［韓］趙圣淏

內(nèi)容摘要全球排名第二的國(guó)際零售商Carrefour在2006年宣布退出韓國(guó)市場(chǎng)，而英國(guó)最大的零售企業(yè)Tesco則是目前唯一一家在韓國(guó)成功運(yùn)營(yíng)的大型外國(guó)零售商。本文從品牌文化、運(yùn)作模式、營(yíng)銷技術(shù)以及人力資源與營(yíng)運(yùn)管理等四個(gè)方面比較了兩者在韓國(guó)市場(chǎng)上不同的本土化戰(zhàn)略，分析了兩大企業(yè)失敗與成功的原因。從而得到了滿足普通消費(fèi)者需求，注重解決文化沖突，以合資、合作的方式占領(lǐng)東道國(guó)市場(chǎng)等一系列值得中國(guó)零售企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)與啟示。

關(guān)鍵詞跨國(guó)零售企業(yè)；本土化戰(zhàn)略；韓國(guó)市場(chǎng)

20世紀(jì)90年代以來(lái)，跨國(guó)公司“思想全球化，行動(dòng)本土化”的國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略準(zhǔn)則就一直是企業(yè)家和研究者們的熱門議題。兩者看似矛盾，實(shí)則相輔相成。尤其是本土化戰(zhàn)略，它無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重中之重。

所謂“本土化”是指跨國(guó)企業(yè)在海外從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，為迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境，充分滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，而在技術(shù)開發(fā)、資金籌措、人力資源、運(yùn)作管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗?，具體可包括適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，利用本地?jīng)營(yíng)人才和資源組織生產(chǎn)、銷售與提供適應(yīng)特定地域的產(chǎn)品和服務(wù)等等。

零售行業(yè)是直接向消費(fèi)者提供商品的流通行業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是為了滿足消費(fèi)者的需求。零售業(yè)想要實(shí)現(xiàn)國(guó)際化擴(kuò)張，一方面必須通過(guò)在他國(guó)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)，并且它所面對(duì)的服務(wù)對(duì)象是深受國(guó)內(nèi)文化環(huán)境影響的普通消費(fèi)者；另一方面，與其他行業(yè)相比，零售業(yè)往往會(huì)受到東道國(guó)在政策和法規(guī)上的更多限制。所以，本土化戰(zhàn)略對(duì)跨國(guó)零售業(yè)公司就顯得格外重要。

一、Carrefour與Tesco在韓國(guó)本土化戰(zhàn)略的比較

(一)案例背景

carrefour(家樂福)是法國(guó)最大的國(guó)際化零售企業(yè)，全球第二大連鎖零售商。2008年，被列入《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)的第33位。而Tesco(樂購(gòu))是英國(guó)第一大零售商，全球排名第三。兩大企業(yè)分別在1996年和1999年進(jìn)入韓國(guó)，但各自的命運(yùn)卻迥然不同。前者在2006年發(fā)表了《Carrefour正式確認(rèn)撤離韓國(guó)》的聲明，承認(rèn)經(jīng)營(yíng)失??；而后者目前在韓國(guó)已擁有66家大賣場(chǎng)和72家生鮮店，截至2008年2月，實(shí)現(xiàn)的銷售額約為27億英鎊，是唯一一家在韓國(guó)成功運(yùn)營(yíng)的大型外國(guó)零售商。同樣是全球知名的零售企業(yè)，有著成熟的經(jīng)營(yíng)理念和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，卻在韓國(guó)市場(chǎng)上一個(gè)敗走麥城，一個(gè)徑情直遂。導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因多種多樣，但是通過(guò)比較兩大零售企業(yè)在韓國(guó)的本土化戰(zhàn)略，從中不難發(fā)現(xiàn)本土化戰(zhàn)略的成敗是導(dǎo)致兩大企業(yè)不同的命運(yùn)的最大原因。

(二)比較分析

下面從品牌文化本土化，運(yùn)作模式本土化，營(yíng)銷技術(shù)本土化以及人力資源與營(yíng)運(yùn)管理本土化四個(gè)方面將Carrefour與Tesco進(jìn)行比較。

1品牌文化的本土化戰(zhàn)略。Carrefour與Tesco在韓國(guó)的投資方式完全不同，前者是獨(dú)立注資，直接進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)；后者則是與韓國(guó)知名的三星集團(tuán)合作，采用合資的方式進(jìn)入。盡管Tesco在合作之初已持有企業(yè)89％的股份，但他們?nèi)詫ⅰ叭恰奔釉谄放泼Q的前面，將其店鋪的命名為“Samsung—Tesco Home Plus”。據(jù)相關(guān)的調(diào)查研究顯示，韓國(guó)排名第一的“三星”品牌其價(jià)值在2000年已達(dá)到了52億美元。Tesco每年向三星集團(tuán)額外支付4億美元作為品牌使用費(fèi)，但他們省去了大量的前期推廣費(fèi)用與客戶開發(fā)成本，并迅速獲得了消費(fèi)者資源。事實(shí)證明，Tesco的這一做法獲得了極大的成功，“三星”在韓國(guó)國(guó)內(nèi)的知名度不僅可以抵消人們對(duì)于Tesco這一個(gè)外來(lái)品牌的反感，而且還迅速贏得了國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者信任與青睞。與之相比，Carrefour雖然在法國(guó)乃至世界范圍內(nèi)都是首屈一指的品牌，但是對(duì)于有著較強(qiáng)排外心理的韓國(guó)人來(lái)說(shuō)，接受一個(gè)外來(lái)品牌的程度和速度遠(yuǎn)不及接受“三星—Tesco”這樣一個(gè)混合型的品牌。

事實(shí)上，三星在韓國(guó)的成功背景給Tesco帶來(lái)的不僅僅是品牌上的效應(yīng)，而且還給其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)了巨大的便利與利益。Tesco這種先與投資東道國(guó)零售企業(yè)合資，進(jìn)而再謀取合資企業(yè)中的控股權(quán)，達(dá)到全面進(jìn)入投資東道國(guó)目的的方式被證明是非常有效并且穩(wěn)健的戰(zhàn)略。

2運(yùn)作模式的本土化戰(zhàn)略?！翱茖W(xué)化選址”被稱為是Cartefour六大黃金定律之一。依據(jù)“郊區(qū)包圍市中心”的策略，他們多在單位租金相對(duì)便宜而占地面積更大的郊區(qū)設(shè)立自己的賣場(chǎng)，公共汽車8公里車程，不超過(guò)20分鐘的心理承受力是他們選址的原則之一。但是，韓國(guó)消費(fèi)者并不像歐美消費(fèi)者那樣周末開車前往超市一次性采購(gòu)一周所需的商品，韓國(guó)人尤其是為數(shù)眾多的家庭主婦十分講究新鮮度，如果每天要到交通不便的遠(yuǎn)郊購(gòu)買食品，即便是價(jià)格便宜也無(wú)法吸引到他們。Tesco的門店多設(shè)立在距市中心較近，交通便利的地段，在選址的策略上更加符合韓國(guó)人購(gòu)物的習(xí)慣。此外，在同行競(jìng)爭(zhēng)中，韓國(guó)本土的零售企業(yè)是最為強(qiáng)勁的對(duì)手，它選擇先在首爾之外的二級(jí)城市設(shè)立店鋪，在與較弱的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中獲勝而得到信心與實(shí)力上的增強(qiáng)后，才全面占領(lǐng)韓國(guó)市場(chǎng)。

在經(jīng)營(yíng)模式上，Tesco推出了“復(fù)合購(gòu)物(multi—shopping)”的概念，其商場(chǎng)分為多層，除大型的超市之外還開設(shè)各式餐廳、服裝店、照相館、花店等，使其整體上具備了類似于百貨店的功能。在韓國(guó)，人們?nèi)ベu場(chǎng)購(gòu)物并不單單是為了采購(gòu)日常生活必需品，他們還希望在那里獲得更多的娛樂與休閑。Tesco的做法跟韓國(guó)本土零售企業(yè)的運(yùn)作模式如出一轍。而Carrefour在其運(yùn)營(yíng)之初則完全缺乏這方面的考慮。他們的賣場(chǎng)規(guī)模巨大，但僅僅是單純地完成了一家超級(jí)市場(chǎng)的功能，而忽視了韓國(guó)人對(duì)于復(fù)合消費(fèi)的需求。

此外，與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的配合程度決定了跨國(guó)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。像Car，refour和Tesco這樣的大型零售企業(yè)，主要是靠低價(jià)策略來(lái)獲得利潤(rùn)。因此，控制成本是運(yùn)營(yíng)中至關(guān)重要的一步。然而，韓國(guó)是一個(gè)較為特殊的市場(chǎng)，韓國(guó)經(jīng)濟(jì)主要由數(shù)量較少的幾個(gè)家族集團(tuán)所控制，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍可謂無(wú)所不包。單單三星集團(tuán)旗下就有數(shù)量可觀的企業(yè)，Tesco因?yàn)榕c三星集團(tuán)合作而快速、便捷地與當(dāng)?shù)毓?yīng)商建立了聯(lián)系，擁有了豐富而且低成本的商品資源。相比之下，單打獨(dú)斗的Carrefour就自然而然地處于了劣勢(shì)地位。低成本控制無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)于以薄利多銷為戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的Carrefour而言，無(wú)疑是致命的。另外，Carrefour向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)是其利潤(rùn)的一大來(lái)源。但是這在韓國(guó)是行不通的。因?yàn)轫n國(guó)法律規(guī)定，“大規(guī)模銷售性企業(yè)在對(duì)供貨商提供的商品進(jìn)行促銷時(shí)所產(chǎn)生的不直接與供貨商有關(guān)的費(fèi)用，不得要求供貨商來(lái)承擔(dān)”。因此，Carrefour又變相蒙受了利益上的損失。

3營(yíng)銷技術(shù)的本土化戰(zhàn)略。零售企業(yè)需要直接面對(duì)消費(fèi)者，其服務(wù)以消費(fèi)者購(gòu)買為主，所以這就要求零售商必須在商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)等方面盡可能地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的習(xí)慣和要求。一般來(lái)說(shuō)，韓國(guó)人會(huì)每天前往超市購(gòu)買當(dāng)天所需要的食

品，所以在商品中必須有充足的新鮮食品。Tesco在門店提供的新鮮食品比例大約為40％，而Carrefour卻只有30％。韓國(guó)本土的超級(jí)市場(chǎng)在裝修和商品陳列上雖遜于高檔百貨店但是他們提供同樣質(zhì)量的服務(wù)。Carrefour與Tesco相比起來(lái)，在服務(wù)上顯得較為粗放，無(wú)形中拉遠(yuǎn)了與消費(fèi)者之間的距離。此外，韓國(guó)國(guó)內(nèi)的商品陳列臺(tái)高度一般是1.6米至1.8米，而Carrefour陳列臺(tái)的高度是符合歐洲人身高的是2.2米，韓國(guó)人普遍感到不習(xí)慣。類似的細(xì)節(jié)不難反映出Carrefour在經(jīng)營(yíng)理念上缺乏“入鄉(xiāng)隨俗”的精神，這不能不說(shuō)是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。

4人力資源與營(yíng)運(yùn)管理的本土化戰(zhàn)略。Carrefour在韓國(guó)設(shè)立分公司，但并不放手使用本國(guó)人擔(dān)任要職，初期其總經(jīng)理和店長(zhǎng)均由法國(guó)人擔(dān)任。但是對(duì)運(yùn)營(yíng)速度較快的零售業(yè)而言，具體的業(yè)務(wù)都要同總公司協(xié)商，公司的決策過(guò)程緩慢而導(dǎo)致業(yè)務(wù)效率低下。而Tesco的總經(jīng)理是一直在三星公司任職的韓國(guó)人。其管理層中除了3個(gè)人由英國(guó)總公司派遣而來(lái)外，其余都是韓國(guó)本地人。Tesco不僅在人力分配上大膽起用本地員工，而且英國(guó)總公司將經(jīng)營(yíng)與決策的權(quán)力全權(quán)交給了韓國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)。另外，Carrefour與普通員工的矛盾也比較突出。根據(jù)韓國(guó)勞工部的統(tǒng)計(jì)，2004年7月1日共有5600名韓國(guó)Carrefour員工由于工資待遇問(wèn)題而罷工，致使韓國(guó)Carrefour所有門店關(guān)閉一天。

綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)Carrefour在進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)之后，仍然固執(zhí)的沿用其全球化的統(tǒng)一模式來(lái)展開經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。尤其在運(yùn)作模式和營(yíng)銷技術(shù)上忽略了韓國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣與偏好。而Tesco與三星集團(tuán)合作，采用了迂回的戰(zhàn)術(shù)，卻達(dá)到了最終成功的目的。

二、兩大零售企業(yè)在韓國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的啟示

1對(duì)于跨國(guó)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，本土化戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)以滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求為準(zhǔn)則。從Carrefour與Tesco兩個(gè)成敗案例的比較中不難看出本土化戰(zhàn)略對(duì)于跨國(guó)零售企業(yè)的重要性。而零售企業(yè)的本土化歸根結(jié)底是為了滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，從而占領(lǐng)東道國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)。Carrefour與Tesco作為兩大國(guó)際級(jí)的企業(yè)都擁有各自完善的經(jīng)營(yíng)理念。但是Carrefour在進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)后一直固守自己的全球化經(jīng)營(yíng)模式，在運(yùn)作和營(yíng)銷等諸多細(xì)節(jié)方面忽略了消費(fèi)者的需求，這正是其失敗的最大原因。對(duì)于跨國(guó)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，不了解東道國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣，不迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的偏好，就會(huì)失去成功發(fā)展的可能性。

2通過(guò)適當(dāng)?shù)谋就粱瘧?zhàn)略化解在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突。文化深深影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，尤其在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，來(lái)自不同民族背景的人有不同的思維方式和行為習(xí)慣，容易在企業(yè)內(nèi)外部形成摩擦，這就是文化沖突。如何化解不同文化所帶來(lái)的矛盾沖突是企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中值得思考的問(wèn)題。Carrefour在韓國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，由于主要管理層為法國(guó)人，他們與普通員工之間就因?yàn)槲幕斫馍系牟煌斐梢幌盗械膭谫Y糾紛。另外，Carrefour固守自己的國(guó)際經(jīng)營(yíng)理念，在營(yíng)銷過(guò)程中忽視了許多細(xì)節(jié)因素——比如貨架高度、商場(chǎng)功能、商品結(jié)構(gòu)等而失去了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜愛。事實(shí)上，通過(guò)一些本土化的策略是可以化解文化沖突的。比如，企業(yè)在投資前對(duì)東道國(guó)的文化環(huán)境進(jìn)行評(píng)估。對(duì)東道國(guó)環(huán)境進(jìn)行多方面的綜合了解，重點(diǎn)了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、歷史傳統(tǒng)、宗教信仰等可以因地制宜的制定相關(guān)方案。又如，注意在東道國(guó)樹立良好的形象，擔(dān)負(fù)一定的社會(huì)責(zé)任，以一個(gè)健康向上的企業(yè)形象，加深外部環(huán)境中顧客、供應(yīng)商還有政府等一些組織對(duì)其的良好印象。這樣就可以從內(nèi)外兩個(gè)方面來(lái)解決不同文化給企業(yè)所帶來(lái)的沖突了。

3企業(yè)在國(guó)際擴(kuò)張的過(guò)程中，合資與合作是零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的一條捷徑?？偟膩?lái)說(shuō)，Tesco在韓國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功，最大的原因在于它選對(duì)了合作的伙伴。三星集團(tuán)帶給Tesco的是一個(gè)成熟而響亮的品牌名稱，完善而低價(jià)的進(jìn)貨渠道。單單這兩點(diǎn)，對(duì)于一個(gè)外來(lái)的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)是巨大的利益了。盡管Tesco在進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)之前就已經(jīng)是世界排名第三的大型零售企業(yè)，但是他們?cè)陧n國(guó)市場(chǎng)上顯示出了良好的耐心。1999年，它占合資企業(yè)89％的股份，而到2007年7月，股份額已升至99％。相比之下，Carrefour早于Tesco進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)，但是其采用直接進(jìn)入的方式，表現(xiàn)出一系列的“水土不服”而最終退出韓國(guó)市場(chǎng)。Tesco通過(guò)與當(dāng)?shù)亓闶凵毯献鞯姆绞角碎_了堅(jiān)硬的韓國(guó)市場(chǎng)之后，還虛心地逐漸本土化，改變自身以適應(yīng)市場(chǎng)，最終在強(qiáng)勢(shì)的本土零售業(yè)中取得一席之地，其國(guó)際化本土化的經(jīng)營(yíng)理念和態(tài)度得到了韓國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可。Tesco這種跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式在泰國(guó)等其他亞洲國(guó)家也獲得了成功。隨著中國(guó)零售企業(yè)的不斷發(fā)展與成熟，將來(lái)也會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)走出國(guó)門，由合資合作而展開步步為營(yíng)的營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略是值得我們借鑒的一條途徑。