司業(yè)務客戶將融資需求轉移到政策性銀行，尤其是優(yōu)質的國有大中型企業(yè)的轉移，對商業(yè)銀行的公司業(yè)務產(chǎn)生了一定的沖擊。

(3)投資銀行業(yè)務興起對公司業(yè)務產(chǎn)品產(chǎn)生威脅。

隨著國家對國內(nèi)資本市場的進一步重視，企業(yè)尋求直接投資的途徑增加，企業(yè)融資方式由間接融資向直接融資方式轉變，在分業(yè)經(jīng)營的情況下，國內(nèi)商業(yè)銀行無法在股票發(fā)行等資本市場展開與投資銀行的競爭，公司業(yè)務產(chǎn)品的發(fā)展前景形勢嚴峻。

3建設銀行公司業(yè)務發(fā)展不足

(1)產(chǎn)品的發(fā)展定位不明確。

公司業(yè)務產(chǎn)品發(fā)展進行明確的定位需要滿足以下幾個條件；帳務的集中、確定的產(chǎn)品測算方法、產(chǎn)品貢獻度的測定。但目前建設銀行產(chǎn)品體系非常復雜，測算方法也不統(tǒng)一，加之受信息技術手段和主觀因素的制約，長期以來除了進行過局部、單一產(chǎn)品的收益測算外，從未進行過全方位、系統(tǒng)和徹底的分產(chǎn)品收益測算和價值評估，各類產(chǎn)品占用資產(chǎn)的收益貢獻度無法確定，從而對各類公司業(yè)務產(chǎn)品的發(fā)展的目標定位不清晰。因此，建設銀行公司業(yè)務產(chǎn)品發(fā)展的首要問題是細分產(chǎn)品缺乏收益評估，尚未建立目標明確的產(chǎn)品發(fā)展體系，從而無法進行明確產(chǎn)品定位。

(2)產(chǎn)品部門與客戶部門的職能不清。

從產(chǎn)品分布體系的橫向分析，國際主流銀行的產(chǎn)品部門職能普遍定位為對產(chǎn)品線的管理和對客戶關系管理部門的支持保障，即負責產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品規(guī)范推廣、產(chǎn)品銷售、售后服務、產(chǎn)品升級，并對前線客戶服務部門提供支持保障等一系列的職能?？蛻舨块T的職能是負責對公司客戶進行統(tǒng)一的客戶關系管理，協(xié)調(diào)產(chǎn)品部門進行產(chǎn)品的營銷和開發(fā)等工作。建設銀行在對公業(yè)務方面雖然設置了負責客戶關系管理的公司業(yè)務部門，但仍然存在著產(chǎn)品部門與客戶部門職能不清的問題。事實上，建設銀行未能形成真正意義上的覆蓋客戶需求的產(chǎn)品部門，負責客戶關系管理的公司業(yè)務部門卻把相當部分的精力花在為客戶開發(fā)、設計產(chǎn)品和服務解決方案上。這種職能劃分不清，各部門各行其是的局面，導致建設銀行根據(jù)客戶需求進行產(chǎn)品為維護和新產(chǎn)品開發(fā)的能力較弱，反應速度較慢，無法真正建立為主要客戶量身定制服務的運營模式。

因此，建設銀行公司業(yè)務產(chǎn)品發(fā)展存在的另外一個重要問題是公司業(yè)務、產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售體系架構設置不適應公司業(yè)務產(chǎn)品的發(fā)展，產(chǎn)品部門與客戶部門的職能不清。

(3)客戶部門考核指標不合理，導致產(chǎn)品和客戶部門間的利益方向不一致。

目前，建設銀行雖然有了以客戶為中心設置的部門，但對其考核的指標依然是接業(yè)務(產(chǎn)品)來設置的考核指標(如業(yè)務量等考核指標)，而不是關注客戶的開拓、維持以及從客戶方面賺取的利潤。這種考核方式人為地造成了部門間的協(xié)作障礙。擁有產(chǎn)品開發(fā)、推廣和維護職能的客戶部門，由于具備營銷的核心職能就可能在進行客戶關系維護過程中偏向于銷售自己的產(chǎn)品，其他產(chǎn)品往往淪為一種輔助銷售的手段；在選擇客戶方面也是以自己產(chǎn)品主要使用對象為主。

(4)產(chǎn)品管理的內(nèi)容不全面。缺乏規(guī)范的制度流程。

產(chǎn)品管理要對產(chǎn)品進行生命周期全過程的管理，且應對產(chǎn)品的效益負責，不僅是印發(fā)制度、控制風險、檢查落實等。由于歷史形成的因素，建設銀行如果說授信產(chǎn)品可以利用利息收入作為簡單的參考，但中間業(yè)務產(chǎn)品卻缺乏測算手段，這對未來拓展非利息收入尤其不利。雖然分部門核算已經(jīng)展開，但對不少產(chǎn)品部門的考核指標中，利潤的比重并不大，主要還是業(yè)務量指標為主。利潤觀念的淡薄，還導致一些部門或分行為創(chuàng)新而創(chuàng)新，開發(fā)產(chǎn)品不考慮投入產(chǎn)出，形成浪費。

(5)產(chǎn)品管理流程不規(guī)范。

建設銀行現(xiàn)有的產(chǎn)品管理工作也不夠規(guī)范，產(chǎn)品部門的一些產(chǎn)品創(chuàng)新能力不夠，產(chǎn)品部門的營銷、推廣工作還不夠細致。產(chǎn)品推廣是一項十分細致的工作，涵蓋了設備、人員、定價、分潤、宣傳等多個方面，從國外銀行的經(jīng)驗來看，通常都有一份非常詳細的檢查單來指導、幫助和檢查產(chǎn)品的推廣準備工作，建設銀行在這方面還沒有完整的制度。

推廣之外，在產(chǎn)品的開發(fā)、維護、退出等方面，建設銀行與國際同業(yè)也存在著一些差距。產(chǎn)品開發(fā)、推廣中出現(xiàn)問題，不僅會影響產(chǎn)品的效益。還有可能帶來其他負面影響，如客戶滿意度下降等。

缺乏統(tǒng)一管理的新產(chǎn)品開發(fā)工作，直接導致了新產(chǎn)品開發(fā)力度不大，推廣困難等混亂局面，降低了建設銀行產(chǎn)品方面的競爭優(yōu)勢。因此，尋找一個切入點，重新整合公司業(yè)務，實現(xiàn)公司業(yè)務結構的戰(zhàn)略調(diào)整，提高公司業(yè)務的持續(xù)競爭能力是一個亟待解決的問題。

4未來建設銀行公司業(yè)務產(chǎn)品發(fā)展思路

(1)大力發(fā)展人民幣公司存、貸款業(yè)務。

作為一家立足中國的國有銀行，人民幣業(yè)務應是中國銀行未來安身立命之本。根據(jù)前述分析，建設銀行人民幣產(chǎn)品具有較高的收益率，是建設銀行目前主要的利差收益來源，目前人民幣存貸款利差還保持在一個較高的水平，建設銀行應抓住這個有利時機，將建設銀行的人民幣公司存款、貸款業(yè)務做大、做強。其中，存款方面應重視對低成本資金的吸納，特別是應采取各種措施，大力發(fā)展人民幣單位活期存款業(yè)務。由于其成本較低，應考慮采取一定的獎勵措施來促進此項業(yè)務的發(fā)展。貸款方面應重視項目融資等期限長、收益大、技術含量高的產(chǎn)品。

(2)積極發(fā)展票據(jù)業(yè)務。

隨著票據(jù)融資漸成短期融資主流方式，建設銀行票據(jù)業(yè)務也取得了長足的發(fā)展，收入明顯提升，但當前由于對票據(jù)業(yè)務的管理較為混亂，不利于加強票據(jù)業(yè)務的規(guī)劃和管理。票據(jù)業(yè)務的前臺和后臺部門之間的缺乏協(xié)調(diào)，不能充分調(diào)動前臺人員的積極性。需要盡快對組織架構進行調(diào)整，建立獨立的票據(jù)業(yè)務專營機構，統(tǒng)一對票據(jù)業(yè)務進行研究、開發(fā)、維護和管理，降低內(nèi)部操作和管理成本，期待票據(jù)業(yè)務給建設銀行帶來更大的受益。

(3)積極扶持具有戰(zhàn)略意義的中間業(yè)務，加快產(chǎn)品多元化發(fā)展。

盡管非利息收入在短期內(nèi)尚無法形成利潤的主要來源，但應從戰(zhàn)略的角度觀察，中間業(yè)務產(chǎn)品是未來公司客戶需求的重點，不能因為大力發(fā)展存貸款產(chǎn)品就忽視了中間業(yè)務產(chǎn)品的研發(fā)和銷售。建設銀行應在大力加快產(chǎn)品多元化的進程，加快清算和現(xiàn)金管理產(chǎn)品、咨詢顧問類產(chǎn)品、電子銀行產(chǎn)品和基金托管產(chǎn)品等中間業(yè)務產(chǎn)品的發(fā)展。

(4)構建合理的公司業(yè)務管理體系。

在國外銀行的產(chǎn)品營銷整合中，最為成功的地方在于提供銀行與客戶之間的單點接觸，真正以客戶為中心設置銀行的組織。新流程的設計需要能夠為客戶提供全面了解相關信息的客戶服務代表，即客戶經(jīng)理，即使流程非常復雜分散，顧客仍然能夠獲得完整迅速的服務。以日本的住友銀行為例。在批發(fā)業(yè)務方面，日本住友銀行創(chuàng)立的往來賬戶綜合銀行制度充分體現(xiàn)了這一再造思想。該制度將銀行往來賬戶，包括客戶的關系企業(yè)和海外機構當?shù)胤ㄈ嗽趦?nèi)看作一個企業(yè)集團，建立以客戶為主體的管理體制。銀行不再按傳統(tǒng)的存款、貸款、外匯業(yè)務等進行分工，而是將銀行金融服務職能綜合化，全面地向客戶提供各項金融服務。在這一體制下。同一客戶的所有業(yè)務都要集中在往來客戶綜合管賬戶下進行。事實上，由于金融產(chǎn)品紛繁復雜，很少有客戶能利用組合的眼光進行理財，通常的柜臺業(yè)務人員或專業(yè)部門的業(yè)務人員又局限于自身職能。不能跨越部門為客戶出謀劃策，通過這種業(yè)務流程的整合，利用營銷組織上的創(chuàng)新使客戶不再面臨眾多的業(yè)務部門，只需與一個業(yè)務部門接觸即可，在提高了客戶便利的同時，又實現(xiàn)了銀行產(chǎn)品的集中銷售。這對于建設銀行以后的流程設計有著較好的借鑒作用。