劉翔伍

摘要：詳細論述了企業(yè)在建立業(yè)績評價體系的過程中，如何根據企業(yè)的戰(zhàn)略地圖和實際狀況構建企業(yè)的人力資源準備；在構建人力資源準備過程中的步驟、方法以及如何使企業(yè)的人力資源準備為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務等。關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；人力資源ブ型擠擲嗪牛篎272.92

文獻標識碼：A

文章編號：16723198(2009)19013602おて笠檔惱鉸怨芾澩癰本上說是為了實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)管理的核心內容。但在傳統的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中，對戰(zhàn)略卻沒有清晰的定義和描述，缺少通用的戰(zhàn)略執(zhí)行語言。在實踐中，企業(yè)對戰(zhàn)略的描述同樣比較隨意，這樣帶來了的后果就是戰(zhàn)略在企業(yè)內部不能得到很好的溝通，企業(yè)戰(zhàn)略無法轉化為實際行動。平衡記分卡提供了一個描述創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略框架，最初用于改善企業(yè)無形資產衡量，描述組織價值創(chuàng)造的四個層面模型，為組織提供一種討論事業(yè)發(fā)展方向和優(yōu)先任務的語言。但是在實踐中，平衡計分卡無法解決企業(yè)發(fā)展面臨的戰(zhàn)略目標細化問題，也不能解決戰(zhàn)略的具體執(zhí)行問題，因而一些企業(yè)通過引進平衡計分卡戰(zhàn)略地圖來構建企業(yè)的戰(zhàn)略體系。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法，將企業(yè)四個層面的目標集成在平衡積分卡之中。它闡明了客戶和財務層面的期望成果與關鍵內部流程的表現之間的因果關系。平衡計分卡最大的特點是引入非財務指標來補充企業(yè)傳統的財務指標。在戰(zhàn)略地圖中，無形資產分為人力資本、信息資本和組織資本三大部分，通過無形資產的戰(zhàn)略準備達到無形資產與企業(yè)戰(zhàn)略目標的相一致。本文旨在闡述企業(yè)構建戰(zhàn)略地圖過程中的人力資源準備指標的設計。在企業(yè)構建戰(zhàn)略地圖的過程中，必須確立人力資源的準備指標。該指標重點反映企業(yè)員工的技能、知識與經驗的有效性，而這些因素正是用來執(zhí)行對戰(zhàn)略成功非常關鍵的內部流程。1確定戰(zhàn)略工作組群テ笠檔墓芾砣嗽北匭臚誥蠣扛鱸憊さ那繃Γ必須認識到有些工作比其他工作更能影響企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理流程必須確立和關注對企業(yè)戰(zhàn)略產生極大影響的關鍵工作。每個企業(yè)必須根據企業(yè)所處的行業(yè)狀況，企業(yè)自身的經營情況等確立自身的主題戰(zhàn)略；再根據主題戰(zhàn)略確定主題戰(zhàn)略在企業(yè)中實施的關鍵業(yè)務流程；最后，根據關鍵業(yè)務流程確立企業(yè)的戰(zhàn)略工作組群。企業(yè)的戰(zhàn)略工作組群一般占員工總數的5%至10%左右。因此，組織戰(zhàn)略的成功取決于如何更好地開發(fā)不到員工總數10%的關鍵員工的能力，這就是戰(zhàn)略重點的本質。2構建職位工作圖解ピ詰諞徊街校企業(yè)確立了對戰(zhàn)略成功至關重要的戰(zhàn)略工作組群。第二步將詳細確定這些工作的具體要求，也就是通常被稱之為工作圖解的任務。工作圖解描述了某一職位成功所要求的知識、技能以及該職位對企業(yè)戰(zhàn)略的價值。職位工作圖解一般情況下可以分為知識、技能和價值三個方面。知識是執(zhí)行工作所要求的一般背景知識。包括具體工作知識，也包括使具體工作知識適合于環(huán)境和工作的外圍知識。技能是彌補一般基礎知識所要求的技能。例如談判、協商和項目管理技能等。價值是在既定工作中能產生突出業(yè)績的特性和行為。有些工作要求團隊工作，而另外一些則基于客戶中心而組建。價值與工作的匹配是必須的。以企業(yè)的方案工程師為例，方案工程師在他們?yōu)榭蛻糁苯庸ぷ鲿r的職能是顧問，他們利用公司的產品知識為客戶解決問題。這些工作的一般知識要求包括對客戶和業(yè)務模型的良好理解，也包括對公司產品線以及客戶如何才能最優(yōu)利用這些產品的類似理解。方案工程師要求的技能包括解決問題、項目管理、創(chuàng)新管理和關系管理能力等。方案工程師的主要價值在于創(chuàng)造持續(xù)的、可信的客戶伙伴關系。3評估企業(yè)人力資源準備度ピ詰諶個步驟中，組織將評估戰(zhàn)略工作組群中的員工能力。評估者可以采用不同的方法評估每個員工的個人業(yè)績和工作潛力。一個常用的方法是，每個員工進行與工作要求相關的自我評估，隨后與指導者或者職業(yè)經理進行討論。另外一個常用的方法是，評估者可以就與員工業(yè)績相關的不同主題從同級、上級和下屬那里獲得全面反饋。隨后，反饋可以作為職業(yè)發(fā)展對話的基礎。這些評估為員工目標提供了清晰的理解，為當前能力和業(yè)績提供了有意義的反饋，也為員工為了的發(fā)展提供了實際的方法。由于評估工作的重要性，在戰(zhàn)略工作組群中評估員工戰(zhàn)略準備度可以被看作是企業(yè)中隨處可以使用的日常業(yè)績管理流程。對于企業(yè)的人力資源部門而言，需要對各個戰(zhàn)略組群的員工準備度進行評估，來完成已經確定的新的目標和任務。同時，人力資源部門需要研究新的計劃，縮小戰(zhàn)略組群的目標與實際的戰(zhàn)略準備度之間的差距。并且把這一計劃與企業(yè)的業(yè)績管理相聯系，創(chuàng)造人力資源部門的新的能力圖解，使之成為員工的個人目標和企業(yè)開發(fā)計劃的一部分。4人力資源開發(fā)計劃テ笠檔娜肆ψ試純發(fā)計劃可以有戰(zhàn)略工作組群模型和戰(zhàn)略價值模型兩種方法。在戰(zhàn)略工作組群模型中，企業(yè)將人力資源計劃集中于幾個對戰(zhàn)略至關重要的關鍵工作。這種集中于對企業(yè)快速行動和支出效率有較大的作用。但是這種方法意味著企業(yè)90%以上的員工是非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的，而且公司可能忽視企業(yè)對正常人力資源開發(fā)的需要。而戰(zhàn)略價值模型從戰(zhàn)略是每個人的工作出發(fā)，戰(zhàn)略包括一系列能融入員工目標和行動的價值和優(yōu)先任務。顯而易見，這兩種模型對于成功都是合理和必須的，這兩種模型適合于企業(yè)確定重點，它們已經在實踐中得以成功地運用。但是，根據一些企業(yè)實踐的經驗，它們不能作為一個整合計劃來運用。在戰(zhàn)略工作組群中開發(fā)個人能力的計劃應該進行分解和單獨進行資助，就像資本運作計劃從企業(yè)年度運營費用計劃中分離出來單獨資助和管理一樣。在戰(zhàn)略工作組群中縮小能力差距的流程應該被企業(yè)作為戰(zhàn)略人力資本準備度報告的基礎。而另外一方面，戰(zhàn)略價值模型為設定整個團隊目標的修正業(yè)績管理計劃提供了基礎。5一般制造型企業(yè)的人力資源開發(fā)計劃ザ雜諞話闃圃煨推笠擔戰(zhàn)略主題通常包括以下幾項：產品伙伴、應用研究、客戶伙伴、訂單履行、供應鏈、存貨補給和環(huán)境業(yè)績等。企業(yè)根據這些戰(zhàn)略主題設置了合資企業(yè)項目經理、資深科學家、方案工程師、客服中心、供應鏈設計師、企業(yè)調度員、存貨補給員和環(huán)境工程師等戰(zhàn)略工作組群。同時要詳細評估這些戰(zhàn)略工作組群的人力資源準備度。基于戰(zhàn)略工作組群模型，企業(yè)希望在所有的戰(zhàn)略工作組群中實現超過90%的人力資源準備度。人力資本部門開發(fā)和管理了實現目標所要求的行動方案。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略團隊應該被安排來支持這一流程，他們可以選擇四個戰(zhàn)略行動方案：招聘新員工行動方案、正式的培訓行動方案、在職開發(fā)行動方案和同級部門交流最佳實踐經驗的網絡。人力資源戰(zhàn)略團隊為每個行動方案設計具體的行動細節(jié)，以實現特定工作組群的戰(zhàn)略準備度目標值。對每個戰(zhàn)略主題負責的管理人員充當這些行動方案的客戶，為行動方案提供資金支持并評價其業(yè)績。企業(yè)的人力資源開發(fā)計劃隨時要與公司的戰(zhàn)略保持一致。如果企業(yè)希望利用員工能力獲得價值，那么企業(yè)的人力資源就必須與企業(yè)的戰(zhàn)略協調一致。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關鍵內部流程。這些流程決定了戰(zhàn)略工作組群的重點，而戰(zhàn)略工作組群可以使關鍵內部流程在例外情況下得以執(zhí)行。人力資源經理能夠為戰(zhàn)略工作組群開發(fā)工作能力圖解，并能運用標準評價方法來衡量人力資本準備度和戰(zhàn)略能力差距。這些差距提出了人力資本開發(fā)的計劃過程，而這一過程能夠大大提高企業(yè)的人力資源準備度，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行能力。參考文獻[1]@羅伯特?卡普蘭，大衛(wèi)?諾頓，戰(zhàn)略地圖—化無形資產為有形成果[M].廣州：廣東經濟出版社，2005，(6).[2]@邁克爾?波特.競爭戰(zhàn)略[M].北京：華夏出版社，2005，(10).