張凌寧　張洪福

柯銘（Michael Fredskov Christiansen）

1996年加入諾和集團。1996-2001年間，任諾和諾德中國健康部高級財務(wù)經(jīng)理。2001年，擔(dān)任諾維信中國區(qū)財務(wù)、IT和法律事務(wù)總監(jiān)，后升任亞太區(qū)高級總監(jiān)，職責(zé)涵蓋中國、日本、韓國、澳大利亞、印度和馬來西亞/新加坡。2008年7月起，擔(dān)任諾維信中國總裁。

來到柯銘（Michael Fredskow Christiansen）的辦公室準備采訪時，他正站著和門口的同事談著事情。高大的身材，筆挺的西裝，看起來十分干練。學(xué)金融和法律出身的他，說起話來語速很快，思維嚴謹、條理清晰。從這位精力充沛的年輕管理者身上，我們看到的是雷厲風(fēng)行的辦事作風(fēng)，以及身為諾維信人對“重塑未來”的信心與自豪感。

我們的信仰是實現(xiàn)社會的可持續(xù)發(fā)展

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：每個企業(yè)都有自己的信仰，就像人會有自己的信仰一樣，諾維信的信仰是什么？

柯銘：要理解諾維信的信仰，首先要對我們的產(chǎn)品有一定的了解。諾維信是全球工業(yè)酶制劑和微生物制劑的主導(dǎo)企業(yè)，我們生產(chǎn)的酶制劑應(yīng)用于洗滌劑、紡織、皮革、食品等四十多個工業(yè)加工領(lǐng)域。酶制劑從原料來源到生產(chǎn)過程都是清潔的，它的使用可以減少能源和原材料的消耗，減少二氧化碳的排放，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)。所以，諾維信的愿景，也是我們的發(fā)展方向，那就是：希望通過我們的產(chǎn)品和生物解決方案，在更繁榮的經(jīng)濟、更清潔的環(huán)境和更美好的生活之間創(chuàng)造必要的平衡。希望通過我們的產(chǎn)品，實現(xiàn)人類和社會的可持續(xù)性。

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：您剛才提到的產(chǎn)品和生物解決方案，據(jù)我所知，這正是諾維信在產(chǎn)品銷售上和其它一些企業(yè)的不同，你們不是單純地銷售商品，而是根據(jù)客戶的需要為他們所面臨的問題制定可持續(xù)解決方案。這兩種方式有什么不同？為什么這樣做？

柯銘：跟其他企業(yè)一樣，我們銷售的主體當然是我們的產(chǎn)品。不同的是，我們在銷售產(chǎn)品的同時會根據(jù)客戶的需要，利用我們的專業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品以及服務(wù)等幫助他們解決面臨的問題。原來我們只想給客戶提供最好品質(zhì)的產(chǎn)品，但是現(xiàn)在的客戶和消費者已經(jīng)具有選擇產(chǎn)品的主動權(quán)，不再像以前那樣只是被動地接受企業(yè)所提供的產(chǎn)品。所以現(xiàn)在需要主動與客戶溝通，讓客戶告訴我們他們需要怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣就更多地適應(yīng)了社會對產(chǎn)業(yè)鏈的需求，這就是市場的需求，也是社會發(fā)展的必然方向。

我想，諾維信能率先走出這一步，跟我們一貫的“客戶為先”的理念是息息相關(guān)的。當一個具有前瞻性的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一個平臺的時候，你要想更加進步不斷發(fā)展，就要主動考慮這些問題。

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：“客戶為先”的理念也是企業(yè)社會責(zé)任中“注重利益相關(guān)方”的一種具體表現(xiàn)。諾維信有一個職位叫做“溝通經(jīng)理”，主要負責(zé)利益相關(guān)方的溝通和交流，可見諾維信對于“利益相關(guān)方”是十分重視的。我們通常所說的利益相關(guān)方包括股東、客戶、員工等等，對諾維信來說，哪個“相關(guān)方”是最重要的？

柯銘：從諾維信的角度，我無法告訴你哪個“利益相關(guān)方”是最重要的或者說更加重要，因為諾維信的每個“利益相關(guān)方”都很重要。但是不同的崗位注重的利益相關(guān)方應(yīng)該是不一樣的，各個部門和崗位應(yīng)當清楚地界定自己的工作是對哪些利益相關(guān)方負責(zé)，從而更好地為他們服務(wù)。

比如我們公司的“戰(zhàn)略與公司事務(wù)”部門，有一個很重要的工作是服務(wù)，公司的內(nèi)刊和一些小冊子也由他們負責(zé)。如果他們認為自己掌握著話語權(quán)，想寫什么就寫什么，那么這樣的內(nèi)刊員工們是不愛看的。當他們明確自己是為所有的員工服務(wù)，一切工作都應(yīng)該以滿足員工需求為目的，應(yīng)該把員工最精彩的一面在內(nèi)刊中展現(xiàn)出來，那么做出來的東西一定會被員工們所喜歡。這兩種完全不一樣的態(tài)度會產(chǎn)生完全不一樣的工作效果。

把社會責(zé)任理念融入管理是成功的最大秘訣

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：諾維信雖然不是世界五百強的公司，但卻是世界上運行最良好的公司之一。其在道瓊斯全球可持續(xù)發(fā)展指數(shù)和道瓊斯STOXX歐洲可持續(xù)發(fā)展指數(shù)均位列生物技術(shù)和醫(yī)療保健領(lǐng)域的第一位。并且入選“富時社會責(zé)任指數(shù)系列（FTSE4Good Index）”，同時被可持續(xù)發(fā)展企業(yè)網(wǎng)（Sustainable Business.com）列入其全球最具可持續(xù)發(fā)展性的20只股票名單之中?？梢哉f，諾維信已經(jīng)成為良好履行企業(yè)社會責(zé)任的典范。諾維信在履行企業(yè)社會責(zé)任方面最大的秘訣是什么?

柯銘：諾維信在全球?qū)用鎸Ｗ⒂诎l(fā)現(xiàn)并解決有助于人類發(fā)展的社會問題，對社會做出積極貢獻。希望通過生物技術(shù)在經(jīng)濟、環(huán)境和社會這三個方面達到平衡。其實這個就是我們所說的三重底線的最基本規(guī)則，就是一個公司的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益必須是共同遵守的。

當這些理念樹立后，就要把它變成可實施、可操作、可管理，將企業(yè)的理念和承諾轉(zhuǎn)化為行為規(guī)范和具體目標，這個是諾維信最大的優(yōu)勢。把企業(yè)社會責(zé)任的理念真正融入到整個管理中去，將其制度化，這就是諾維信成功的最大秘訣。諾維信有一個很簡單的路線用來描述這一路徑：

理念、愿景、理想→核心價值觀→承諾(對內(nèi)、對外)→政策、標準、方法→交流→貫徹→內(nèi)部匯報→審計/監(jiān)督→外部匯報→外部反饋→評估→政策改進。

例如，我們對聯(lián)合國公約有了承諾以后，它就變成了公司管理架構(gòu)體系里面一個可實施的規(guī)則。聯(lián)合國全球契約最后一條要求反腐敗，那么我們對反腐敗就要有具體的方法。我們在公司內(nèi)部制定了諾維信反腐敗的政策和標準，然后每年都會做出相應(yīng)的戰(zhàn)略。首先在全公司范圍內(nèi)做反腐敗內(nèi)容的推廣，然后再定出一些具體的規(guī)則，把這些規(guī)則編成了一本名為《賄賂？對不起，我不要！》的小紅冊子，里面明確規(guī)定了公司員工一律不能賄賂，不能交好處費。同時給供應(yīng)商發(fā)了一封信，告訴他們，我們不能收受超過500元的禮物，也希望供應(yīng)商們不要送禮。在一些特殊的國家，如果你給了好處費，一定要做匯報。禮物的價錢也根據(jù)不同國家的水平有不同的金額限制。

再比如人員流失方面，我們的戰(zhàn)略制定今年在勞動合同方面要做到人員流失不能超過8% ，那么如果超過的話，最高管理人員和相關(guān)負責(zé)人的獎金和晉升都會受到影響。而且這種指標每年都是在往前走。比如今年消耗多少能源，有多少排放，那么明年在同等工藝規(guī)模的情況下，指標一定會比今年更少。通過這樣的規(guī)則和指標的制定，就做到了在管理架構(gòu)中的可操作性和可管理性。

另外，做到可管理最重要的就是全員共同遵守的匯報體系。我們的任何一個管理的內(nèi)容，比如員工流失率、缺勤率每年都會作計劃，并且每年都會有外部審計。諾維信不僅是財務(wù)數(shù)據(jù)被外面審計，環(huán)境、社會的表現(xiàn)都會由普華永道在全球范圍內(nèi)作審計，審計后的數(shù)據(jù)又全部匯總到全球報告里面。所以，諾維信是全球第一家把財務(wù)報告，環(huán)境報告和社會報告三個報告放在一起并且對外公布的企業(yè)，并且每個數(shù)據(jù)都是被審計過的。

現(xiàn)在很多企業(yè)都在寫報告，我們認為只有經(jīng)過審計的報告才會有更好的公信力。很多人問，為什么諾維信沒有一個單獨的中國報告，這是因為我們審計的數(shù)據(jù)沒有把中國單獨列出來，中國是在全球的管理之下來進行的，所以對中國的審計也就自然作為全球?qū)徲嬛械囊徊糠帧?/p>

對于一個企業(yè)，生意是天天發(fā)生變化的，但是一旦制定出要遵守什么樣的原則，這些規(guī)則是不會變的。

企業(yè)和人一樣，想做榜樣自己必須做到最好

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：也許有的人會有這樣的疑問，諾維信能做到把企業(yè)社會責(zé)任的理念融入管理，是因為諾維信作為酶制劑企業(yè)的領(lǐng)頭羊有足夠的技術(shù)和資金資本來做這樣的事，而那些剛剛起步的小企業(yè)是無法做到的?，F(xiàn)在仍然有種爭論，認為企業(yè)只有發(fā)展到一定階段才能履行企業(yè)社會責(zé)任，您怎樣看待這樣的觀點？

柯銘：我不認為企業(yè)只有發(fā)展到一定程度才能履行社會責(zé)任。諾維信始終堅持，企業(yè)社會責(zé)任應(yīng)當是企業(yè)管理的一部分，不管你的公司發(fā)展處于什么階段，你的管理理念應(yīng)當是不變的，我們相信再小的企業(yè)都可以做到社會責(zé)任。比如即使雇一個員工，你不要求他超時工作，按時發(fā)工資，即使超時工作會給他相應(yīng)的報酬，這些都是聯(lián)合國人權(quán)公約里描述的基本的守則，都是社會責(zé)任。社會責(zé)任不是奢侈品，一定是這個企業(yè)的基因，你在企業(yè)建立之初就要有這種眼光和領(lǐng)導(dǎo)力，把這種基因的東西放到經(jīng)營里面。不管你生產(chǎn)什么，都可以沿著這些理念走下去。

當然，企業(yè)社會責(zé)任的發(fā)展也會經(jīng)歷一個過程，諾維信的企業(yè)社會責(zé)任的履行也是經(jīng)歷了一個時期過來的。

上個世紀60年代初，酶制劑運用于洗滌劑中發(fā)生過過敏的事件。但是這一次過敏事件的發(fā)生并不是因為酶本身不好，只是有些人會對酶制劑的主要成分——蛋白質(zhì)過敏。于是，諾維信對粉狀的酶產(chǎn)品進行了“造?！保@一技術(shù)的運用成功防止了過敏的發(fā)生。同時與政府展開合作，加大力度對外宣傳酶的使用方法，告訴人們怎樣使用才不會造成過敏，通過一系列對外公關(guān)的危機處理，成功解除了這一危機，帶來了酶制劑工業(yè)的復(fù)蘇。

通過這樣的事例我們看到，對消費者負責(zé)的社會責(zé)任是一件多么重要的事情。而且從那個時候起，我們學(xué)會了增加透明度，知道了清晰地對外界去說話，對消費者、政府和非政府組織說話是多么的重要。這就是諾維信社會責(zé)任的一個起源。

各個公司都有不同的例子，但是我相信這是一個能夠激起人們?nèi)ニ伎忌鐣?zé)任并且去主動履行社會責(zé)任的事件。從此以后，諾維信開始主動地考慮怎樣回避那些會給我們帶來危機的事情。

也就是從那個時候，諾維信開始遵循一些重要的國際標準，除了相關(guān)的行業(yè)標準外，還有一些軟規(guī)則，比如《聯(lián)合國全球契約》、《聯(lián)合國人權(quán)宣言》、《聯(lián)合國生物多樣性公約》等。這些都不是法律，但是如果想成為行業(yè)領(lǐng)域最好的企業(yè)，在國際社會具有影響力，就需要在所有的規(guī)則方面做到最好。企業(yè)和人一樣，你要想做成榜樣，自己必須做到最好，別人找不到指責(zé)你的地方，才能向你學(xué)習(xí)。

管理慈善也是一種社會責(zé)任

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：在中國的傳統(tǒng)概念中，往往以為慈善就是社會責(zé)任，但是諾維信把社會責(zé)任融入了企業(yè)的管理和經(jīng)營，取得了令人矚目的成果。您怎樣看待“社會責(zé)任”和“慈善”的關(guān)系？

柯銘：我們認為，慈善和社會責(zé)任是有本質(zhì)區(qū)別的，但是兩者又不能完全分開。慈善是對外的良心，而社會責(zé)任是規(guī)范“我”這個機體。慈善和社會責(zé)任作用的主體是不一樣的，社會責(zé)任是作用于跟你有關(guān)系的那些人，比如你的員工、利益相關(guān)者，而慈善對象多半是與你沒有直接關(guān)聯(lián)的人。社會責(zé)任更多建立在你自己的專業(yè)基礎(chǔ)上，慈善完全可以脫離企業(yè)的運營。

我們以前經(jīng)常被邀請去參加各種慈善捐助，那樣的捐助就像是比誰捐的錢多，在比誰更有錢。你把這筆錢捐出去，甚至都不知道它的去向和你想要傳達的理念是不是一致。它是怎么使用的？過程中有沒有被貪污掉？這些都是需要負責(zé)任的。即使是捐贈也要有責(zé)任地捐贈，管理慈善也是一種責(zé)任。

在“5·12地震”中，最讓我們感動的不是動輒上億的捐款，而是一個小老板拿著捐助的錢深入受災(zāi)最嚴重的地方，把捐款親手交給那些他親眼所見的最需要幫助的災(zāi)民手上，這個就是責(zé)任，你捐助的每一分錢都應(yīng)當實現(xiàn)最優(yōu)化，用到刀刃上去。

正如你所說，諾維信一直都堅持做慈善活動。比如我們連續(xù)八年和世界自然基金會進行的一個小額保障基金項目，保護的都是瀕臨滅絕的小物種。諾維信是生物領(lǐng)域的企業(yè)，所以我們的慈善也自然關(guān)注到生物界，只有熟悉你所關(guān)注的領(lǐng)域，才能更好地管理慈善。

另外我們還在大學(xué)設(shè)立了獎學(xué)金，每年接待很多學(xué)生來諾維信參觀等等。當然這些都是微不足道的，都是小額的慈善投入，但是我們只要做，就會堅持很多年。

“贏得人心”是本土化最大的成功

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：每個跨國公司在中國生根發(fā)展都會遇到“本土化”的問題。諾維信這棟辦公大樓雖然是典型的中式建筑，但是能從里面的裝飾品以及很多細節(jié)看出明顯的丹麥味道，諾維信是怎樣將兩國的文化融合在一起，實現(xiàn)本土化？

柯銘：跨國公司進入中國后經(jīng)歷了三個階段，首先是互相磨合，不斷學(xué)習(xí)。然后，將先進的管理理念注入中國的經(jīng)營。第三個階段就是從技術(shù)上加入中國經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展議程。

諾維信最成功的就是在磨合階段利用了中國的本地資源幫助它灌輸自己的文化。比如這棟辦公樓，外面是很中式的建筑。但是里面，包括門、椅子和一些裝飾畫都是從丹麥進口的。我們對中國有足夠的信任，對中國進行的是長期的投資。同時，諾維信大量使用中國的人才，諾維信在中國有差不多1000名員工，外籍的不到20個，你走進來幾乎看到的全是中國人。但是你仍然能感受到它是一個外企，就是因為它的管理理念都是來自于一種國際化的和高標準化的方式。

管理人是最難的，那么多形形色色不同的人能夠自愿地用一種高標準來約束自己，這是很不容易的。你能從我們的員工身上感受到四個特點，激情、活力、科學(xué)、坦誠。你可以看到我們員工良好的工作狀態(tài)，中外員工沒有等級，沒有隔閡，中國人和外國人能很好的交流，這些都是因為成功地把兩種文化融合在了一起。

所有的成功都是人的成功，能夠贏得人心，就是諾維信“本土化”最大的成功。