陳飛林

盡管危機(jī)中處處是轉(zhuǎn)機(jī)，但一個(gè)企業(yè)如何從青澀的創(chuàng)業(yè)型轉(zhuǎn)為成熟的管理型企業(yè)，不僅需要機(jī)會(huì)，更需要做好自身功課：堅(jiān)持不該變的，改變需要革新的，提高管理人員素質(zhì)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候整合產(chǎn)業(yè)鏈。

危機(jī)一直包含著兩個(gè)意義，「?！古c「機(jī)」。對(duì)很多企業(yè)來說，「危機(jī)即是轉(zhuǎn)機(jī)」。經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，有企業(yè)倒閉，亦有企業(yè)崛起。有大企業(yè)的萎縮，更有小企業(yè)的創(chuàng)立。而在危機(jī)中成長(zhǎng)起來的企業(yè)，如何從創(chuàng)業(yè)型轉(zhuǎn)向管理型？

經(jīng)濟(jì)低迷中更有機(jī)會(huì)

「企業(yè)更容易在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)脫穎而出?！姑绹又荽髮W(xué)洛杉磯分校研究員埃里克?復(fù)來姆奧爾茨說，有不少企業(yè)老板對(duì)他表示：不喜歡經(jīng)濟(jì)衰退，但是歡迎它的到來。究其原因，是因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)下滑或低迷期，一個(gè)企業(yè)更有能力脫穎而出。非但如此，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之后，這個(gè)企業(yè)將會(huì)更加強(qiáng)大。

他提醒說，為應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)低迷所帶來的影響，一些企業(yè)不僅會(huì)關(guān)注短期的問題如控制成本等，更會(huì)著手于關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的規(guī)劃以及企業(yè)的定位，由此為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后的「更加強(qiáng)大」做足準(zhǔn)備，蓄勢(shì)待發(fā)。

「企業(yè)還需要掌握一些『工具』，才能更好應(yīng)對(duì)低迷的經(jīng)濟(jì)。其中戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少?！拱＠锟?復(fù)來姆奧爾茨指出，盡管經(jīng)濟(jì)低迷中企業(yè)更有機(jī)會(huì)，但不是所有企業(yè)都能從危機(jī)中變得更強(qiáng)，大多數(shù)企業(yè)則是身價(jià)大跌。因此有好的戰(zhàn)略規(guī)劃并非用來預(yù)測(cè)企業(yè)的未來，而是要以此形成一個(gè)「扎實(shí)的業(yè)務(wù)流程」，才能夠根據(jù)環(huán)境因素的變化求及時(shí)調(diào)整。「只有這樣，才能與實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，變得堅(jiān)強(qiáng)，并脫穎而出，在商戰(zhàn)中獲得長(zhǎng)期性的勝利?！?/p>

企業(yè)的「變」與「不變」

一個(gè)企業(yè)創(chuàng)立之后，在其成長(zhǎng)過程中將面臨許多變革。從創(chuàng)業(yè)型轉(zhuǎn)為管理型，亦是一種變革。什么東西該變，什么東西不應(yīng)該變，什么東西又必須不斷改變……這些都是企業(yè)在轉(zhuǎn)變時(shí)必須經(jīng)過慎重思考之后才能做出的艱難抉擇。

「作為企業(yè)，有些東西肯定不能變，一是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神，二是企業(yè)的核心價(jià)值。」上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司董事長(zhǎng)兼CEO郭廣昌認(rèn)為，企業(yè)唯一不能變的是創(chuàng)業(yè)精神與核心價(jià)值，這些都是企業(yè)生存的關(guān)鍵性因素。企業(yè)一旦失去這兩個(gè)因素，也將失去應(yīng)有的成長(zhǎng)潛力，并因此而難以獲得投資者的青睞。

「企業(yè)要變的是經(jīng)營能力、管理能力與服務(wù)能力。這些都是需要去做不斷的提升，因此一直處于『變』之中?！苟髽I(yè)要想從創(chuàng)業(yè)型過渡到管理型，則「一定要掌握好變與不變的關(guān)系。」

管理人員素質(zhì)隨企業(yè)發(fā)展而變

從創(chuàng)立初期到成熟期，市場(chǎng)的日趨規(guī)范化將伴隨著企業(yè)逐漸成長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)變大時(shí)，對(duì)管理人員的要求也在變化。但在大多數(shù)情況下，很多管理人員對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)并沒有形成很好的意識(shí)。

「一開始想的只是把企業(yè)建立起來趕快賺一點(diǎn)錢，但建起來之后，隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，從打一個(gè)地基到一點(diǎn)點(diǎn)的蓋樓，壓力會(huì)越來越大。比如蓋到20樓時(shí)發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)無法支撐，于是再把樓拆掉重新打地基，或者采取一些加固手段。」分眾傳媒首席執(zhí)行官譚智以「蓋樓論」描述一些對(duì)成長(zhǎng)準(zhǔn)備不足的企業(yè)?！高@些辦法往往只是把危機(jī)暫時(shí)掩蓋過去，但過了一段時(shí)間后，問題還是會(huì)照樣顯示出來?！?/p>

譚智認(rèn)為，作為企業(yè)的高級(jí)管理人，除了需要一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)外，更主要的應(yīng)該加固自己與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是問題出現(xiàn)了才倉促應(yīng)戰(zhàn)。「企業(yè)管理人員在不同發(fā)展階段需要不同的素質(zhì)?！购芏嗲闆r下，「作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)需要把事情做的更細(xì)一些，執(zhí)行力更好一些，同時(shí)目光更長(zhǎng)遠(yuǎn)一些?！?/p>

此外，在加固核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，還需要擴(kuò)充新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

危機(jī)中企業(yè)轉(zhuǎn)型要善于整合產(chǎn)業(yè)鏈

當(dāng)前形勢(shì)下，「單純只做某一個(gè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)很難，怎樣把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈連接起來，對(duì)企業(yè)來說也是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)型?！?/p>

新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好表示，整合產(chǎn)業(yè)鏈極其艱難，但一旦做好，則會(huì)有很大的成就。新希望集團(tuán)從養(yǎng)殖到屠宰、飼料等產(chǎn)業(yè)整合起來，更從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇推髽I(yè)。

劉永好的產(chǎn)業(yè)鏈整合經(jīng)驗(yàn)，就是在面臨眾多的制約環(huán)節(jié)的生死關(guān)頭，通過股權(quán)合作聯(lián)合優(yōu)勢(shì)企業(yè)共同發(fā)展。其中，牽頭企業(yè)必須做好「服務(wù)」工作，不僅要做好生產(chǎn)、供貨、銷售的服務(wù)，更要「服務(wù)所整合的優(yōu)勢(shì)企業(yè)、服務(wù)上下游產(chǎn)業(yè)鏈」等，將競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮得更為完整，成為產(chǎn)業(yè)鏈中服務(wù)型的企業(yè)。

而由此帶來的活力，使得企業(yè)從銷售額到市場(chǎng)成長(zhǎng)性，都將明顯高于同業(yè)。