胡洪飛

適合就是能力

某公司直銷(xiāo)中心經(jīng)理崗位空缺，繼任人選李先生在公司從事直銷(xiāo)工作近5年，現(xiàn)任直銷(xiāo)中心下屬某經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理，其經(jīng)營(yíng)量曾創(chuàng)下了連續(xù)6個(gè)月居全公司個(gè)人直銷(xiāo)冠軍的記錄。鑒于李先生的業(yè)績(jī)突出，公司遂提拔李先生為直銷(xiāo)中心經(jīng)理。但李先生上任幾個(gè)月后，公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)卻不斷下滑，營(yíng)銷(xiāo)骨干流失率不斷上升，李先生與其上級(jí)的關(guān)系也顯得很緊張。這使該公司領(lǐng)導(dǎo)十分困惑，為什么優(yōu)秀的人才提拔后不能帶來(lái)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)？為此，公司人力資源部門(mén)對(duì)李先生進(jìn)行了測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)結(jié)果顯示：李先生個(gè)性外向，洞察力、成交驅(qū)動(dòng)力比較強(qiáng)，而計(jì)劃能力、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和培養(yǎng)下屬的能力相對(duì)較弱。從測(cè)評(píng)結(jié)果分析，李先生有強(qiáng)烈的成交愿望，能主動(dòng)克服各種困難，努力達(dá)成交易，這些特質(zhì)促使他能夠成為一名優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員。但要成為一名優(yōu)秀的中層管理者，則更應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通協(xié)調(diào)、組織、領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)下屬等能力，這恰恰是李先生的弱項(xiàng)。因此，李先生的能力特征反映出不太適合任直銷(xiāo)中心經(jīng)理職務(wù)。

這就是人崗不匹配。

何謂“人崗匹配”

人的素質(zhì)要與崗位對(duì)人的要求相匹配，也就是找到合適的人，去干合適的事。其實(shí)，企業(yè)里人崗不匹配問(wèn)題比較突出，其原因主要有以下四個(gè)方面：一是對(duì)于工作職責(zé)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有清晰的界定和描述，無(wú)法進(jìn)行崗位勝任能力分析；二是崗位工作與勝任能力之間沒(méi)有建立有機(jī)聯(lián)系；三是沒(méi)有使用有效的鑒別方法檢驗(yàn)人員的能力特征是否符合崗位能力標(biāo)準(zhǔn)；四是忽視人才的行為風(fēng)格與企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的匹配。為此，我們不得不研究人力資源管理的兩個(gè)核心構(gòu)成要素“人”與“崗”的關(guān)系問(wèn)題。

“人”與“崗”是人力資源管理中兩個(gè)動(dòng)態(tài)要素，它是動(dòng)態(tài)變化的：人的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力特征、性格氣質(zhì)會(huì)隨著學(xué)習(xí)培訓(xùn)、工作環(huán)境、年齡閱歷而發(fā)生改變；崗位會(huì)隨著企業(yè)戰(zhàn)略、組織變革、職能調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新而發(fā)生變化。人力資源管理不僅僅要考慮因崗找人、因崗培訓(xùn)、因崗考核、因崗設(shè)酬，同時(shí)也必須尊重員工的個(gè)體差異、能力特征和價(jià)值追求，盡可能讓員工積極參與和合作。因此，人力資源管理要進(jìn)行動(dòng)態(tài)而非靜態(tài)的、互動(dòng)而非單向的系統(tǒng)管理。實(shí)現(xiàn)“人”和“崗”兩個(gè)要素的動(dòng)態(tài)匹配，構(gòu)成了人力資源管理的核心內(nèi)容?！叭恕迸c“崗”在人力資源管理中的關(guān)系如下圖1所示。

“人崗”如何匹配

實(shí)現(xiàn)人崗匹配的途徑是什么？我們?cè)趯?shí)踐過(guò)程中分為三個(gè)步驟：首先是清晰界定和描述崗位職責(zé)；其次是定義勝任能力標(biāo)準(zhǔn)；最后是尋找可行有效的評(píng)價(jià)方法。

清晰界定和崗位描述?；趰徫环治龅幕A(chǔ)上，按照崗位工作流程和工作內(nèi)容進(jìn)行工作描述，這是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的基礎(chǔ)性文件。2004年，我們組織項(xiàng)目小組對(duì)廣東石油14條專(zhuān)業(yè)線256個(gè)崗位按照部門(mén)價(jià)值鏈和崗位價(jià)值鏈分別進(jìn)行了橫向和縱向梳理，將崗位的存在價(jià)值逆推，客觀簡(jiǎn)要地描述了各個(gè)崗位的關(guān)鍵職責(zé)，為進(jìn)一步分析崗位勝任力打下了良好的基礎(chǔ)。

定義勝任能力標(biāo)準(zhǔn)。所謂“勝任力”，就是指決定員工勝任某一崗位并能夠產(chǎn)生高績(jī)效的個(gè)人特質(zhì)總和，它包括了6個(gè)維度：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)。正確的選人應(yīng)該是以“勝任力”為標(biāo)準(zhǔn)考量人的能力素質(zhì)與崗位任職要求是否匹配。廣東石油在2005年組織項(xiàng)目小組與數(shù)十名在崗績(jī)效優(yōu)秀的地市分公司中層干部進(jìn)行行為事件的訪談（BEI），通過(guò)對(duì)成功和失敗案例的比較研究來(lái)歸納出市公司中層管理崗位必須具備的勝任能力特征。之后經(jīng)過(guò)廣泛驗(yàn)證、反饋與調(diào)整，建立起了切合廣東石油實(shí)際的地市分公司中層管理崗位通用勝任能力模型，分別確定了中層正職和副職必須具備的前8項(xiàng)能力特征作為測(cè)評(píng)要素，確保了能力測(cè)評(píng)具有統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

尋求有效評(píng)價(jià)方法。勝任能力標(biāo)準(zhǔn)確定以后，究竟使用哪些辦法才能公平有效地選準(zhǔn)人？很多企業(yè)都實(shí)施過(guò)競(jìng)聘上崗，核心評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)就是發(fā)表競(jìng)崗演講，題目往往是“如果我擔(dān)任××崗位工作會(huì)如何如何”。但考核結(jié)果常會(huì)產(chǎn)生兩種現(xiàn)象：一類(lèi)是能說(shuō)但不會(huì)做，上來(lái)后業(yè)績(jī)不行；另一類(lèi)人是能做但不會(huì)說(shuō)，競(jìng)聘過(guò)程很難發(fā)現(xiàn)其才能。其實(shí)，競(jìng)崗演講所呈現(xiàn)的都是假設(shè)情景而非真實(shí)狀況，很難評(píng)價(jià)競(jìng)聘者本身是否具備崗位所要求的能力，競(jìng)聘結(jié)果當(dāng)然缺乏說(shuō)服力。針對(duì)這一問(wèn)題，廣東石油在前期進(jìn)行崗位描述、勝任能力模型等工作基礎(chǔ)上，根據(jù)中層干部崗位勝任力模型要求的8個(gè)能力維度，在競(jìng)崗中使用了無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐測(cè)驗(yàn)、結(jié)構(gòu)化面試以及心理測(cè)評(píng)4種工具來(lái)測(cè)量競(jìng)聘者與崗位能力的匹配度。比如，測(cè)評(píng)競(jìng)聘者的“溝通協(xié)調(diào)”能力特征，我們用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的方法模擬團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境，讓五六位競(jìng)崗者在規(guī)定時(shí)間就既定問(wèn)題展開(kāi)討論，并得出小組統(tǒng)一意見(jiàn)。測(cè)評(píng)小組觀察每位競(jìng)聘者的行為表現(xiàn)，對(duì)照勝任能力模型中該能力的行為表現(xiàn)描述，從而給出競(jìng)聘者的能力評(píng)分。通過(guò)人機(jī)測(cè)評(píng)、情景模擬、結(jié)構(gòu)化面試等評(píng)價(jià)技術(shù)的綜合應(yīng)用，對(duì)照勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)競(jìng)聘者的知識(shí)水平、能力結(jié)構(gòu)、工作技能、職業(yè)傾向、發(fā)展?jié)撃苓M(jìn)行逐項(xiàng)測(cè)量和評(píng)價(jià)，并參考心理測(cè)評(píng)結(jié)果、以往業(yè)績(jī)表現(xiàn)等，綜合測(cè)定應(yīng)聘者能力特征與崗位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)的匹配度，在此基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)其未來(lái)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，從而在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了對(duì)人較為準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

利用培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)。我們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)因其平等輕松愉悅的氛圍，可以讓學(xué)員在其中展現(xiàn)能力特長(zhǎng)和性格特征，從而發(fā)現(xiàn)人才、評(píng)估人才。2006年至2007年兩年的實(shí)踐證明，通過(guò)設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目在培訓(xùn)過(guò)程中檢驗(yàn)學(xué)員的能力特征是否符合崗位勝任要求，將培訓(xùn)有意識(shí)地創(chuàng)新成為評(píng)價(jià)學(xué)員能力結(jié)構(gòu)的新工具，會(huì)收到傳統(tǒng)的人才測(cè)評(píng)達(dá)不到的效果。比如，同樣是站長(zhǎng)崗位，城區(qū)站、高速站、省道站、鄉(xiāng)鎮(zhèn)站對(duì)站長(zhǎng)能力結(jié)構(gòu)要求就存在一定差異，我們?cè)谡鹃L(zhǎng)崗位達(dá)標(biāo)培訓(xùn)項(xiàng)目中有意識(shí)地設(shè)計(jì)管理、應(yīng)急、營(yíng)銷(xiāo)以及心態(tài)等方面的案例分析或者小組討論題目，通過(guò)觀察學(xué)員分析和研討時(shí)個(gè)人見(jiàn)解和能力表現(xiàn)，可以對(duì)學(xué)員能力結(jié)構(gòu)作出客觀評(píng)價(jià)，進(jìn)而做到因才適用，人崗匹配。

當(dāng)然，我們要意識(shí)到“人崗”匹配是動(dòng)態(tài)均衡的，現(xiàn)在匹配并不意味著永遠(yuǎn)匹配，現(xiàn)在不匹配也不意味著將來(lái)不匹配，崗位要求也會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。例如：前面案例中的李先生目前的能力特征是與直銷(xiāo)中心經(jīng)理崗位的能力要求不相吻合，但是我們可以通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)、崗位鍛煉等方式來(lái)發(fā)展他的溝通協(xié)調(diào)、組織、領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)下屬等能力，實(shí)現(xiàn)能力結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從而符合新崗位的能力要求。因此，人員的選、育、用、留也應(yīng)當(dāng)按照這兩個(gè)方面的變化作出相應(yīng)的調(diào)整和改變。要實(shí)現(xiàn)“人崗”動(dòng)態(tài)匹配，就必須要建立人員的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)機(jī)制和崗位的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，以及在企業(yè)內(nèi)部建立相對(duì)公開(kāi)、透明、對(duì)稱(chēng)、及時(shí)的信息公布渠道和監(jiān)督機(jī)制，盡可能保證合適的人做合適的事。 [責(zé)任編輯 李萬(wàn)全]