李鴻飛

隨著企業(yè)外部環(huán)境變化急劇，不確定因素增多情況下．企業(yè)年度目標(biāo)制定常演變成耗時費力的事。

在咨詢過程中，我們常需協(xié)助客戶企業(yè)制定年度目標(biāo)，以便完成KPI績效指標(biāo)體系設(shè)計和考核推行，然而隨著企業(yè)外部環(huán)境變化急劇，不確定因素增多情況下，企業(yè)年度目標(biāo)制定常演變成一種耗時費力的討價還價，變成老板與經(jīng)理人的博弈。作為第三方的顧問，如果沒有深入了解企業(yè)情況，順從老板意志設(shè)立過高的目標(biāo)，將會影響企業(yè)中高層的積極性和績效體系的實施，導(dǎo)致企業(yè)激勵機(jī)制失效。在企業(yè)業(yè)績受外部環(huán)境影響的情況下，如何制定企業(yè)科學(xué)的年度目標(biāo)?個人認(rèn)為需要利用歷史數(shù)據(jù)、構(gòu)建動態(tài)的分析預(yù)測模型來進(jìn)行科學(xué)的目標(biāo)決策，引導(dǎo)雙方達(dá)成共識。

首先，需要幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，切實地進(jìn)行戰(zhàn)略分析及規(guī)劃。

年度目標(biāo)既是戰(zhàn)略規(guī)劃中的具體里程碑，又是經(jīng)營績效的一個具體的考量指標(biāo)，因此年度目標(biāo)的設(shè)定既要考慮戰(zhàn)略方向，又要考慮現(xiàn)實的可行性和具體性。因此必須明確行業(yè)未來發(fā)展趨勢、競爭對手動態(tài)以確定3—5年戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上再制定年度目標(biāo)。但一般企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃往往不知從而人手，受知識、條件所限對其敬而遠(yuǎn)之，筆者根據(jù)實踐經(jīng)驗，建議用“PEST+SWOT工具組合”進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，通過宏觀環(huán)境的分析，評估所處行業(yè)的發(fā)展趨勢及對公司影響，并達(dá)成經(jīng)理團(tuán)隊共識。然后結(jié)合行業(yè)環(huán)境、競爭對手和自身產(chǎn)品的市場處境進(jìn)行綜合評估，選取最關(guān)鍵因素，最后回到企業(yè)本身進(jìn)行SWOT分析，制定階段性的重點經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，比如各年度預(yù)計銷售增長率、股東回報率、品牌提升的目標(biāo)、研究能力的目標(biāo)等。

其次，參考往年財務(wù)數(shù)據(jù)。建立關(guān)鍵目標(biāo)的動態(tài)分析模型。

往年數(shù)據(jù)是年度目標(biāo)決策的重要因素之一，根據(jù)住年數(shù)據(jù)我們可以獲得對現(xiàn)有能力的客觀評估，以確定比率型指標(biāo)的發(fā)展走勢。我們可以通過建立銷售增長一利潤模型來展示整個利潤系統(tǒng)中個變量之間的聯(lián)動關(guān)系，在研討時只需要在固定幾個核心變量，然后設(shè)定銷售成本率、管理費用率、銷售費用率以及稅率等因素的值，再根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定銷售增長率和年利潤這兩項最關(guān)鍵目標(biāo)，就可反推實現(xiàn)利潤各項指標(biāo)和策略。此過程不但可以采納管理人員的意見，同時還羅列出運作狀態(tài)良好時的目標(biāo)(樂觀值)，以及無法預(yù)測、通過努力還是能達(dá)到的目標(biāo)(悲觀值)，從而得出不同外部條件影響下的年度執(zhí)行目標(biāo)結(jié)果預(yù)測。

第三、通過分析協(xié)商決定大致框架后，老板和經(jīng)理人之間就大致達(dá)成共識了。

此時，目標(biāo)還是期待值，需要將目標(biāo)下發(fā)討論，進(jìn)一步明確實現(xiàn)目標(biāo)的條件，論證其可行性。具體做法是指導(dǎo)各部門制定年度計劃，明確實施策略，特別是所需公司資源和其他部門的協(xié)助；然后經(jīng)過整合預(yù)測，確定總體計劃差距，再對企業(yè)自身資源和能力以及可以整合的資源和能力進(jìn)行一下評估；最后通過部門主管的參與和承諾，制定出企業(yè)的年度目標(biāo)就有了堅實基礎(chǔ)。如果企業(yè)有良好的數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)，可導(dǎo)入完整的經(jīng)營計劃及預(yù)算管理流程，操作步驟如表3。

第四，目標(biāo)分解和績效計劃制定。

年度目標(biāo)確定后可將其定為企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI，然后各部門的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)各部門級的KPI，確定評價指標(biāo)體系及考核激勵辦法。這時可引導(dǎo)各部門主管和員工一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)，鼓勵全體員工共同努力達(dá)成。

綜上所述，有了科學(xué)的目標(biāo)制定工具和方法，企業(yè)年度目標(biāo)制定過程就是對企業(yè)戰(zhàn)略和能力進(jìn)行綜合分析，有力保證目標(biāo)達(dá)成；同時在此基礎(chǔ)上KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

責(zé)編／謝海峰