王海霞

摘要：作為現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容之一，供應(yīng)商管理的內(nèi)容日益豐富，而針對本企業(yè)的實(shí)際情況如何選擇合適的供應(yīng)商，并形成制度化，是每個采購管理人員必修的第一課。本文在供應(yīng)鏈管理的理念基礎(chǔ)上，討論了供應(yīng)商選擇的過程，分類、評審方法及供應(yīng)商數(shù)量優(yōu)化等一系列問題，并列舉了供應(yīng)商評估的具體標(biāo)準(zhǔn)及評定方法。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈：供應(yīng)商管理；供應(yīng)商評審

中圖分類號：F253.9文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1008-4428(2009)11-15-03

一、供應(yīng)商管理的發(fā)展

而自上世紀(jì)90年代中后期，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來越快、信息技術(shù)的迅猛發(fā)展、用戶個性化需求的不確定因素的不斷增大。供應(yīng)鏈管理的運(yùn)用逐步升溫，發(fā)達(dá)國家的供應(yīng)商與買方的關(guān)系更是發(fā)生了戰(zhàn)略性的變化，供應(yīng)商管理的內(nèi)容也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了壓價。

供應(yīng)商管理包括供應(yīng)商的篩選，資信評估，合作評估及合作制度等。一直以來，供應(yīng)商指的是那些向買方提供產(chǎn)品或服務(wù)并相應(yīng)收取貨幣作為報酬的實(shí)體。那么，供應(yīng)商關(guān)系發(fā)生了什么變化呢?簡單地說，新的戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系已成為趨勢。供應(yīng)商正在從單純的貨物／服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方的商業(yè)伙伴。買方更多地從雙贏的目的出發(fā)幫助供應(yīng)商改進(jìn)流程，降低營運(yùn)成本。同時買方通過減少供應(yīng)商數(shù)目，一方面控制自身供應(yīng)商管理成本，另一方面增加單個供應(yīng)商采購量，提高供應(yīng)商依賴度。在更緊密的共同利益聯(lián)系下。游戲規(guī)則從單贏變成了雙贏。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理

供應(yīng)鏈的組建是通過選擇構(gòu)成供應(yīng)鏈的各成員來確定其基本結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式的，可以說伙伴選擇很大程度上決定了供應(yīng)鏈運(yùn)行的平穩(wěn)程度和運(yùn)行效能。由于建立合作伙伴關(guān)系，是以實(shí)現(xiàn)“雙贏”為目標(biāo)的，因此，企業(yè)在選擇供應(yīng)鏈的伙伴時常會考慮到被選企業(yè)的類型、資金狀況、技術(shù)實(shí)力、企業(yè)文化、信譽(yù)度、運(yùn)輸成本和供應(yīng)鏈組建時間及以往合作經(jīng)歷等諸多因素。一般來說，建立合作伙伴關(guān)系的實(shí)施步驟可以劃分為：

(1)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度評估合作伙伴關(guān)系潛在的風(fēng)險和收益：

(2)確定挑選伙伴的準(zhǔn)則，評估潛在的合作伙伴；

(3)正式建立合作伙伴關(guān)系；

(4)維持和維護(hù)合作伙伴關(guān)系。

但實(shí)際上，伙伴選擇是一項(xiàng)主觀性和變動性都較大的決策。也就是說，對評價系統(tǒng)中各項(xiàng)評價目標(biāo)的確定和權(quán)重存在很大的差異。因此，在充分分析企業(yè)過去合作經(jīng)歷的得失的主要原因的基礎(chǔ)上，建立一個合理的供應(yīng)鏈伙伴選擇評分標(biāo)準(zhǔn)是十分值得研究的課題。

三、供應(yīng)商的選擇是一個群體決策的過程

供應(yīng)商的選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)行的基礎(chǔ)。供應(yīng)商的評審是供應(yīng)商管理中的必要條件，是了解供應(yīng)商的優(yōu)缺點(diǎn)，控制供應(yīng)過程，促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)的有效手段，也是降低經(jīng)營風(fēng)險。保障持續(xù)供應(yīng)的重要保證。供應(yīng)商評審的目的是確認(rèn)、篩選出最好的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，提高競爭優(yōu)勢。

為確保工作的效率，供應(yīng)商評審應(yīng)該是在完成對供應(yīng)市場調(diào)研分析，對潛在供應(yīng)商已經(jīng)初步篩選的基礎(chǔ)上，對有可能發(fā)展的供應(yīng)商進(jìn)行的。供應(yīng)商綜合審核是針對供應(yīng)商公司層次組織的由質(zhì)量、工程、企劃、采購等專業(yè)人員參與的全面審核，通常將問卷調(diào)查和現(xiàn)場審核結(jié)合起來，對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評審。

在圖1所示的供應(yīng)商選擇的一般流程中?？梢钥闯鲋圃炱髽I(yè)的供應(yīng)商選擇應(yīng)該是一個跨部門的群體決策的過程。

在此過程中，技術(shù)、質(zhì)量以及使用部門的初期介入是非常重要的，采購行為的發(fā)生與新品開發(fā)的過程應(yīng)該是并列進(jìn)行的。采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對物料的需求，并相應(yīng)地做出反應(yīng)，這樣可以大大縮短新品上市時間(time-to-market)，而技術(shù)部門可以利用采購經(jīng)理相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)知識和對供應(yīng)市場的了解，有利于新品開發(fā)質(zhì)量的提高以及分供方的優(yōu)化。同時，技術(shù)與采購相互間可以互相監(jiān)督，供應(yīng)商管理的責(zé)任明確(采購部門應(yīng)負(fù)的責(zé)任)，(如：可以降低分供方的數(shù)量)，減少原有串行工作中部門間反復(fù)的協(xié)調(diào)，也極大地提高了選擇供應(yīng)商的效率。從圖2中可以看出，采購部門與新品開發(fā)、使用團(tuán)隊(duì)的共同協(xié)作是供應(yīng)商選定的基礎(chǔ)。

四、供應(yīng)商的評審方法和內(nèi)容

最合適的供應(yīng)商應(yīng)具備很多條件，但能提供符合技術(shù)要求的產(chǎn)品、合適的品質(zhì)、充分的數(shù)量及準(zhǔn)時交貨，合理的價格、熱情的服務(wù)以及長期穩(wěn)定的供貨保證，應(yīng)該是共同的要求。為了更好的選擇合適的供應(yīng)商，就需要對所有供應(yīng)商進(jìn)行評估，本文所要討論的供應(yīng)商評估方案將涵蓋總體因素、生產(chǎn)制造、研究開發(fā)、質(zhì)量管理、物流和交貨、原材料采購、生態(tài)、合作等八大因素，并以量化的打分方式對供應(yīng)商進(jìn)行全面評價。各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)。每項(xiàng)指標(biāo)賦予一定的分值和評分的標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商評估由技術(shù)、戰(zhàn)略采購、質(zhì)量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會確定，評估的結(jié)果為ABC類分供方的確定。

表2根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)。各項(xiàng)指標(biāo)均以100分制進(jìn)行打分，再計算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級。其計算方法為：

公式中每一項(xiàng)得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)，資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交，評分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進(jìn)行。對于不能明確作出評分決定的項(xiàng)(如：數(shù)據(jù)不足等)，由小組討論后確定，并作補(bǔ)充說明。

由公式得出分?jǐn)?shù)后對供應(yīng)商進(jìn)行如下的等級劃分：

85～100：A級供應(yīng)商

70～84：B級供應(yīng)商

55～69：C級供應(yīng)商

42～54：D級供應(yīng)商

42分以下，不予考慮的供應(yīng)商

并由此可以確定供應(yīng)商的供貨安排。每種物料的供應(yīng)商一般選擇2～3家(根據(jù)評分的結(jié)果確定)，并根據(jù)供應(yīng)商的等級確定供貨比例。如果選擇的供應(yīng)商分別屬于ABE級供應(yīng)商，則供貨比例可按照70-80％：20-30％：0的差異化比例確定；如果沒有A級的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)(如：50：30：20)，并通過尋找新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)差異化管理。

五、供應(yīng)商結(jié)構(gòu)管理——現(xiàn)有供應(yīng)商選擇

按照二八原則，理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在20％的供應(yīng)商中采購80％金額的物品及服務(wù)。為此，企業(yè)需重新定義供應(yīng)商基礎(chǔ)，在短期內(nèi)把供應(yīng)商降至比較合理的水平，同時必須長期地、持續(xù)地進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的優(yōu)化。不斷地追求更高的目標(biāo)。其主要方法有：

(1)在研發(fā)方面，推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種；推行價值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧?，或者通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)簡單化。

(2)在采購策略方面，逐步落實(shí)ABC的供應(yīng)商管理方法；調(diào)整采購策略，采購風(fēng)險越小的、可控性越強(qiáng)的產(chǎn)品供應(yīng)商越少，詳細(xì)分析供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，確定“獨(dú)家供貨”，“兩家供貨”?！岸嗉夜┴洝辈呗苑謩e適合的產(chǎn)品。

(3)扶持、發(fā)展和整合供應(yīng)商。幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列配套；有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應(yīng)商作為A類供應(yīng)商，刪除其余的供應(yīng)商；與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

(4)引入競爭機(jī)制。通過目標(biāo)定價的方式，促使供應(yīng)商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商出局；建立供應(yīng)商業(yè)績的評價體系，對供應(yīng)商分級別，表現(xiàn)差的供應(yīng)商出局。

表2中對減少ABC類物料供應(yīng)商的各種適用方法進(jìn)行了概括，可以看出降低供應(yīng)商數(shù)量的重點(diǎn)在于A類中的杠桿產(chǎn)品，B類中的非關(guān)鍵產(chǎn)品和C類產(chǎn)品。

為實(shí)現(xiàn)表中供應(yīng)商數(shù)量的減少，此企業(yè)可采取的方法可以有：幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列供貨：要求部分供應(yīng)商參加UL、VDE等認(rèn)證，滿足出口需求；取消非供貨商；分析器件設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)定型通用化的可能性：尋找可替代的系列供應(yīng)商；重新考察和評估供應(yīng)商，確定可保留的供應(yīng)商；優(yōu)選分供方(實(shí)行ABC管理)；技術(shù)認(rèn)證的配合等等。

降低供應(yīng)商數(shù)量是供應(yīng)商管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容，也是優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的主要方式。通過降低供應(yīng)商數(shù)量可以使單個供應(yīng)商的采購量上升，貨代的運(yùn)輸量上升，提高企業(yè)在供應(yīng)商各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低材料成本；可以與供應(yīng)商建立長期的、更緊密的合作關(guān)系，通過在技術(shù)上的合作開發(fā)新產(chǎn)品，在生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本；簡化雙方流程，增加透明度以降低流程成本：可以影響、甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商，或發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)“雙贏”，實(shí)施供應(yīng)鏈管理中更高級的模式。