奎　因

在歐洲著名的管理思想大師查爾斯·漢迪的眾多見解中，有一項(xiàng)是專門討論管理眾神的。所謂管理眾神，實(shí)際上就是對管理文化類型的探討。漢迪用希臘神話中的奧林匹斯諸神來形容管理風(fēng)格，這種類似于布道的解釋方式具有十分強(qiáng)烈的渲染力，有評(píng)論甚至認(rèn)為這個(gè)見解是漢迪思想的精髓所在。不理解他對于管理文化類型的闡述，就不會(huì)真正理解漢迪的管理思想。

漢迪對于管理眾神的探討從哈里森（Roger Harrison)的論述開始?！肮锷J(rèn)為，有4種主要的組織文化形式，即權(quán)力文化(Power Culture）、角色文化(Role Culture）、任務(wù)文化(Task Culture)和人員文化(Person Culture)?！惫锷挠^點(diǎn)確實(shí)十分精彩，但是這種詞匯未免枯燥乏味，過于學(xué)究氣。于是，漢迪在他的著作中對這4種組織文化類型進(jìn)行了詳細(xì)的闡釋，采取了類似于把宗教教義繪制在教堂壁畫之中的做法，根據(jù)每一種組織文化的特征，確定了代表它們的相應(yīng)神祇：宙斯、阿波羅、雅典娜以及狄俄尼索斯。在漢迪眼中，由不同希臘神話人物代表的這4種類型的管理文化沒有優(yōu)劣之分，區(qū)別僅僅在于每一種文化都有它所適用的范圍而已。

宙斯式管理文化

無所不能的宙斯是古希臘的眾神之王，他有無上的權(quán)力但卻剛愎武斷。宙斯所代表的組織文化類型是權(quán)力文化，它通常出現(xiàn)在小型企業(yè)之中。其結(jié)構(gòu)看上去像一張蜘蛛網(wǎng)，職能線、專業(yè)線與權(quán)力線相互交織，其中權(quán)力線占據(jù)支配地位。在這種管理文化當(dāng)中，有一個(gè)明確的權(quán)力中心，處于權(quán)力中心的人物擁有絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和影響力。整個(gè)組織通過成員間的相互信任進(jìn)行管理，通過私人對話進(jìn)行信息交流。在這個(gè)組織中，權(quán)力核心通過關(guān)鍵性的個(gè)人完成對整個(gè)組織的控制，因此選擇恰當(dāng)、合適的人顯得尤為重要。

這種管理文化下的組織行動(dòng)迅速、有力，能夠很好地應(yīng)對威脅和風(fēng)險(xiǎn)。但是一切行動(dòng)都要依靠處于權(quán)力核心的那個(gè)人物來作決斷。因此，誰是核心人物，是這種組織存亡的關(guān)鍵，組織內(nèi)部的人員素質(zhì)也具有極為重要的作用。尤其是當(dāng)面臨權(quán)力人物的交替時(shí)，能否找到合適的人順利過渡，成為這種組織能否持續(xù)的關(guān)鍵。由于個(gè)人是最關(guān)鍵的決策者，加上重視結(jié)果多于重視過程和手段，這種文化類型下的組織很容易遭受重大的災(zāi)難。當(dāng)失去核心人物之后，權(quán)力文化組織就像沒有蜘蛛的蛛網(wǎng)，很快沒落。

權(quán)力文化要面臨的另一個(gè)問題就是組織的規(guī)模。當(dāng)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，“蜘蛛網(wǎng)”很可能就會(huì)面臨破裂，因此，權(quán)力文化組織想要不斷擴(kuò)張，就需要增加“蜘蛛”或者發(fā)展其他外圍組織。在增加另一個(gè)核心人物時(shí)，授權(quán)需要格外小心，而發(fā)展其他組織不需要拘泥于權(quán)力文化，也可以發(fā)展出其他類型的組織，原組織僅僅需要一種強(qiáng)有力的控制手段來使新的組織服從它。

阿波羅式管理文化

阿波羅是希臘神話中的理性之神，代表秩序與法規(guī)。阿波羅代表的組織文化類型是角色文化，這種文化建立在邏輯和理性的基礎(chǔ)上，結(jié)構(gòu)像一座希臘神廟。

由于其職責(zé)明確，角色文化常常被等同于官僚主義。在角色文化的組織中，各個(gè)職能部門像神廟的支柱，很好地支撐起了整個(gè)組織。各個(gè)部門相對獨(dú)立，按照既定程序完成工作，對于職責(zé)的全力履行，使得整個(gè)組織績效卓越。而部門之間的協(xié)調(diào)工作，則由類似于神廟拱頂?shù)母邔庸芾碚邅硗瓿?。因?yàn)椴块T間的相互獨(dú)立和既定程序，這一協(xié)調(diào)工作并不繁重。

這種類型的組織中，相對于個(gè)人，工作描述更加重要，個(gè)人的存在以能夠完成工作為前提，員工的選擇也完全按照崗位描述來挑選合適的人。個(gè)人按照工作描述來完成工作，不需要有多余的貢獻(xiàn)。在角色組織中，主要的權(quán)力來自職位權(quán)力，而非個(gè)人權(quán)力，組織想要取得顯著的工作績效需要依靠權(quán)力和責(zé)任的合理分配，而不是個(gè)人的能力和性格。正是由于角色文化的特點(diǎn)，它為個(gè)人提供了能夠預(yù)見的發(fā)展途徑，員工在這樣的組織中沒有太多風(fēng)險(xiǎn)，只要按照要求完成工作就會(huì)得到相應(yīng)的薪酬。然而，對于那些對工作有更多期待，希望獲得更大權(quán)力的個(gè)人，這種組織并不適合他們。

這種組織的安全性更多地建立于組織結(jié)構(gòu)上，而非個(gè)人能力。在外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下，角色文化組織通常會(huì)取得成功。嚴(yán)格的規(guī)則、程序和既定的工作內(nèi)容往往很有效果。很多壟斷性的或者產(chǎn)品周期長的企業(yè)都會(huì)采取這種組織文化類型。而當(dāng)環(huán)境不再處于組織的掌控之下，變革勢在必行時(shí)，角色文化組織往往因?yàn)槠溥^慢的應(yīng)對速度而遭遇失敗。

雅典娜式管理文化

雅典的保護(hù)神雅典娜是戰(zhàn)神，又稱智慧女神，以善于解決問題著稱。她所代表的管理文化是任務(wù)文化。這種文化以工作或者任務(wù)為導(dǎo)向，結(jié)構(gòu)像是一個(gè)由粗細(xì)不同的線條交織而成的網(wǎng)格，各線條的交叉點(diǎn)就是權(quán)力和影響力的集中點(diǎn)。常見的矩陣組織是任務(wù)文化的典型代表形式。

任務(wù)文化中強(qiáng)調(diào)的就是“很好地完成任務(wù)”。因此，為了達(dá)成這一目標(biāo)，組織會(huì)根據(jù)任務(wù)的需要盡可能適當(dāng)?shù)卣稀⑴鋫滟Y源，建立特定的任務(wù)團(tuán)隊(duì)或者項(xiàng)目小組。每個(gè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)都擁有相當(dāng)大的自主權(quán)和決策權(quán)，組織中的個(gè)人也享有較大的自由度，整個(gè)組織關(guān)系和諧、行動(dòng)迅速并且適應(yīng)性強(qiáng)。在任務(wù)文化組織中，影響力相對于其他文化類型顯得較為分散，并且這種影響力多來自于專家權(quán)力，而非個(gè)人權(quán)力或者職位權(quán)力。任務(wù)文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的成效，利用對于群體力量的整合和凝聚來完成目標(biāo)。對于那些追求個(gè)人自由、看重地位差異的成員而言，任務(wù)文化組織是他們所喜歡和向往的方式。這種文化所強(qiáng)調(diào)的團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)人享有較多控制權(quán)、群體工作關(guān)系基于個(gè)人能力、個(gè)人和群體目標(biāo)的統(tǒng)一等，都與他們所期望的意識(shí)形態(tài)類似。

因?yàn)橐磺匈Y源的配置與整合都圍繞著目標(biāo)而進(jìn)行，任務(wù)文化組織有很強(qiáng)的適應(yīng)性。在需要對市場和環(huán)境保持充分的靈活性和敏感性的組織中，常常會(huì)出現(xiàn)任務(wù)文化。然而，這種組織的控制卻顯得困難重重。任務(wù)文化的控制通過分配任務(wù)、資源和人員來實(shí)現(xiàn)，并且為了保證任務(wù)的順利實(shí)施，通常不會(huì)限制資源和時(shí)間，也不會(huì)對個(gè)人工作方法和工作程序加以限制。在環(huán)境恰當(dāng)、資源充足的情況下，這種方式不會(huì)出現(xiàn)問題，但是當(dāng)資源無法滿足需求，必須要通過計(jì)劃或競爭方式來進(jìn)行分配時(shí)，各個(gè)工作團(tuán)體或者項(xiàng)目小組往往會(huì)為了更好地完成任務(wù)而發(fā)生資源爭奪，個(gè)人目標(biāo)此時(shí)凸現(xiàn)。當(dāng)出現(xiàn)了這種失衡之后，任務(wù)文化很難繼續(xù)維持和控制，往往會(huì)向另外幾種管理文化類型轉(zhuǎn)變。

狄俄尼索斯式管理文化

狄俄尼索斯是古希臘的酒神，他不僅擁有葡萄酒的醉人力量，還因布施歡樂和慈愛具有極高的感召力，是一個(gè)以自我為導(dǎo)向的神祇，可以稱為最早的存在主義者。狄俄尼索斯代表的是個(gè)人文化，這種文化的結(jié)構(gòu)像是由各個(gè)獨(dú)立的小星體匯聚而成的星團(tuán)，或者說像是一個(gè)“點(diǎn)集”。由于各個(gè)點(diǎn)是相互獨(dú)立的而并非相互依存的，因此其中一些離開后不會(huì)影響整個(gè)集合的狀態(tài)。

在眾多的組織中，個(gè)人文化并不常見，盡管這種文化反映的價(jià)值觀被很多人所推崇。與其他三種組織文化類型不同的是，個(gè)人文化組織中，個(gè)人是中心，組織的架構(gòu)完全是為了服務(wù)于個(gè)人，為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)而存在。而在其他3種文化類型中，無論個(gè)人與組織的依存程度怎樣，依存關(guān)系如何，個(gè)人都是組織中的一部分。個(gè)人文化顛覆了傳統(tǒng)的組織文化。這種文化獲得了專業(yè)人士的歡迎。他們享有充分的自由，保留自身的特質(zhì)，又能夠在所處的組織中享有相應(yīng)的權(quán)利，而組織卻無法對他們施加任何懲戒。因?yàn)闃O難管理，個(gè)人文化很少有組織采用，但是在視個(gè)人才干為重要資產(chǎn)的組織中，這種文化類型是極為適合的。

關(guān)于4種管理文化，漢迪并不僅僅想單純地區(qū)分出它們之間的不同。更重要的是，無論是哪種管理文化的融合，本身都沒有錯(cuò)誤，只是由于環(huán)境的不同，會(huì)造成不同的結(jié)果。因此，根據(jù)具體的情況，針對不同的目的，采取相適應(yīng)的管理文化尤為重要。

（摘自 《躬耕·天下豫商》 2008年第4期 ）