于清教

2000年4月30日，柯達(dá)官方宣布：公司全球副總裁、北亞區(qū)主席兼總裁葉鶯正式離職，北京公共關(guān)系部撤銷(xiāo)。5月上旬，葉鶯“華麗轉(zhuǎn)身”——正式加盟默默無(wú)聞的美國(guó)水處理環(huán)保公司納爾科。

一個(gè)在記者、外交官和跨國(guó)公司高層之間游刃有余的女人，一個(gè)敢把任何顏色搭配穿到身上的色彩大師，一個(gè)裙子很短鞋子很高總是成為焦點(diǎn)的女人，一個(gè)不放過(guò)任何問(wèn)題并能迅速找出解決方案的女人，這是外界對(duì)于葉鶯激情的描述和評(píng)價(jià)。

曾是美國(guó)政府中第一位被任命為公使銜商務(wù)參贊的女性，曾作為華裔女性第一個(gè)出現(xiàn)在世界500強(qiáng)企業(yè)副總裁的崗位上，2003年，葉鶯被進(jìn)為中國(guó)十大科技影響力人物，中國(guó)十大財(cái)經(jīng)新銳、中國(guó)海內(nèi)外最具影響力的十大女性及十大最具影響力的華商女企業(yè)家，她是“98協(xié)議”、柯樂(lè)合資項(xiàng)目的靈魂人物，被譽(yù)為“柯達(dá)女神”。2005年11月1日，她第N次如愿以償，在柯達(dá)轉(zhuǎn)型最艱難的時(shí)期再次榮升為柯達(dá)北亞區(qū)主席兼總裁。

葉鶯的離職，曾引發(fā)了諸多猜疑。但柯達(dá)總裁兼首席逯營(yíng)官方熙公開(kāi)表示，對(duì)于葉鶯為柯達(dá)所做出的貢獻(xiàn)。尤其是中國(guó)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，加上她供職12年來(lái)取得的卓越成績(jī)以及對(duì)公司的忠誠(chéng)，柯達(dá)深表感謝?？逻_(dá)全球CEO彭安東給葉鶯離職時(shí)的信中甚至還“毫不夸張地說(shuō)”：如果沒(méi)有你的鞠躬盡癢、矢志不渝，柯達(dá)無(wú)法取得今天在中國(guó)的地位。

有人說(shuō)，葉鶯與柯遲的和諧共贏、和諧共生是成功的案例，葉鶯是中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)桿，是第二個(gè)“唐駿”；也有人說(shuō)是戰(zhàn)略上執(zhí)拗與執(zhí)行上緩慢的柯達(dá)最終逼走了葉鶯；更有人認(rèn)為葉鶯是失敗的職業(yè)經(jīng)理人，是業(yè)績(jī)不佳致其最終離開(kāi)。孰是孰非，局外很難看清，柯達(dá)究竟發(fā)生7什么?葉鶯究竟怎么了?

柯達(dá)：自負(fù)的經(jīng)營(yíng)者

一個(gè)世紀(jì)前，柯達(dá)公司創(chuàng)始人喬治·伊士曼提出了一個(gè)口號(hào)——“只要按下按鈕，其余的都交給我們!”這句口號(hào)成為貫穿柯達(dá)發(fā)展歷程的核心精神。膠片時(shí)代，柯達(dá)依據(jù)其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)地位設(shè)計(jì)了沖洗和打印的健全經(jīng)營(yíng)體系，成為上個(gè)世紀(jì)中國(guó)膠片市場(chǎng)的霸主。在此基礎(chǔ)上，柯達(dá)通過(guò)實(shí)施低價(jià)策略來(lái)拉動(dòng)其相機(jī)的銷(xiāo)售，再?gòu)南嗥瑳_印所需的藥水和相紙中獲取最大利潤(rùn)，儼然締造了一個(gè)壟斷地位的影像王國(guó)。有人分析認(rèn)為，柯達(dá)數(shù)碼轉(zhuǎn)型的最大障礙是因?yàn)樗哪z卷太成功了，成為很難改變的東西。葉鶯指出?？逻_(dá)的膠卷和印鈔機(jī)沒(méi)什么兩樣。沉浸在成功的光環(huán)下，柯達(dá)迷失了，它沒(méi)有充分重視數(shù)碼時(shí)代的到來(lái)，即便是后來(lái)每年投入巨大的數(shù)碼相機(jī)研發(fā)費(fèi)用，但終因機(jī)體龐大、效率太低、固執(zhí)的戰(zhàn)略而將市場(chǎng)拱手相讓于佳能和尼康。

1998年，葉鶯憑借高超的公關(guān)手段促成了柯達(dá)投資12億美元、全面整合中國(guó)感光影像行業(yè)的“981辦議”。該協(xié)議直接導(dǎo)致柯達(dá)取代富士成為中國(guó)膠卷市場(chǎng)上的絕對(duì)主宰，一直到2003年柯達(dá)在中國(guó)幾乎都在獨(dú)享這份超級(jí)蛋糕。在此期間，柯達(dá)甚至投巨資在全國(guó)建起了8000余家膠卷彩擴(kuò)點(diǎn)，但與開(kāi)、數(shù)碼時(shí)代的快速發(fā)展相比，柯達(dá)的經(jīng)營(yíng)投資和市場(chǎng)戰(zhàn)略因此遭遇了滅頂之災(zāi)。錯(cuò)誤的投資、錯(cuò)誤的市場(chǎng)趨勢(shì)預(yù)知并沒(méi)有讓柯達(dá)清醒，最終亦步亦趨地滑八連續(xù)虧損的邊緣。

一個(gè)成功者不愿輕易承認(rèn)錯(cuò)誤，多年所處的主宰地位讓他們覺(jué)得有能力左右市場(chǎng)。實(shí)際上，這是柯達(dá)決策層最大的失誤。柯達(dá)前總裁鄧凱達(dá)在回憶這段歷史時(shí)分析說(shuō)，彼時(shí)的柯達(dá)已掩耳盜鈴，希望在高端壟斷數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)，但卻始終沒(méi)付諸行動(dòng)。柯達(dá)錯(cuò)誤地低估了形勢(shì)的發(fā)展和變化，在延長(zhǎng)膠卷生命周期、繼續(xù)壟斷賺取豐厚利潤(rùn)的異想天開(kāi)中喪失了機(jī)會(huì)。葉鶯當(dāng)時(shí)分析，市場(chǎng)比最善變的女人更善變，比最無(wú)情的男人更無(wú)情。此言可謂意味深長(zhǎng)。

2000年初時(shí)美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售的新相機(jī)中，數(shù)碼相機(jī)還僅占1／20。但在年底數(shù)碼相機(jī)卻迅速崛起，膠卷產(chǎn)品需求大幅下滑甚至開(kāi)始停滯。但這并沒(méi)有引起柯達(dá)的警覺(jué)，到最后，自負(fù)與固執(zhí)的決策者只能自食苦果。

直到2003年9月，柯達(dá)才宣布全力進(jìn)軍數(shù)碼領(lǐng)域，實(shí)施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。起大早趕晚集，昔日的輝煌和不甘心霸主地位的旁落，使柯達(dá)的轉(zhuǎn)型除了加強(qiáng)數(shù)碼領(lǐng)域的自主研發(fā)力量外，業(yè)務(wù)的并購(gòu)和重組也成為這家昔日巨頭的家常便飯。

而為應(yīng)付龐大的并購(gòu)和重組費(fèi)用支出及債務(wù)，柯達(dá)幾年來(lái)屢次碰壁，甚至斷臂求生。2004年虧損1.13億美元，2005年虧損7.99億美元，2006年虧損3.46億美元。經(jīng)歷過(guò)2007年、2008年的裁員、業(yè)務(wù)重組等一系列大手術(shù)后，柯達(dá)并未改寫(xiě)繼續(xù)虧損的尷尬。2009年1月29日，柯達(dá)公布其2008年第四季財(cái)報(bào)，報(bào)告顯示，柯達(dá)2008年第四季度虧損1.33億美元，連續(xù)第三年出現(xiàn)年度營(yíng)收下滑。

葉鶯：孤獨(dú)的經(jīng)理人

是權(quán)力的制約，是柯達(dá)文化的短板，還是經(jīng)理人的天花板，如此讓葉鶯在柯達(dá)高處不勝寒?在筆者眼里，葉鶯并不能稱得上是一個(gè)真正意義上的戰(zhàn)略型企業(yè)家，她只是一個(gè)高明的公關(guān)活動(dòng)家?；\罩于跨國(guó)公司太多的聚光燈和鮮花下，葉鶯的孤獨(dú)具有其必然性。

經(jīng)歷了殘酷市場(chǎng)變局的柯達(dá)對(duì)盈利能力的要求已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越于單純的政府公關(guān)，因此葉鶯與柯達(dá)緣盡也不足為奇。任何一家公司在特定的階段需要特定的人才，除了追求業(yè)績(jī)，沒(méi)有什么可以永恒，因?yàn)樯妗⒔】凳堑谝灰x。在葉鶯看來(lái)，人應(yīng)該創(chuàng)造被利用的價(jià)值。而今正是柯達(dá)的轉(zhuǎn)型和重重危機(jī)使得葉鶯“被利用的價(jià)值”被稀釋?zhuān)瑹o(wú)聞、急于拓展中國(guó)市場(chǎng)的納爾科此時(shí)更需要葉鶯去創(chuàng)造這樣的公關(guān)價(jià)值。

納爾科董事會(huì)主席、總裁兼首席執(zhí)行官方華德一再?gòu)?qiáng)調(diào)，葉鶯對(duì)納爾科最大的效用就是“公關(guān)”價(jià)值——擁有獨(dú)特的企業(yè)及政府運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，能迅速為納爾科以及其不斷壯大的中國(guó)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)可喜的變化。

或許是葉鶯深諳中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)的精髓和西方文化的需要，即使孤獨(dú)轉(zhuǎn)身，她也看清了下一輪新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和未來(lái)變化。葉鶯在分析自己的職業(yè)生涯時(shí)說(shuō)，自己的每一步都烙有中國(guó)時(shí)代發(fā)展的印跡，中國(guó)面臨新的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，特別是可持續(xù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)，政府圍繞綠色GDP推出了一系列業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，如節(jié)省能源、降低排放、廢物利用等。保護(hù)自然生態(tài)，重視綠色經(jīng)濟(jì)，為下一代多留下一些資源建設(shè)更美好的明天。這是葉鶯加盟納爾科的心理和夢(mèng)想追求上的巨大轉(zhuǎn)變。喜歡做搭建橋梁的事，這也就注定橋建好后。葉鶯將離去尋找下一個(gè)橋梁。加盟納爾科前，葉鶯曾坦言，納爾科也不是她的最后一站。如此看來(lái)，葉鶯的孤獨(dú)仍將繼續(xù)下去。但留給中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的借鑒和啟示是，和諧共贏、創(chuàng)造價(jià)值，才能讓職業(yè)熠熠生輝。

有一種破壞叫創(chuàng)新

未來(lái)偉大的公司不是巨無(wú)霸式的通用汽車(chē)，也不是今天的世界5D。強(qiáng)，而是那些能適應(yīng)市場(chǎng)變化、能準(zhǔn)確把握趨勢(shì)的公司?？逻_(dá)、樂(lè)凱在面對(duì)科技發(fā)展與創(chuàng)新變化的同時(shí)，更需要一場(chǎng)深刻的趨勢(shì)認(rèn)知、思想變革。變化才是永恒的，而固守壟斷無(wú)法阻擋時(shí)代發(fā)展的洪流只能被水淹沒(méi)。

柯達(dá)、樂(lè)凱創(chuàng)造了一個(gè)影畫(huà)時(shí)代，卻最終將面臨被大眾市場(chǎng)拋棄的命運(yùn)。雖然創(chuàng)立一個(gè)偉大的公司需要耐心，需要進(jìn)行長(zhǎng)期投資、持續(xù)投資，但是錯(cuò)誤的投資猶如病毒，它在加速自身危機(jī)的同時(shí)必然對(duì)社會(huì)鏈條造成傷害。更為重要的是，緊迫感、危機(jī)感的重建需要真正貫穿于這些公司的戰(zhàn)略核心。

透過(guò)柯達(dá)緩慢轉(zhuǎn)型，我們還必須清楚的是，東西方文化差異對(duì)跨國(guó)公司“涌進(jìn)來(lái)”和中國(guó)公司“走出去”的經(jīng)營(yíng)拓展存在不小的鴻溝，但不是不可逾越。在中國(guó)，TCL的李東生對(duì)此有著切膚之痛：一定要對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、社?huì)、市場(chǎng)有充分了解，要有長(zhǎng)期規(guī)劃和戰(zhàn)略，要尋找最能發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。推進(jìn)速度不宜過(guò)快，要在自己可承受的范圍內(nèi)，資金能周轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。要提前培養(yǎng)人才，國(guó)際化人才要充足。中國(guó)企業(yè)要“走出去”首先必須過(guò)文化差異這一關(guān)。顯然，教訓(xùn)是深刻的，我們一定不能、也沒(méi)有機(jī)會(huì)重蹈覆轍。

有一種破壞叫創(chuàng)新，創(chuàng)新是雙刃劍。任何企業(yè)的成敗都是不可復(fù)制的，什么時(shí)候做什么事情，不是每個(gè)企業(yè)、企業(yè)家都能踏準(zhǔn)基點(diǎn)，錯(cuò)誤的時(shí)間干了正確的事或正確的時(shí)間干了錯(cuò)誤的事都不會(huì)成功，做正確的事情比把事情做正確更重要，創(chuàng)新如是?？逻_(dá)們?cè)谛枰D(zhuǎn)型的時(shí)間卻固執(zhí)地干起了重復(fù)投資的事兒，沒(méi)有把握準(zhǔn)趨勢(shì)，再大的創(chuàng)新注定是失敗。

只有那些成功轉(zhuǎn)型的公司才能更好地體現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，持續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)并鎖定忠誠(chéng)的顧客，而基于產(chǎn)品創(chuàng)新和顧客需求的企業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型才是柯達(dá)們迫在眉睫的事情。對(duì)于中國(guó)公司而言，這不能不讓我們深刻反思。

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