夏學(xué)賢　吳易軒　宋　強(qiáng)

[摘 要]在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。然而，隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才流失現(xiàn)象在我國(guó)各企業(yè)中呈現(xiàn)出愈演愈烈的趨勢(shì)。在當(dāng)今金融風(fēng)暴席卷全球、全球經(jīng)濟(jì)開(kāi)始衰退的背景下，如何有效地減少人才流失已變得尤為重要。本文通過(guò)對(duì)人才流失的內(nèi)外部主要原因分析，提出了企業(yè)在人才引進(jìn)到人才流出過(guò)程中預(yù)防和應(yīng)對(duì)措施。

[關(guān)鍵詞]人才流失 人力資源 原因 對(duì)策

哈爾濱工程大學(xué)大學(xué)生創(chuàng)新科研重點(diǎn)基金項(xiàng)目：200883

作者簡(jiǎn)介：夏學(xué)賢（1987-），男，哈爾濱工程大學(xué)，本科，主要從事政治學(xué)與行政學(xué)方面的學(xué)習(xí)和研究。

一、企業(yè)人才流失的主要原因分析

（一）企業(yè)外部環(huán)境的影響

全球經(jīng)濟(jì)一體化，導(dǎo)致人才全球化，或者說(shuō)在我國(guó)某地的人才不再獨(dú)屬這個(gè)區(qū)域，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，人才流動(dòng)也自然頻繁[1]。另外，某一時(shí)期特定行業(yè)具有的高盈利性也是造成人才流動(dòng)的一個(gè)因素。如前一時(shí)期的IT和房地產(chǎn)行業(yè)，引發(fā)許多追求短期效益的公司進(jìn)入本行業(yè)。他們?yōu)榱斯?jié)省培訓(xùn)成本和機(jī)會(huì)成本，花出高幾倍的薪水通過(guò)中介或獵頭公司挖其他企業(yè)的核心人才，從而導(dǎo)致了企業(yè)的人才流失。

（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的作用

1．招聘缺乏誠(chéng)信及忽視企業(yè)文化

許多企業(yè)在招聘時(shí)為了維護(hù)和保持企業(yè)的對(duì)外形象，不向應(yīng)聘者提供企業(yè)的消極消息。尤其是在企業(yè)急于用人之際，HR為了吸引優(yōu)秀的人才入職、完成招聘任務(wù)，企業(yè)就會(huì)夸大企業(yè)的業(yè)績(jī)和發(fā)展前景，并給予應(yīng)聘者過(guò)高的承諾而事后不能兌現(xiàn)[2]。此外，招聘負(fù)責(zé)人不關(guān)注企業(yè)文化，他們忽視了應(yīng)聘人員的價(jià)值觀是否與本公司的企業(yè)價(jià)值理念相一致。這就造成了人才進(jìn)入企業(yè)后無(wú)法融入企業(yè)而最終選擇離開(kāi)。

2．缺乏合理有效的績(jī)效考評(píng)制度

許多企業(yè)的績(jī)效考核和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)比較單一，管理者不能對(duì)不同類(lèi)型的人才采用不同的考核及獎(jiǎng)懲辦法，有些企業(yè)的管理者在考核過(guò)程中存在以個(gè)人的好惡和個(gè)人感情為依據(jù)進(jìn)行考核，造成“說(shuō)你行你就行，不行也行；說(shuō)你不行就不行，行也不行”的惡劣風(fēng)氣；再加上沒(méi)有有效地運(yùn)用考核結(jié)果，挫傷了員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致了人力資源的浪費(fèi)甚至人才的流失。

3．不合理的薪酬制度

薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購(gòu)買(mǎi)其人力資源的“價(jià)格”，不僅是人才賴(lài)以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的評(píng)價(jià)[3]。但是許多企業(yè)在薪酬制度中存在著問(wèn)題，主要表現(xiàn)為：（1）薪酬水平與外部同行業(yè)相比較不具有競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。（2）待遇的內(nèi)部公正性、公平性存在問(wèn)題，人才付出與得到不平衡。（3）企業(yè)薪酬形式單一，不能滿(mǎn)足人才的多元化需求。薪酬形式僅局限于工資、獎(jiǎng)金形式，不能針對(duì)人才的個(gè)性需求采取靈活的薪酬形式。

4．企業(yè)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)體系的缺乏或不合理

許多企業(yè)在人才開(kāi)發(fā)上仍然堅(jiān)持著“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”的陳舊觀念，不重視員工的培訓(xùn)。企業(yè)不能滿(mǎn)足人才提高技能、增強(qiáng)個(gè)人素質(zhì)、適應(yīng)知識(shí)更新的要求，人才看不到自己的前景何在，職業(yè)發(fā)展空間受到了限制而只好選擇離開(kāi)。同時(shí)，培訓(xùn)的忽視也導(dǎo)致了人才流失后缺乏后備人才、不能及時(shí)有效的填補(bǔ)職位空缺的后果。

5．企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的問(wèn)題

人才對(duì)上司的滿(mǎn)意程度與人才流動(dòng)存在著很強(qiáng)的相關(guān)度， 當(dāng)員工對(duì)其上司不滿(mǎn)時(shí)，其流動(dòng)傾向就會(huì)增加[4]。其中一些比較常見(jiàn)的表現(xiàn)為： （1）管理者能力不足或品德欠佳， 就會(huì)難以令人才信服， 則人才大多不愿久留。（2）管理者不講究工作方法， 卻只在其犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指責(zé)或者批評(píng)， 批評(píng)員工不是就事論事， 而涉及到員工的性格及其他問(wèn)題，就會(huì)引起員工的反感情緒， 當(dāng)壓力過(guò)大， 將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)時(shí)， 則會(huì)考慮離開(kāi)企業(yè)。

二、企業(yè)人才流失的對(duì)策研究

（一）人才招聘階段：誠(chéng)信招聘，重視企業(yè)文化

留住人才要從招聘員工開(kāi)始。企業(yè)在招聘時(shí)，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實(shí)的企業(yè)信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者風(fēng)格等[5]。提出企業(yè)真實(shí)的期望，做出真實(shí)可以實(shí)現(xiàn)的承諾，從而避免人才對(duì)企業(yè)抱有太過(guò)于不切實(shí)際的期望。另外，為了增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值的適應(yīng)程度，企業(yè)在招聘時(shí)要根據(jù)其價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值理念的匹配程度來(lái)決定人才的錄用。

（二）人才使用階段：完善企業(yè)各方面的人才使用制度

1．建立科學(xué)有效的績(jī)效考評(píng)制度

利用卓有成效的績(jī)效管理，做到貧者下、庸者讓、能者上；甚至是績(jī)效提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，也要根據(jù)強(qiáng)制排序，末位淘汰的原則予以淘汰?？己藰?biāo)準(zhǔn)要具有科學(xué)性、具體性、可度量性以及可變性?？己诉^(guò)程要公開(kāi)、公正、公平。堅(jiān)持定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合，結(jié)果評(píng)價(jià)與行為評(píng)價(jià)相結(jié)合，個(gè)人評(píng)價(jià)與上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合，強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，注重行為控制，讓績(jī)效考核真正發(fā)揮激勵(lì)作用。

2．建立公平合理的薪酬制度

企業(yè)在薪酬上應(yīng)堅(jiān)持對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性原則，充分發(fā)揮薪酬的保障性、競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性的作用。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)四項(xiàng)基本原則：以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績(jī)效為依據(jù)[6]。同時(shí)，在堅(jiān)持同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。根據(jù)人才需求的多元化特點(diǎn)，在薪酬形式上增加諸如健康計(jì)劃、無(wú)息貸款、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)以及有薪假期等個(gè)性福利內(nèi)容。

3．健全完善企業(yè)的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)體系

企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持以人為本，尊重人才，注重人才培養(yǎng)和發(fā)展。根據(jù)個(gè)人的技術(shù)特點(diǎn)和工作的實(shí)際需要，有計(jì)劃地給予人才培養(yǎng)和繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)[7]。以此來(lái)滿(mǎn)足人才增強(qiáng)個(gè)人素質(zhì)、適應(yīng)知識(shí)更新的要求，同時(shí)也為企業(yè)各類(lèi)職位提供人才儲(chǔ)備保障和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)上應(yīng)堅(jiān)持“內(nèi)部選拔為主，外部招聘為輔”的原則。此外，企業(yè)應(yīng)為人才制定的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，為人才的發(fā)展描繪美好的發(fā)展前景。

4．建立暢通無(wú)阻的溝通制度

企業(yè)應(yīng)了解人才對(duì)工作、公司以及領(lǐng)導(dǎo)和同事的看法，即明確人才心中的真實(shí)想法尤為重要。企業(yè)應(yīng)努力改善管理方式和行為，通過(guò)正式溝通和非正式溝通兩種溝通機(jī)制為人才建立良好的工作環(huán)境。

（1）對(duì)于正式溝通方面，企業(yè)不僅要在平時(shí)工作中加強(qiáng)管理者協(xié)調(diào)溝通的能力，去謹(jǐn)慎的協(xié)調(diào)好人才之間的關(guān)系，還可以通過(guò)建立內(nèi)部媒體、領(lǐng)導(dǎo)層與人才直接對(duì)話(huà)機(jī)制以及員工建議制度等來(lái)為人才與人才之間，人才與企業(yè)之間進(jìn)行溝通提供便利條件。

（2）在非正式溝通方面，企業(yè)可以通過(guò)擴(kuò)展性訓(xùn)練、聯(lián)誼會(huì)、旅游等集體活動(dòng)來(lái)增加人才之間的相互交流。此外，企業(yè)還可以通過(guò)建立企業(yè)內(nèi)部匿名BBS論壇來(lái)為人才提供發(fā)泄不滿(mǎn)情緒的平臺(tái)。

（三）完善企業(yè)的人才制約機(jī)制

企業(yè)應(yīng)從多方面建立規(guī)章制度來(lái)限制人才的流失，主要是通過(guò)調(diào)整人才離職的成本和弱化市場(chǎng)吸引力兩方面來(lái)實(shí)現(xiàn)[8]。

1．調(diào)整人才離職成本

對(duì)于離職人才來(lái)說(shuō)，離職成本可分為硬成本和軟成本兩種。

（1）在硬成本方面，人才在與企業(yè)簽訂合同期內(nèi)離職后須向企業(yè)支付一定的違約金、培訓(xùn)補(bǔ)償金等費(fèi)用。對(duì)于掌握企業(yè)核心技術(shù)的專(zhuān)業(yè)人才要通過(guò)簽訂竟業(yè)禁止協(xié)議，縮小其跳槽后的就業(yè)范圍。

（2）在軟成本方面，公司通過(guò)對(duì)人才采取經(jīng)常性培訓(xùn)、關(guān)鍵崗位津貼、貸款購(gòu)車(chē)購(gòu)房、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)等政策來(lái)增加人才離職的機(jī)會(huì)成本。

如果離職成本大于或等于跳槽后的收效，人才就不得不三思而后行。因此，在具體操作時(shí)要注意軟、硬成本的有機(jī)結(jié)合，通過(guò)軟成本方面的巧妙設(shè)置，減少硬成本的制約給人才帶來(lái)的不良感受。

2．弱化市場(chǎng)吸引力

企業(yè)可以通過(guò)加大人才獲得工作機(jī)會(huì)的難度，來(lái)弱化人才跳槽的意識(shí)。首先，企業(yè)可以通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì)以減弱市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)人才的吸引力。其次，企業(yè)通過(guò)降低崗位的市場(chǎng)通用性，如在進(jìn)行崗位體系設(shè)計(jì)時(shí)保持一定的與行業(yè)內(nèi)的相同職位之間的差異性；或在培訓(xùn)時(shí)，側(cè)重對(duì)有差異性的企業(yè)技術(shù)性等問(wèn)題進(jìn)行培訓(xùn)。

（四）人才離職階段：建立完善離職面談及回流激勵(lì)制度

無(wú)論企業(yè)的人才管理制度有多么合理，難免有做的不到位的地方，也不能完全制止人才的流失。因此，企業(yè)應(yīng)建立完善的離職面談和回流激勵(lì)制度。以此來(lái)盡可能將人才流失的影響降到最低限度。

首先，企業(yè)應(yīng)建立和完善離職面談制度。企業(yè)應(yīng)對(duì)離職人才進(jìn)行誠(chéng)懇面談，了解真實(shí)的離職原因并表明挽留的態(tài)度。這時(shí)最好采用多聽(tīng)少說(shuō)的柔性溝通方法，讓其感覺(jué)企業(yè)的重視和溫情，使其愿傾訴內(nèi)心的感受[9]。同時(shí)，根據(jù)人才離職的原因及時(shí)采取補(bǔ)救措施以防止“多米諾骨牌效應(yīng)”的產(chǎn)生。企業(yè)重視人才、尊重人才的精神通過(guò)離職人才帶到別的企業(yè)，樹(shù)立以人為本的形象。此舉對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的人才吸引力大有益處。

其次，保持良好關(guān)系，建立回流激勵(lì)制度。在人才流失后，企業(yè)應(yīng)與人才保持良好的關(guān)系。企業(yè)與人才保持良好關(guān)系能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，而且能傳達(dá)正面的信息給在職員工，即使將來(lái)到別處發(fā)展，企業(yè)還會(huì)重視他們的貢獻(xiàn)[10]。這勢(shì)必能增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度和歸屬感。除要與之保持良好的關(guān)系外，企業(yè)更要建立離職人才尤其是核心人才重返企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，經(jīng)常傳遞歡迎“回家”信息，并傳達(dá)“如在新公司不如意，本企業(yè)大門(mén)隨時(shí)敞開(kāi)”的信息，表明“人雖已走，茶并未涼”。當(dāng)然也要避免不道德的“挖墻腳”之嫌，而主要表達(dá)一種愛(ài)才惜才的理智和寬容。

對(duì)于人才流失，企業(yè)要有開(kāi)放的胸懷和足夠的氣魄；要建立了一套清晰的管理機(jī)制，樹(shù)立了良好的用人理念；為人才提供一個(gè)光明的發(fā)展前景，并且提前做好人才離職的管理應(yīng)對(duì)工作，這樣企業(yè)就會(huì)在人才流失問(wèn)題上變被動(dòng)為主動(dòng)，為組織的騰飛提供保質(zhì)保量的人力資源。

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