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[摘要]六西格瑪是一項系統(tǒng)工程，影響其成功實施的因素很多。文章在國內(nèi)外相關研究基礎上，設計六西格瑪關鍵成功因素問卷并進行預調查，通過實際數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，提煉出影響六西格瑪實施的關鍵成功因素，并予以詳細分析和解釋，以期幫助六西格瑪組織能更好管理和控制這些核心要素，提高六西格瑪實施成功的可能性。

[關鍵詞]六西格瑪；影響因素；關鍵成功因素

[中圖分類號]F272[文獻標識碼]A[文章編號]1008-1763(2009)01-0056-05

六西格瑪是一種質量改進活動，也是提高質量、降低成本、縮短周期的一種追求卓越的管理哲學，同時還是企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營策略(Forrest w.Breyfogle，2004)。對顧客真正的關注、由數(shù)據(jù)和事實驅動的管理、對流程的關注、主動管理和無邊界的合作是六西格瑪?shù)闹饕攸c(何小群，2003)，它建立在一個封閉的商業(yè)循環(huán)系統(tǒng)(DMAIC或DMADV)上，以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎，通過持續(xù)改進或設計影響關鍵輸出的關鍵輸入來減少公司不增值業(yè)務，降低成 本和提高產(chǎn)品或服務的差異化來提升公司競爭力(彼得S·潘德，2002)，GE、MOTORALO等企業(yè)六西格瑪?shù)某晒嵤┮呀?jīng)證明了這點。然而六西格瑪是一項系統(tǒng)工程，不是每一個實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)都能獲得成功，影響其成功實施的因素很多，如高層領導的重視和參與、培訓、六西格瑪組織和激勵制度、組織文化、六西格瑪項目選擇、組織對六西格瑪?shù)睦斫夂统兄Z、以顧客為中心和與戰(zhàn)略一致性等(Henderson&Evans，2000；Jiiu，2006)。那么，在這些眾多影響因素中如何識別出關鍵成功因素，即對組織成功起關鍵作用的影響因素，并進行有效管理和控制對于六西格瑪?shù)某晒嵤o疑具有舉足輕重的影響(Rockart，1979)。本文以國內(nèi)外相關研究為基礎，設計六西格瑪關鍵成功因素問卷并進行預調查，通過對實際數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，提煉出影響六西格瑪實施的關鍵成功因素，并予以詳細分析和解釋，以期幫助六西格瑪組織能更好管理和控制這些核心要素，提高六西格瑪成功實施的可能性。

一文獻綜述

(一)六西格瑪內(nèi)涵

六西格瑪在摩托羅拉和通用電氣成功實施以后，學者們從不同的視角描述過六西格瑪內(nèi)涵，雖然提法很多，但大致可以分兩類：一類是從統(tǒng)計學角度，因為西格瑪源于統(tǒng)計學，代表標準差，用來衡量離散和集中程度；另一類從管理學角度。從統(tǒng)計學角度的定義如：六西格瑪是一種質量管理方法，它通過測量、分析、改進和控制或鎖定流程這套體系(Bolze，1998)，降低缺陷數(shù)量以達到100萬機會中有3.4個缺陷或缺陷率為0.0003％(Henderson andEvans，2000)。從管理學角度的定義如：六西格瑪是一種改進企業(yè)利潤的公司戰(zhàn)略，改變操作的效率和效果，達到或超越顧客的期望(Kwak and Anbari，2006)。

前者提出六西格瑪?shù)哪繕思安僮髁鞒?，但是僅僅把六西格瑪當作質量改進工具，充當救火員的角色，沒有提升到戰(zhàn)略高度；后者雖然認為六西格瑪是一種戰(zhàn)略，但是具體實施的流程沒有提及。本文綜合兩者的優(yōu)點，認為六西格瑪是一種以顧客為中心，通過流程改進或流程設計，消除流程中缺陷和不增值的業(yè)務，從而提高質量、改進服務、降低成本、縮短周期的質量管理方法，也是一種追求卓越的管理哲學，實現(xiàn)企業(yè)利潤和持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營策略。

(二)六西格瑪影響因素

雖然六西格瑪能實現(xiàn)企業(yè)利潤，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，但不是每個實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)都能獲得成功。有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，僅有不足10％的企業(yè)能實現(xiàn)其六西格瑪目標(Jiju&Ricardo，2002)，因為六西格瑪是一項復雜的系統(tǒng)工程，影響其成功實施的因素有很多。Kim&James(2000)以GE為樣本企業(yè)進行案例分析，認為高層領導的支持和參與、六西格瑪組織、培訓、對六西格瑪?shù)睦斫夂图畲胧┦橇鞲瘳攲嵤┑挠绊懸蛩?。Jiju&Ricardo(2002)通過對英國制造業(yè)和服務業(yè)預調查數(shù)據(jù)的研究認為，高層領導的重視與參與、以顧客為中心、與戰(zhàn)略相連和與供應商相連等因素嚴重影響六西格瑪?shù)某晒嵤i-jav(2007)通過成功企業(yè)與失敗企業(yè)的對比分析，指出高層領導的承諾、教育培訓、六西格瑪項目選擇、六西格瑪團隊、溝通五個要素是它們之間的最大區(qū)別。

綜上所述，學者們提出的六西格瑪影響因素有很多，如果對所有的因素都花費大成本進行管理，無疑會造成企業(yè)資源的浪費。若從中識別出關鍵成功因素并進行有效管理和控制，對六西格瑪?shù)膶嵤┍囟〞〉绞掳牍Ρ兜男Ч榇?，六西格瑪關鍵成功因素成為學者研究的熱點。

(三)六西格瑪關鍵成功因素

同六西格瑪影響因素一樣，對于六西格瑪關鍵成功因素，學者們看法也不一。KUO-LIANG LEE(2002)通過實證研究認為，高層支持和參與、六西格瑪團隊、項目選擇、項目管理經(jīng)驗、教育培訓是六西格瑪實施的關鍵成功要素。Li-Hsing Ho(2006)通過六西格瑪在政府部門的應用研究認為高層的承諾、以顧客為中心、對六西格瑪?shù)睦斫夂驼J同、激勵措施對六西格瑪?shù)膶嵤┢痍P鍵影響。Kwak&An-bail(2006)在總結AntQny&Banuelas(2002)和Johnson&Swisher(2003)的研究基礎上，認為高層領導的重視和參與、項目的選擇、項目管理經(jīng)驗、組織文化變革、溝通、持續(xù)教育和培訓是六西格瑪關鍵成功因素。Ayon&Kay(2007)在對服務業(yè)六西格瑪研究現(xiàn)狀進行綜述的基礎上，認為六西格瑪關鍵成功要素包括：高層領導、教育培訓、文化變革、清晰的績效標準、以顧客為中心、與戰(zhàn)略相連等因素。

可以看出，國外對于六西格瑪關鍵成功要素的研究比較豐富和成熟，但還沒有形成系統(tǒng)的理論成果，并且這些要素大部分是在西方文化背景下提出來的。國內(nèi)關于六西格瑪關鍵成功要素的研究很少，如何提煉出六西格瑪在中國實施的關鍵成功要素，這將是國人今后努力的研究方向。

二關鍵成功因素提煉

(一)研究思路

為了保證研究的科學性，本文的實際調查分三個階段進行。首先，本文在國內(nèi)外相關研究的基礎上總結歸納六西格瑪實施的影響因素，然后針對這些因素進行問卷設計；為保證問卷設計的科學性，邀請六西格瑪專家對其進行審驗，目的是改進提問方式和調整要素構成；問卷改進后再進行發(fā)放并獲得數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析提煉出六西格瑪實施的關鍵成功因素。

(二)問卷設計及調研數(shù)據(jù)分析

本文在相關研究基礎上設計出“六西格瑪實施關鍵成功因素”的調查問卷。問卷采用李克特五點量表幾分，用1、2、3、4、5分別表示“很不重要”、“不重要”、“一般”、“重要”和“很重要”，讓被測量對象

根據(jù)自己的實際感受做出判斷。問卷設計完成后，邀請六西格瑪專家對其審驗并提出相關建議，最終歸納總結出10個六西格瑪影響因素，分別是：高層領導的重視和參與、組織文化變革、教育培訓、六西格瑪團隊、六西格瑪項目選擇、項目管理經(jīng)驗、以客戶為中心、與戰(zhàn)略相連接、激勵措施和廣泛溝通。2008年3月，以Lean6sigma黑帶團隊群(QQ群號：11152830)和黑帶大師(MBB)群(QQ群號：53156980)為調查對象進行隨機抽樣。本次調查共發(fā)放問卷100份，收回37份，回收率37％，有效問卷33份，有效率為33％。

通過SPSS統(tǒng)計軟件對收集的數(shù)據(jù)進行處理，信度值和效度均在0.5可接受水平以上，適合進行分析。經(jīng)統(tǒng)計分析繪制條形圖如圖1。

通過上圖我們可以看出，這10個影響因素的平均值都在4.0以上，均被認為是影響六西格瑪實施的重要因素。前5個要素：高層領導的重視和參與、教育和培訓、組織文化變革、六西格瑪組織和以顧客為中心的均值均超過4.2，其重要程度被認為大于后5個影響因素?；诖耍疚膶⒁郧?個因素作為六西格瑪實施的關鍵成功因素，并逐一進行分析，具體說明它在六西格瑪實施中的關鍵性作用。

三關鍵成功因素分析

(一)高層領導的重視和參與

高層領導的重視和參與在六西格瑪項目中主要是指高層領導堅定不移長時間支持六西格瑪項目，為其實施創(chuàng)造條件，并身體力行參與到六西格瑪項目當中(Joseph A.De Feo，2005。)。幾乎所有的學者都把高層領導的重視和參與作為六西格瑪實施的關鍵成功因素之一，認為它是六西格瑪成功實施強有力的保證。首先，高層領導可以為六西格瑪管理制定清晰的愿景和富有挑戰(zhàn)性的目標；其次為六西格瑪?shù)膶嵤┨峁└鞣N資源和創(chuàng)造有利的環(huán)境，如制定鼓舞員工士氣的激勵政策和清除障礙、化解抵觸等方面；再次，幫助建立六西格瑪組織和在短時間內(nèi)改變員工對六西格瑪?shù)膽B(tài)度(Ayon&Kay，2007)。

從實踐中看，成功推行六西格瑪管理并取得豐碩成果的企業(yè)都擁有來自高層的高度重視與卓越領導。聯(lián)合信號CEO勞倫斯·波斯迪為公司制定了六西格瑪行動計劃和富有挑戰(zhàn)性的目標，在其親自領導下，這些目標都輕而易舉地完成。摩托羅拉由公司主席鮑伯·高爾文親自帶動，在公司范圍內(nèi)推廣六西格瑪管理，為公司贏得馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎。通用電氣杰克·韋爾奇更是通過自身強有力的影響，重組企業(yè)架構，改變員工對六西格瑪?shù)膽B(tài)度，并積極給予支持和參加，促使六西格瑪成功實施。由此可見，高層領導的重視和參與是六西格瑪成功實施的充要條件。

當然，除了最高層的重視和參與外，中層和基層管理者的積極配合，特別是流程所涉及的全部人員的理解和參與，也是非常重要的，因為六西格瑪帶來的變革與他們的工作直接相關，而這中間的協(xié)調及理念推廣進一步強調了高層領導的重要性。

(二)六西格瑪組織

六西格瑪組織是指致力于實施六西格瑪突破性改進的專家團隊，其團隊成員具有明確的角色及責任(馬林，2004)。六西格瑪管理，作為一項追求卓越、持續(xù)改進的系統(tǒng)活動，不是靠一個人的力量就可以完成的，必須依靠有效的組織體系和一批優(yōu)秀人才來推動和保證。Dick&Jerry(2004)指出，決心堅定的六西格瑪組織，是確保六西格瑪管理法的原則和實踐在組織中成功實施的唯一最重要因素。在哈佛大學教授John Kotter看來，如果不能創(chuàng)建一個推動變革的“指導聯(lián)盟”，那即使是計劃得萬分周全的六西格瑪方案也不會獲得成功。這些說明了六西格瑪組織需要堅定的支持者，更需要吸納優(yōu)秀人才，共同為六西格瑪?shù)膶嵤┏鲋\畫策。

花旗銀行為了減少資金轉賬過程存在的各種缺陷，在全球范圍內(nèi)組織六西格瑪跨職能團隊，最終消除70％不增值業(yè)務。約翰遜控股公司為了實現(xiàn)公司改革目標，組建了40多個六西格瑪團隊，完成了52個主要流程的改進。GE選擇企業(yè)內(nèi)具有最大潛力的人作為黑帶大師、黑帶和綠帶候選人，并通過激勵措施吸引更多優(yōu)秀人才參與進來，為六西格瑪成功實施提供智力支持，這些實例都說明了優(yōu)秀的六西格瑪組織是推動六西格瑪項目成功的基礎要素。

必須強調的是，在組建六西格瑪小組過程中，黑帶的挑選是重中之重，因為作為六西格瑪項目的領導，其素質和水平必然對六西格瑪項目的成功起決定性的作用(Naumann&Hoisington，2004)。這就要求黑帶必須具有改革創(chuàng)新精神，積極熱情，善于交流，經(jīng)驗豐富，在技術知識、行為技巧、行動支持等方面都有出色表現(xiàn)。GE和Motorola將黑帶作為公司未來的領導人來培養(yǎng)，在黑帶人員的選擇上，更是具有嚴格的選擇標準。

(三)教育培訓

教育培訓是指用系統(tǒng)的方法去教授和改善別人的知識、技能和態(tài)度，使之能提高工作業(yè)績的過程。它之所以被六西格瑪組織高度重視，首先它可以向企業(yè)各個層面?zhèn)鬟_新的質量觀和新的企業(yè)價值觀，幫助建立六西格瑪文化氛圍，從而有助于企業(yè)文化變革；其次，有助于降低由于六西格瑪變革給員工帶來的恐懼感，加速組織六西格瑪?shù)倪M程；還可以豐富員工知識面，熟悉相關統(tǒng)計技術，加強員工對缺陷原因的分析能力，提高六西格瑪項目實施成功的可能性。

Crane公司1997實行了六西格瑪管理，其針對員工的教育培訓工作，在加速六西格瑪變革的同時，還使每個員工每年為公司節(jié)省40萬美元支出，這個數(shù)字遠遠超過公司在他們身上的投入。而GE通過對員工的教育培訓，在公司內(nèi)建立了一種積極的六西格瑪工作環(huán)境，有效消除了變革阻力，加快了六西格瑪實施步伐。這樣的結果均表明了教育培訓是六西格瑪成功實施必不可少的催化劑。

需要注意的是，六西格瑪培訓是一種應用技能培訓，而非普及性知識培訓，所以在整個培訓過程當中，需要理論和實踐相結合，邊培訓，邊實踐，避免培訓完后就回到各自原先的工作崗位，從此遠離實踐項目。

(四)以顧客為中心

以顧客為中心就是公司把關注焦點放在顧客的身上，特別是不滿意顧客身上，公司的目標應不斷提高本公司在顧客心目中和市場上的地位(ISO9001：2000)。在六西格瑪管理中，以顧客為中心，是其重要要求，也是其主題之一(Ayon&Kay，2007)。首先，企業(yè)從顧客需求以及能滿足這些需求的角度確定流程；其次，流程改進程度是以對顧客滿意度和價值的影響來定義的；最后，六西格瑪管理績效的評估從顧客開始(彼得S·潘德，2002)。

在實踐操作中，威斯汀大酒店從顧客需求出發(fā)對其關鍵質量特征進行測量，真正做到了以顧客為中心，結果大幅提高滿意度和忠誠度。GE為了全方位地傾聽顧客聲音，了解顧客需求，做到以顧客為中心，曾推出一種“記分卡”，以此來考察顧客的期望是否與公司的表現(xiàn)相一致，結果將采購和廠家訂貨的周期時間縮短了80％(M·哈里，R·施羅德，

2002)。如此看來，以顧客為中心是六西格瑪質量管理目標達成的關鍵前提條件。

綜上所述，企業(yè)在實施六西格瑪管理過程中，必須持續(xù)關注顧客需求，提高顧客滿意度，增強企業(yè)競爭力。除此之外，企業(yè)也可以用六西格瑪管理始終不渝地提高組織的VOC(顧客之聲)和VOM(市場之聲)能力，不斷監(jiān)測組織傾聽顧客呼聲的流程的有效性，并持續(xù)主動改進這些流程，從而更好地與顧客進行有效的交流和溝通。

(五)組織文化變革

組織文化變革是指打破組織成員原有的價值和信念體系(這一體系在很大程度上決定了組織成員的行動方式)(Stephen P.Robbins，2003)。六西格瑪管理是一種突破性戰(zhàn)略，它改變?nèi)藗兯伎紗栴}的方式，破除管理者和員工習以為常、因循守舊和安于現(xiàn)狀的保守思想，是對人的慣性和惰性的挑戰(zhàn)，不可避免會受到來自企業(yè)員工觀念上的文化阻力，而這種阻力就可能以員工的消極怠工、故意破壞、罷工等行為表現(xiàn)出來。當企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革將遭到失敗(Dick&Jerry，2004)。因此要成功實施六西格瑪，就必須對原有的企業(yè)文化進行變革，建立適合六西格瑪?shù)奈幕^。

歷史經(jīng)驗證明，六西格瑪?shù)某晒嵤o不涉及到組織文化的變革。GE通過溝通、教育等多種方式進行組織文化變革，強化六西格瑪理念，增強員工六西格瑪相關技能，降低由于變革帶來的恐懼感，創(chuàng)造了一套六西格瑪行為標準和組織氛圍，為六西格瑪文化的建立奠定了基礎。在三星，公司通過多種激勵措施促進組織文化的變革，如沒有取得綠帶資格的職員不可以晉升主管，沒有取得黑帶資格的基層主管不可以得以晉升等，促使組織成員充滿激情地向六西格瑪目標邁進。這些措施說明了若無與之匹配的組織文化熏陶，六西格瑪成功實施將會面臨巨大的障礙。

組織文化是一個組織長期以來形成為大家所共識并遵循的“做事方式”。如果強制對組織文化進行變革，很可能會受到抵制。因此，需要足夠的時間來消除員工的恐懼和不安，為此可以嘗試先在小范圍內(nèi)進行試點，從小的變革開始，逐步展開擴大變革范圍，最終在全公司內(nèi)實施六西格瑪管理。

四結論與展望

六西格瑪關鍵成功要素即對六西格瑪實施起關鍵作用的影響因素。本文在國內(nèi)外相關研究的基礎上，通過對預調查數(shù)據(jù)的分析提煉出5個六西格瑪關鍵成功要素：高層領導的重視和參與、教育和培訓、組織文化變革、六西格瑪組織和以顧客為中心。如前文所述，實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)，必須認真管理好這五個關鍵成功要素，如果它們沒有得到充分重視，六西格瑪將不可能獲得成功。

在對國內(nèi)外相關文獻分析總結的過程中，結合六西格瑪?shù)膽矛F(xiàn)狀，筆者認為以下幾個方面有待于我們進一步研究。1)六西格瑪關鍵成功因素研究。六西格瑪關鍵成功因素，國外研究得比較深入全面，而國內(nèi)研究得很少。本文雖然提煉出5個六西格瑪實施的關鍵成功要素，但樣本量較小，不足以完全真實反映其關鍵成功要素，需要更深入全面的研究。2)對六西格瑪管理法進行改良，設計出適合中國企業(yè)實施的六西格瑪管理法。3)在繼續(xù)加強六西格瑪在制造業(yè)研究的同時，強化六西格瑪在服務行業(yè)的應用研究，因為目前服務業(yè)甚至比制造業(yè)更迫切需要六西格瑪管理法來提高其競爭力。