施　放　范麗萍

摘要：民營企業(yè)的制度創(chuàng)新應該是一個依據企業(yè)規(guī)模和成長階段而動態(tài)調整的過程。本文借鑒企業(yè)生命周期理論，旨在提出處于生命周期不同階段的民營企業(yè)制度創(chuàng)新的重點，為處于生命周期不同階段的民營企業(yè)突破發(fā)展瓶頸、排除制度性障礙提供理論支持，實現民營企業(yè)競爭力的提升和可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：企業(yè)生命周期家族治理模式制度創(chuàng)新

在社會經濟環(huán)境的深刻變革中，民營經濟經歷了由小到大，由弱到強的發(fā)展，已經從過去的經濟補充成分發(fā)展為社會主義市場經濟的重要組成部分。民營企業(yè)大都采用家族治理模式，這種治理模式的弊端就日益顯露出來了。

在我國目前的經濟社會條件下的，盲目地放棄家族制是不明智的。比較理想的是采用漸進方式推進家族制民營企業(yè)的制度創(chuàng)新，在企業(yè)不同的成長階段尋找家族企業(yè)制度與現代企業(yè)制度的結合點。

一、生命周期理論

企業(yè)的生命周期是指企業(yè)從籌備之日起到開始從事生產流通和服務、發(fā)展壯大、再到依法破產、被接管、被收購或其他原因而滅亡為止的一段時期。1959年，馬森·海爾瑞提出企業(yè)生命周期理論，認為企業(yè)的發(fā)展符合生物學中的成長曲線，企業(yè)發(fā)展過程中由于管理上的缺陷會出現停滯、消亡等現象，造成企業(yè)生命周期中斷。迄今為止，已有20余種生命周期模型問世，眾多的生命周期模型，到底哪種才是最恰當的，理論界至今無定論。最為著名的是1989年美國學者伊查克·愛迪思根據企業(yè)靈活性和可控性的內部關系提出了十階段模型，認為一個完整的企業(yè)生命周期包括孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、官僚期、死亡期。本文據此把企業(yè)生命周期概括為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。

二、家族治理模式的弊端

(一)產權單一

民營企業(yè)在初創(chuàng)時期，一般采取家族式、合伙制的企業(yè)組織形式。家族式和合伙制企業(yè)在產權制度上最顯著的特征是產權構成的個體化和家族化。這種產權制度使企業(yè)資本的社會化程度很低。民營企業(yè)這種股權高度集中的產權制度無法實現規(guī)模經濟效應，而需要其他產權安排形式，即企業(yè)的集中持股必須轉向分散持股，吸收其他股東入股，這既是獲得企業(yè)所需資金的重要條件，又能實現企業(yè)產權結構的多元化、社會化，從而形成與現代市場經濟相適應的現代企業(yè)產權制度。

(二)企業(yè)產權封閉

家族成員在家族企業(yè)處于絕對控股狀態(tài)，企業(yè)產權封閉、股權流動性差。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來資本，開放股權結構，所需的資本難以保證，其發(fā)展動力必定會衰竭。

(三)所有權與經營權不分，無法獲得資本與管理分工所帶來的收益

家族企業(yè)所有權與經營權高度集中，雖然免去了委托——代理關系中所產生的監(jiān)督成本與代理成本，但企業(yè)主既是所有者又是經營者，容易造成業(yè)主不堪重負、導致決策失誤。

(四)高度集權化

大多數企業(yè)主采取家長式的領導作風，決策的主觀性和隨意性較強，存在很大決策失誤的風險。權力高度集中在企業(yè)主手里，缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約也是決策失誤的根源所在。

(五)人才渠道不暢

在家族制企業(yè)中，家族成員具有天然的優(yōu)越性，容易導致企業(yè)外來人員缺乏成就感。外來員工為老板打工的心理十分強烈，不會把企業(yè)的發(fā)展作為自己的事業(yè)。家族企業(yè)的任人唯親、排外傾向是其內在固有的，家庭成員在家族企業(yè)中居于要位，這就勢必加劇了專業(yè)化分工與家族管理水平低下之間的矛盾，使企業(yè)面臨嚴重的管理瓶預制約優(yōu)秀人才難以進入，從而導致企業(yè)人才渠道不暢。家族制企業(yè)往往用人惟親而非用人惟賢，特殊人物把持關鍵崗位，讓家族以外的能人感到前途渺茫、信心失落，難以培植家族以外新的動力主體。家族內外有別的“特殊主義”排斥了社會優(yōu)秀人才的加盟，用人唯親而非用人唯賢導致企業(yè)人才渠道不暢。

三、不同階段的民營企業(yè)制度創(chuàng)新的重點

民營企業(yè)制度創(chuàng)新是克服家族式管理的局限性，變家族化管理為專業(yè)化管理的動態(tài)調整過程。專業(yè)化管理的基本特征是：開放的股本結構和組織結構；所有權與經營權適度的分離，并確立明確的職責邊界和責權利體系；專業(yè)化的管理班子和制度化決策、控制體系；有效的激勵機制等。以專業(yè)化管理為目標，處于不同的階段的企業(yè)應該有不同的制度安排，當然制度創(chuàng)新的重點也不一樣。

(一)初創(chuàng)期

初創(chuàng)期的經營決策模式注重集權、強調決策效率，企業(yè)主個人決策色彩很濃，更多地采用直覺決策。這一階段的許多組織結構最初可能是直線制，也可能是直線職能制。本階段的后期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和業(yè)務活動的復雜程度的提高，直線制組織結構中管理粗放的弊端逐漸顯露，不再適應企業(yè)成長的需要。多數企業(yè)會尋求管理的專業(yè)化分工，組織結構會調整為直線職能制。企業(yè)中的職權劃分以集權管理為多，尤其是到了本階段的后期，集權管理是絕大多數企業(yè)的必然選擇。適時建立比較健全的規(guī)章制度，建立企業(yè)內部的規(guī)范和秩序。

初創(chuàng)期，企業(yè)的員工大多由家族成員組成。此時，由于企業(yè)強調的是家族本位而非企業(yè)本位，因此，企業(yè)員工的努力程度主要來源于其對家族的責任感和對企業(yè)利潤分配的期望值。企業(yè)應按崗位及貢獻計酬，把權力、責任、利益聯系在一起，這樣企業(yè)不僅有親情的合力，也有激勵機制的推動力，使每個成員都能盡量挖掘自己的潛力。

(二)成長期

成長期的產權制度安排應在產權明晰的基礎上，實現產權多元化，擴大融資渠道?？梢圆扇‘a權多元化與融資相結合的方式，比如民營企業(yè)自主聯合，把閑散的資金集中起來，從而實現資本聯合，然后將資本以入股、借貸等方式投入到充滿生機活力的民營企業(yè)。也可以采取產權多元化與人力資本股份化相結合的方式實現產權多元化。對于共同創(chuàng)業(yè)的人員應該在對其歷史價值進行評價的基礎上確定其持股的比例和參股的方式，可采取贈股或改制前持有者轉讓的方式入股；對于企業(yè)的技術、管理骨干等可按照企業(yè)所設相應崗位設股，即不同的骨干人員根據其所在崗位獲取不同比例的股份，所獲股份的來源也可以采取贈股或轉讓的方式；對于其它一些骨干人員可采取個人拿一些、企業(yè)補貼一些的原則購得相應的股份，這類人所獲股份的來源顯然就是轉讓。

成長期的經營決策模式注重分權，強調決策效果，企業(yè)主開始注意引進外腦，吸收部分人員參與決策，將一般決策權下放，重視決策程序。在組織結構上和職權劃分上，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)不斷面臨的組織危機是集權的管理對企業(yè)成長的制約，建立分權的組織結構是企業(yè)成長的必然要求。在這一階段的后期，企業(yè)的組織結構將面臨由集權的直線職能制向分權的事業(yè)部制轉變，有的企業(yè)也可能傾向于調整為超事業(yè)部制或集團控股制。在組織結構的創(chuàng)新過程中，合理劃分企業(yè)的各個層級的責、權、利關系，充分調

動中層和基層的積極性是組織創(chuàng)新成敗的關鍵。

在民營企業(yè)發(fā)展的成長階段，對人才的需求非常大。在這一階段，首先要建立有效的家族成員退出機制，適時的退出普通家族成員。其次要建立完善的業(yè)績考評體系，形成有效的約束激勵機制。再次要建立科學的人才選拔機制，堅持能力標準，重在實際績效。最后運用人才選拔機制來引入職業(yè)經理人，并開始逐步向職業(yè)經理人讓渡經營控制權，從而增強決策的科學性，提高管理效率。此外，企業(yè)應設法通過各種途徑去滿足員工的需要：諸如工作成就感、參與決策、提拔重用等方面，從而充分調動員工的積極性。

(三)成熟期

成熟階段制度創(chuàng)新的重點在于產權制度創(chuàng)新。為了擴大企業(yè)發(fā)展的資金來源，企業(yè)可以吸收社會資本，進行股份制改造。此時，企業(yè)的治理結構已發(fā)生根本性的變革，通過設立股東會、董事會、監(jiān)事會及高層管理層來協調、規(guī)范企業(yè)的運作，明確劃分各方的權利、責任和利益，形成分工合理、互相合作而又相互制約的企業(yè)內部機制，從而為進一步提高市場競爭能力提供了制度保證。此時，為了調動管理層的經營積極性，充分發(fā)揮其經營才能，企業(yè)還可以實行管理層持股，同時保證了管理層投資的決策更為謹慎。

成熟期企業(yè)將開始新一輪的組織創(chuàng)新。這一階段企業(yè)組織創(chuàng)新的重點是組織的柔性化。在組織結構和職權分配上，企業(yè)更加注重謀求集權和分權的均衡，并更大范圍地組建項目小組，更多地采用矩陣制以加強組織的靈活反應能力。有的企業(yè)也可能根據實際要求，對組織的整體構架進行根本的創(chuàng)新，在大企業(yè)內部實行“小企業(yè)化”的管理或者采用立體多維制的組織結構。在組織結構創(chuàng)新的同時，有些企業(yè)也可能全面改造自身的業(yè)務流程，通過業(yè)務流程重組，實現企業(yè)組織的柔性化。這一階段的組織創(chuàng)新，各方面的創(chuàng)新行為相互滲透、相互影響。組織在文化、人員觀念、組織結構、管理制度、職權劃分和業(yè)務流程等方面的創(chuàng)新往往交織在一起，使得組織創(chuàng)新活動比從前的任何一個階段更加復雜和微妙。

(四)衰退期

企業(yè)在成熟期之后，可能出現三種情況：沒有及時調整業(yè)務或增加新產品，使原有核心業(yè)務孤立無援；為了尋求新的增長點盲目投資，導致企業(yè)資金鏈斷裂，甚至破產；企業(yè)在正確的戰(zhàn)略思想指導下，通過合理資金運作，獲得利潤增長的核心資源，將企業(yè)導入新的成長曲線。企業(yè)進入衰退期，企業(yè)的靈活性、創(chuàng)新精神和進取精神慢慢喪失，成長停滯階段慢慢開始了。所以，處于衰退期階段的企業(yè)，制度創(chuàng)新的重點應該放在集中企業(yè)的優(yōu)秀的核心員工，實行高度的集權統一指揮，實行決策效率高的分級直線制，及時轉變觀念，幫助企業(yè)走出危機，力圖從那些難以獲利、競爭激烈的行業(yè)或產品中退出，根據市場變化尋找新的投資方向，獲得新的突破點，使企業(yè)進人新一輪的生命周期。改變公司的CEO或者是對一家富有活力和創(chuàng)新精神的小公司進行兼并是這些企業(yè)經常采用的策略。另外一個重大的行為是對企業(yè)的組織結構進行重構，加強團隊式的小組管理以增強企業(yè)的創(chuàng)新能力。企業(yè)必須徹底地重新組建，包括業(yè)務重組、更換高層管理者和組織的重新設計等。