宋 光

[摘要] 企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項(xiàng)長期而又艱巨的任務(wù)。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。本文論述了企業(yè)文化融合的原則,探討了企業(yè)文化融合的模式。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)聯(lián)合重組 企業(yè)文化融合

企業(yè)聯(lián)合重組不僅是資產(chǎn)、資源、資本、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、人力資源的優(yōu)化組合,而且必須是企業(yè)文化的融合,企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項(xiàng)長期而又艱巨的任務(wù)?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)聯(lián)合重組案例,在導(dǎo)致聯(lián)合重組失敗的因素中,企業(yè)文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業(yè)聯(lián)合重組案中的65%是失敗的,沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。究其原因,就是重組過程中沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實(shí)證明,企業(yè)文化是圍繞企業(yè)核心價(jià)值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵(lì)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的精神力量,是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。

一、企業(yè)文化融合的原則

根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和企業(yè)文化融合的產(chǎn)生原因,在具體的文化融合中應(yīng)該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負(fù)責(zé)原則、平穩(wěn)性與適度性原則。

1.整體性和同步性原則

通過聯(lián)合重組,企業(yè)雙方的將會(huì)組成一個(gè)新的組織,在文化融合上就應(yīng)該按照整體的戰(zhàn)略要求,將兩者看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體,而非單獨(dú)的個(gè)體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進(jìn)行必要的整合,最后形成和諧的整體。

要建立和完善聯(lián)合重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、發(fā)展理念、管理理念和經(jīng)營理念等是企業(yè)文化的核心,融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。企業(yè)實(shí)行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo),甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo),則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散,導(dǎo)致各自為政的狀態(tài),達(dá)不到增強(qiáng)競爭力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合,樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo),才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。

而同步性原則包含兩層含義:一是指聯(lián)合重組雙方在文化融合的實(shí)施上要同步,齊頭并進(jìn),要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的,不能差別對待;二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因?yàn)槲幕膬?nèi)在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實(shí)文化就是通過不同的行為方式表現(xiàn)出來的。在做好其他資源整合方案實(shí)施的同時(shí),也完成了部分的企業(yè)文化融合,使得企業(yè)文化融合與其他整合活動(dòng)同步進(jìn)行。

特別是在針對企業(yè)文化融合設(shè)計(jì)時(shí),要同時(shí)考慮到聯(lián)合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們在處理同樣的問題時(shí),所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓(xùn)和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征,進(jìn)行區(qū)別對待。

2.全員參與和專人負(fù)責(zé)原則

全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實(shí)施者,更重要的是增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和歸屬感,使員工在聯(lián)合重組決策一開始就明確知道整個(gè)文化融合過程和注意的要點(diǎn),從而對各階段方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。員工也可以表達(dá)自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發(fā)生的概率也會(huì)大大下降。

企業(yè)文化融合的過程是一個(gè)全員性的系統(tǒng)工程,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃,積極推進(jìn),相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新,對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng),在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn),運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯(lián)合重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會(huì),促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強(qiáng)對管理人員融合文化能力的考核評價(jià),對不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ),要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性,在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內(nèi)容確定后,利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng),使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識(shí)。文化具有內(nèi)在性,企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí),成為企業(yè)的文化,那么廣大員工一定會(huì)自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為,保證企業(yè)聯(lián)合重組取得成功。

專人負(fù)責(zé)原則要求聯(lián)合重組雙方在明確文化融合目標(biāo)后,應(yīng)當(dāng)設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu),專門設(shè)立相關(guān)人員總體負(fù)責(zé)融合計(jì)劃的設(shè)計(jì),協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng),并對新企業(yè)的決策者負(fù)責(zé)。這種專人負(fù)責(zé)制度的設(shè)置可以分清權(quán)責(zé),使事事有人做,權(quán)責(zé)對等,提高整體的辦事效率,節(jié)約融合的成本。

3.平穩(wěn)性與適度性原則

新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領(lǐng)域,會(huì)給聯(lián)合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對文化上處于劣勢的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化,降低文化的動(dòng)蕩性,在平穩(wěn)中過渡到新型的文化。

要分階段進(jìn)行企業(yè)文化融合。融合進(jìn)程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革?？紤]到企業(yè)文化的層次性,應(yīng)該先定出融合的精神層目標(biāo),并于物質(zhì)層著手,循序漸進(jìn),利用企業(yè)文化的外在體現(xiàn),如工作服、企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)外貌、產(chǎn)品包裝、各種文體設(shè)施、報(bào)刊網(wǎng)絡(luò)等,形成強(qiáng)有力的企業(yè)文化宣傳攻勢。對不良的文化進(jìn)行徹底地更正,吸收雙方企業(yè)的優(yōu)秀文化,在具體的工作行為中體現(xiàn)出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質(zhì)層到制度層,最后發(fā)展到精神層面的整體變革。

適度性還表現(xiàn)在新文化的內(nèi)容要適度。不能有錯(cuò)誤的指導(dǎo)性文化,也不能出現(xiàn)被員工普遍抵觸的文化。融合要依據(jù)不同的企業(yè)環(huán)境背景,綜合各種因素,拋棄不良的文化,吸收接納有益的文化內(nèi)容,正如“桔生于淮南則為桔,生于淮北則為枳”所說的,要明確企業(yè)文化是有其形成的條件,被聯(lián)合重組企業(yè)一方的企業(yè)文化,有可能會(huì)被另一方很好的容納,發(fā)揮應(yīng)有的作用,并不代表其沒有存在的價(jià)值,也就是說不能輕易對不同的企業(yè)文化說不,對文化的選擇要適度。

二、企業(yè)文化融合的模式探討

文化融合必須根據(jù)聯(lián)合重組雙方不同的文化特點(diǎn)和融合的原則,選擇相適應(yīng)的模式。文化的融合是減少磨擦與沖突,加強(qiáng)合作的有效手段。從而降低或者避免文化沖突的破壞性,增強(qiáng)企業(yè)文化的匹配性。

從各種企業(yè)文化的融合模式中,更加注重文化的狀態(tài),特別是雙方力量的對比,由此來決定采取的融合方式。企業(yè)文化融合模式的選擇實(shí)際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略,在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)聯(lián)合重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個(gè)主要因素,根據(jù)聯(lián)合重組雙方的不同情況確定不同的融合模式。

一是選擇復(fù)制模式。如果聯(lián)合重組方的文化為強(qiáng)勢、優(yōu)秀文化,被聯(lián)合重組企業(yè)原有的文化為弱勢文化,被聯(lián)合重組企業(yè)員工對聯(lián)合重組企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高,就可以采取復(fù)制模式,將聯(lián)合重組方的企業(yè)文化復(fù)制到被聯(lián)合重組方。

二是選擇滲透模式。如果聯(lián)合重組雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞,都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果,調(diào)整自身原有文化的弊端,就可以采取滲透模式,使聯(lián)合重組雙方在文化上互相滲透,分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整。

三是先并存后融合模式。如果聯(lián)合重組雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化,企業(yè)員工都不愿改變,同時(shí),聯(lián)合重組后雙方業(yè)務(wù)相對獨(dú)立,不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突,則聯(lián)合重組雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變,以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況,積極融合不同文化,逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。企業(yè)文化融合的真正目的是建立優(yōu)秀的文化內(nèi)涵,在企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)中起到指導(dǎo)作用。

企業(yè)文化是一種稀缺資源、是一種共同認(rèn)知系統(tǒng)、是一種習(xí)慣性行為方式、是一種團(tuán)隊(duì)心理契約,就應(yīng)遵循平等性、整體性原則下進(jìn)行,不應(yīng)該被簡單整合化,而應(yīng)牢記“得民心者得天下”。企業(yè)文化沒有強(qiáng)弱之分,所謂得強(qiáng)弱也只是說明企業(yè)是否對企業(yè)文化進(jìn)行了提煉加工,把行為方式上升到精神層面加以理論化,企業(yè)文化融合的模式就應(yīng)該重在融合。這里的融合是基于企業(yè)文化融合的原則,在對等的基礎(chǔ)上,以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,綜合分析聯(lián)合重組雙方的企業(yè)文化,剔除劣質(zhì),保留優(yōu)點(diǎn),從而達(dá)到“互通互融,合而為一”的狀態(tài),就是能被雙方普遍接受的、符合企業(yè)長期戰(zhàn)略要求的、符合雙方人文環(huán)境要求的、易于實(shí)施推廣的企業(yè)文化。

企業(yè)文化融合是一項(xiàng)長期艱苦細(xì)致的工作,也是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜軟性的工程,不可能一蹴而就,需要從方案制定、模式選擇、組織設(shè)置、機(jī)制融合等方面形成合力,共同推進(jìn)和培育。企業(yè)文化應(yīng)與聯(lián)合重組戰(zhàn)略一同考慮,貫穿在整個(gè)聯(lián)合重組活動(dòng)之中,以文化的融合作為聯(lián)合重組的出發(fā)點(diǎn),從行為方式上入手,加之有效的培訓(xùn)和溝通,逐步從物質(zhì)層到精神層,為聯(lián)合重組后企業(yè)提供精神支持和思想指導(dǎo)。