葛　軍　陳蘇莉

摘要：隨著改革開放的發(fā)展，我國施工企業(yè)的項目管理中暴露的問題越來越多。本文從管理角度分析了我國建筑施工企業(yè)項目管理中存在的問題，并找出相應(yīng)的解決辦法，以期為我國施工企業(yè)的進一步發(fā)展改進提供借鑒。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 項目管理 問題

1.導(dǎo)言

目前我國施工企業(yè)在工程管理中全部采用項目管理模式。這種以項目管理為核心內(nèi)容的管理運作模式，經(jīng)過各地區(qū)、各階段、各類型企業(yè)的不斷探索和補充，已形成一套頗具有我國特色的項目管理經(jīng)驗。改革開放實踐中，伴隨著我國經(jīng)濟體制、調(diào)整手段等國情的不斷變革，這種經(jīng)驗較好的適應(yīng)了我國各階段的國情，為推動經(jīng)濟發(fā)展做出了貢獻。然而隨著我國改革開放的程度和規(guī)模的日益擴大、市場國際化的程度也越來越高，這種項目管理模式逐漸凸顯了一些問題。探討施工企業(yè)面臨的問題并找出相應(yīng)的對策，就成為了研究工作的當(dāng)務(wù)之急。

2.建筑施工企業(yè)的項目管理中存在的問題分析

施工企業(yè)目前面臨的困難很多。造成這一困境的原因是多方面的，有內(nèi)因、也有外因;有歷史因素，也有環(huán)境因素。但就管理方面分析，本人認為主要問題體現(xiàn)在以下幾個方面:

2.1 市場信譽觀念不強，履約能力差

因施工企業(yè)不注重自己的市場信譽，在合同履行上累累負約，如在設(shè)備和人員投入上不及時或與投標承諾不符，進度與質(zhì)量保證措施和實施效果不佳等原因造成業(yè)主對施工企業(yè)的信心不足，擔(dān)心項目不能按質(zhì)按量完成，故不得不在施工過程中不斷進行干預(yù)。這不僅增加了管理費用，也使施工企業(yè)不能自主地根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況進行資源的合理調(diào)配，從而影響經(jīng)營效益。

2.2 項目管理水平不高，缺乏優(yōu)秀項目經(jīng)理

大多數(shù)項目管理還停留在粗放式管理階段，項目管理指導(dǎo)思想不明確，實際操作陷入了誤區(qū)，對項目生產(chǎn)運作的各種要素沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，在施工過程中經(jīng)常處于無序狀態(tài)。對如何降低成本、控制質(zhì)量、保證工期缺乏意識和經(jīng)驗，項目工作的開展經(jīng)常是在業(yè)主或監(jiān)理的推動下進行的。

施工企業(yè)不注重管理水平提高、缺乏對專業(yè)管理人才的引進和培養(yǎng)是造成目前狀況的主要因素?，F(xiàn)在項目管理者大多是搞技術(shù)的出身，缺乏必要的管理基礎(chǔ)知識和領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)。有些工地的項目經(jīng)理是從學(xué)校畢業(yè)才三、四年的工程技術(shù)人員，要他負責(zé)一個工程項目的全面管理工作，確實勉為其難。

2.3 組織結(jié)構(gòu)的龐大與低效率

由于歷史的原因，公司的組織結(jié)構(gòu)龐大，是典型的大而全，屬理論意義的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，但由于管理跨度和管理層次的原因，往往層層控制不到位，盡管內(nèi)外環(huán)境在不斷變化，但企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)依然沒有什么變化，根本無法適應(yīng)市場，無法面對競爭對手的挑戰(zhàn)。加上戰(zhàn)略目標和激勵措施缺乏，往往出現(xiàn)很多的內(nèi)耗現(xiàn)象，工作效率極度低下，工作效果也就可想而知。

2.4 激勵措施的缺乏與平均主義報酬體系的危害

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，每個人都有五個層次的需要，當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。但在一定時期內(nèi)一個組織中，每個人的需要是大不一樣的，這就要求有多種多樣的激勵措施，但目前我們的組織就無法提供有針對性的激勵措施，整個組織系統(tǒng)的報酬體系是偏向于平均主義，難以區(qū)分責(zé)任大小的報酬區(qū)別，甚至難以區(qū)分成效大小的報酬區(qū)別，使整個組織走向惰性和不負責(zé)任。

3.解決策略分析

3.1 認真落實項目經(jīng)理責(zé)任制

項目經(jīng)理是代表企業(yè)對工程項目進行全過程、全方位、全合同管理，實現(xiàn)企業(yè)向業(yè)主的合同承諾目標、項目部的成本控制目標和施工現(xiàn)場管理目標的關(guān)鍵管理人員。落實項目經(jīng)理責(zé)任制必須做到以下幾點:①充分授權(quán)。包括對內(nèi)對外的授權(quán)。對外授權(quán)如處理和協(xié)調(diào)總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣鹊礁鞣矫娴年P(guān)系;對內(nèi)如人員聘用、分包隊伍選擇、資金使用等;②機制保障。完善的競爭機制、分配機制、服務(wù)機制和激勵機制與監(jiān)督機制，是保證項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利對等的必要條件;③素質(zhì)保證。包括項目經(jīng)理的自身素質(zhì)和項目部的綜合管理素質(zhì);④組織健全。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目進度、質(zhì)量、安全、成本控制和合同、現(xiàn)場、信息、生產(chǎn)要素管理，保證工程項目三大目標實現(xiàn)的前提。

3.2 狠抓落實項目成本核算制

工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責(zé)的前提條件，是調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面積極性的動力，是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接源泉。先須依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，確定施工項目的計劃成本。再以計劃成本作對項目部成本的考核和控制目標。

落實項目成本核算的重點是項目成本的過程控制。它包括項目部的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標的實施情況而進行的跟蹤控制。①指導(dǎo)思想必須明確，建章立制，形成項目成本核算的制度體系，使項目成本控制有制可依;②進一步落實項目成本目標責(zé)任制，使目標成本層層分解，推行全員目標成本責(zé)任制;③加大事中檢查、事后審計的力度，保證項目成本控制落到實處。項目完工交付后，必須進行債權(quán)債務(wù)清理和項目審計，確保項目經(jīng)營成果的真實可靠。

3.3 明確劃分工程項目的經(jīng)營風(fēng)險和施工風(fēng)險

經(jīng)營風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營活動中，為占領(lǐng)市場所采取的經(jīng)營策略而形成的風(fēng)險，如投標風(fēng)險、市場風(fēng)險、意外風(fēng)險、壞帳損失風(fēng)險等。施工風(fēng)險是指工程項目在施工、組織、管理過程中形成的各種風(fēng)險，包括管理風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、工期風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等。

經(jīng)營風(fēng)險是企業(yè)行為，應(yīng)由企業(yè)來承擔(dān)。施工風(fēng)險是工程項目管理的過程風(fēng)險，理應(yīng)由項目經(jīng)理部承擔(dān)。項目部作為一次性的臨時組織，不具備承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的能力。實行經(jīng)營風(fēng)險和施工風(fēng)險的分層次管理，有利于科學(xué)合理地確定項目承包基數(shù)，充分體現(xiàn)項目經(jīng)理部成本中心和一次性原則，使企業(yè)內(nèi)部各項目部之間處于平等的競爭環(huán)境之中;項目部的管理水平和政績的體現(xiàn)不受外部風(fēng)險的影響，有利于調(diào)動項目部的積極性與主觀能動性。

3.4 加強對項目經(jīng)理和項目班子的激勵和約束機制

激勵和約束機制是搞好項目管理、規(guī)范項目管理的內(nèi)在要求。結(jié)合項目管理的特點和當(dāng)前施工管理的薄弱環(huán)節(jié)，尤其要體現(xiàn)以下幾方面的激勵作用:①分配激勵。首先應(yīng)強調(diào)內(nèi)部承包合同的嚴肅性，做到政策明確、考核到位、賬目清楚、兌現(xiàn)及時。避免將內(nèi)部承包合同當(dāng)兒戲，或久拖不決，或敷衍了事，影響項目班子的積極性;②思想激勵。加強對項目經(jīng)理和項目班子的思想政治教育，培養(yǎng)他們的榮譽感、責(zé)任感和危機感，使他們認識到自己所施工的每一項工程不但對自己、對企業(yè)、對業(yè)主負責(zé)，更重要的是對歷史負責(zé)、對社會負責(zé);③評價激勵。工程完工后，企業(yè)應(yīng)該進行認真的總結(jié)，找出成績和不足，并在一定的范圍內(nèi)對項目經(jīng)理和項目班子給出一個客觀公正的評價。這種評價不但是對該項目管理人員的激勵，也是對其它項目管理人員的激勵，以此來形成企業(yè)內(nèi)部互相學(xué)習(xí)，比學(xué)趕幫的競賽氛圍。

3.5 實行管理層和勞務(wù)作業(yè)層的兩層分離

勞動力資源配置的兩層分離，即工程公司的項目管理層和不固定歸屬為某一公司、能夠在各個項目上自由流動的專業(yè)化作業(yè)層。管理層和勞務(wù)層的徹底分離，使施工企業(yè)可根據(jù)自身承接項目情況來臨時雇用勞動力而無須長期“養(yǎng)”著勞務(wù)層，勞務(wù)層也無須一輩子死守在一個公司，可以自由地尋找最適合自己的項目以獲得最佳的經(jīng)濟效益，從而營造了一個公平競爭的環(huán)境，使社會、企業(yè)和員工達到“多贏”。

3.6 努力培養(yǎng)和造就優(yōu)秀項目經(jīng)理

一個工程項目最終管理和實施得如何，在很大程度上取決于項目經(jīng)理的素質(zhì)。在當(dāng)前市場競爭日趨激勵的形勢下，施工企業(yè)是否有大批的優(yōu)秀項目經(jīng)理，不僅是進一步深化和規(guī)范項目管理的需要，更是一個企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。培養(yǎng)和造就優(yōu)秀項目經(jīng)理，重點應(yīng)在以下幾方面:一是思想素質(zhì)。強烈事業(yè)心和責(zé)任感，遵紀守法、堅持原則、善于管理、勇于負責(zé)、不怕吃苦、勤奮努力是項目經(jīng)理必備的思想素質(zhì);二是領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。組織領(lǐng)導(dǎo)能力、綜合協(xié)調(diào)能力和科學(xué)控制能力是項目經(jīng)理履行職責(zé)的基本要求;三是知識素質(zhì)。包括建筑施工技術(shù)、經(jīng)營管理、法律和項目管理的基本知識，懂得施工項目管理的基本規(guī)律，具備對工程項目管理專業(yè)技能和管理業(yè)務(wù)的指導(dǎo)能

力。除了內(nèi)部培養(yǎng)外，隨著職業(yè)經(jīng)理人市場的完善，外聘合格的項目經(jīng)理也將成為企業(yè)的選擇途徑。

4.結(jié)論

施工企業(yè)的目前存在的種種問題，其根本原因是企業(yè)管理制度不適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的需要，必須進一步深化體制改革，建立適應(yīng)項目管理需要的新體制，才能進一步做好施工企業(yè)的項目管理工作。

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作者簡介：

葛軍，男/1996年畢業(yè)于西南石油學(xué)院/新疆/經(jīng)濟師/長期從事施工企業(yè)經(jīng)營與合同風(fēng)險管理；

陳蘇莉，女/1974生/新疆/經(jīng)濟師/長期從事施工企業(yè)經(jīng)營與管理。