竇彥莉

當(dāng)中國第一高樓的光環(huán)遠(yuǎn)離時,金茂集團(tuán)把注意力聚焦到了對規(guī)模、效率和品牌的建設(shè)上。正是在這個轉(zhuǎn)折點(diǎn)上,王浩抓住了信息化的支點(diǎn)。他知道,在信息化建設(shè)上,沒有第一高度,但要有最好的結(jié)果;做到這些,遵循的原則就是,合適的才是最好的。

站在421米高的金茂大廈上,王浩總有一種向更高處仰望的沖動。作為中國金茂(集團(tuán))有限公司(以下簡稱金茂集團(tuán))的信息主管,從1999年時為全球第三、中國第一高樓的金茂大廈竣工的那一天起,王浩就為整個大樓打上了IT的標(biāo)簽:設(shè)施、設(shè)備管理系統(tǒng)甚至把大廈里的每一根水管、每一個燈泡都納入了有據(jù)可查的管理之中。金茂大廈是金茂集團(tuán)的一個主力品牌,而金茂大廈的信息化建設(shè),理所當(dāng)然地要用第一高度的眼光來衡量。

然而,2007年站在不遠(yuǎn)處的上海環(huán)球金融中心大廈,摘走了中國第一高樓的皇冠。沒有第一高度,但要做到最好——這是當(dāng)時每一個金茂人的理想。王浩需要考慮的是,如何抓住企業(yè)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)移重點(diǎn),制訂出切合集團(tuán)發(fā)展的信息化規(guī)劃,找到能夠推動集團(tuán)發(fā)展的信息化支點(diǎn)。

從高度到高端

第一高度的陣地被攻破后,金茂集團(tuán)迅速轉(zhuǎn)向高端。高端與品牌的定位,帶給王浩的不僅是信息化的挑戰(zhàn),也給他找到了信息化的切入點(diǎn)。

2008年,金茂集團(tuán)旗下共擁有五家高級五星級酒店,客房數(shù)量達(dá)2500間,均位于城市精選區(qū)域及旅游勝地。上海金茂君悅大酒店、金茂北京威斯汀大飯店及金茂深圳JW萬豪酒店分別位于上海、北京及深圳的黃金地段;金茂三亞希爾頓大酒店、金茂三亞麗思卡爾頓酒店位于三亞市的著名旅游度假區(qū)。新收購的金茂世界遺產(chǎn)公園重建項目及金茂玉龍雪山高爾夫球場配套設(shè)施會員別墅項目位于麗江市,將被規(guī)劃建設(shè)為五星級豪華酒店及度假村。通過一系列精品項目的開發(fā)和成功運(yùn)營,“金茂”已成為國內(nèi)為數(shù)不多、專注于高端物業(yè)開發(fā)、運(yùn)營的知名品牌。

精品項目意味著要有精細(xì)化的管理跟進(jìn),高端品牌要求服務(wù)上做到每一個細(xì)節(jié)都規(guī)范化、流程化。信息化的需求被王浩捕捉到了,然后實(shí)現(xiàn)需求需要走的路更長。很多企業(yè)的信息化建設(shè)不夠理想,不是信息主管沒有做出與之相配的信息化規(guī)劃,而是敗在了實(shí)施上。如果說提交一份合格的信息化規(guī)劃考驗的是信息主管的智商的話,在日后的實(shí)施中需要展現(xiàn)的就是信息主管的情商了;當(dāng)然,這些都離不開信息主管所應(yīng)該具備的技術(shù)眼光。

為了提供更好的服務(wù),金茂大廈在2006年初特意成立了客戶服務(wù)部,專門處理客戶的問題、咨詢、投訴,并著手制訂了一系列非常嚴(yán)格的客戶服務(wù)流程。“我們已經(jīng)有了后臺的設(shè)施、設(shè)備維護(hù)系統(tǒng),中間的客戶租賃系統(tǒng),如果再做一個前端的客戶服務(wù)系統(tǒng),那我們整個物業(yè)管理的鏈條就全部用信息化手段打通了。”王浩決定做一套客戶服務(wù)系統(tǒng),幫助客服部門進(jìn)行客戶服務(wù),維護(hù)客戶資源。

經(jīng)過考察國內(nèi)外現(xiàn)有系統(tǒng)之后,王浩沒有找到一套滿意的。于是,他帶領(lǐng)著團(tuán)隊的三個成員,選擇了定制開發(fā)的路線。經(jīng)歷過多次溝通、流程梳理之后,很快,一個功能強(qiáng)大的客戶服務(wù)系統(tǒng)出現(xiàn)在了金茂大廈客戶服務(wù)部。系統(tǒng)包括兩個最主要的功能:客戶服務(wù)的管理和客戶資料的管理?？蛻舴?wù)的管理包括了客戶的報修、投訴、送水、綠化、安保等所有與日常管理相關(guān)的內(nèi)容,并且每一項都遵照原有的固定流程進(jìn)行操作。

“為了維護(hù)我們的高端性,我們必須對我們的客戶進(jìn)行一些選擇,所以客戶資料的管理也非常重要?！蓖鹾普f?？头到y(tǒng)錄入了客戶在租賃期間的所有資料,如果客戶在以后提出續(xù)租或者擴(kuò)租等要求時,金茂大廈會根據(jù)這幾年客戶的表現(xiàn)情況,決定這個客戶究竟是應(yīng)該保留,還是讓新客戶進(jìn)來。

千萬Vs百萬

隨著金茂集團(tuán)旗下酒店品牌不斷增多,對不同品牌酒店的有效管理成了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)需要面對的問題。由于不同品牌的酒店,之前應(yīng)用不同的系統(tǒng),所以在系統(tǒng)整合上,就需要王浩和各家酒店的業(yè)務(wù)主管們做好溝通工作。這雖然是一件很費(fèi)口舌的事情,但畢竟只是操作習(xí)慣等皮毛上的改變,并不是傷筋動骨觸動核心利益的事情。真正讓王浩費(fèi)心思的還是實(shí)施金茂集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

在開始選型的時候,王浩進(jìn)行了仔細(xì)對比。其中,有的軟件公司給出了上千萬元的報價,也有的報出了一百多萬元的價格。做了通盤考慮后,王浩認(rèn)為,迷信名牌也許會把集團(tuán)帶入信息化的泥潭,而小步慎行可能是信息化提速的最大原動力。

系統(tǒng)選型之后,實(shí)施更是一大難題:統(tǒng)一集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),就要觸及酒店的采購系統(tǒng)。而采購之于酒店來說,無疑涉及到了利益問題。這種形勢下的推廣無疑是艱難的。王浩找到了一個辦法:攻破山頭,推而廣之。他首先說服了君悅酒店,使其加入到集團(tuán)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中,以此用樹立典型的辦法,成功地把系統(tǒng)推行到了集團(tuán)的各下屬酒店中。當(dāng)然說來簡單,這期間王浩找各家酒店的主管一輪輪的溝通,自然是偷不得半點(diǎn)懶。

有了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),集團(tuán)就成立了一個專門的部門來負(fù)責(zé),這個部門和信息部平級。從信息主管的角度來看,王浩說,在做好信息系統(tǒng)的同時,以后要更多地關(guān)注業(yè)務(wù)、參與業(yè)務(wù)。

的確,衡量一個信息主管在企業(yè)中的價值,更多的是看他能對業(yè)務(wù)帶來多少回報。面對供應(yīng)鏈主管的分權(quán),信息主管要想好自己的發(fā)展方向。