魏國清

第一條規(guī)定：晚上7點(diǎn)之前，所有人必須離開辦公室。

第二條規(guī)定是老板給自己的：給員工最大限度的自由和權(quán)利。

第三條規(guī)定充滿了破壞性：審視所有規(guī)章，大把大把地扔掉它們——取消門衛(wèi)例行檢查，取消考勤制度，取消著裝規(guī)定，不為公司高層保留車位，誰先來誰就把車停在那里。這樣的規(guī)定是不是讓愛好自由的你很欣喜？對，這就是塞氏公司的不同尋常之處。

別像“注冊商標(biāo)”

在老板塞姆勒的父親掌權(quán)的時(shí)代，他父親嚴(yán)格遵守時(shí)間表，無論在公司還是家里，他都表情嚴(yán)肅。這表情就像“注冊商標(biāo)”，用來引起尊重和恐慌。在辦公室里，職員們總是用拋硬幣來決定誰去給他父親送文件。無論他父親還是員工，都工作得非常辛苦，很不快樂。

塞姆勒從小就看到了不快樂的領(lǐng)導(dǎo)和不快樂的員工，這促使他思考。他認(rèn)為，把人當(dāng)成生產(chǎn)工具的時(shí)代正走向終結(jié)，他決心真正改變企業(yè)。

別當(dāng)“婆婆”

在塞姆勒眼里，大多數(shù)公司都患有一種綜合征：對待員工就像對待孩子一樣，告訴他們什么時(shí)間到什么地方集合，該做什么，穿什么，跟什么人說話。如果你把員工當(dāng)做需要時(shí)時(shí)監(jiān)護(hù)的對象，他們就會成為被監(jiān)護(hù)的對象，他們會言聽計(jì)從，但也不會有工作熱情。

塞氏公司沒有前臺，高層經(jīng)理自己接待客人，自己復(fù)印東西，自己發(fā)傳真；員工很隨意，竟然穿著短褲來上班；有的員工沒完沒了地看報(bào)紙，從來不裝出忙碌的樣子；老板不待在公司里，很長時(shí)間都不往公司打電話；這里甚至沒有人力資源部門，員工可以選擇自己的報(bào)酬……

這里期望雇員像成年人一樣表現(xiàn)，做錯(cuò)事的時(shí)候自己承擔(dān)責(zé)任。由于員工必須每6個(gè)月重新聘用，所以每個(gè)人都知道自己的工作是有風(fēng)險(xiǎn)的。塞姆勒信奉的是，一個(gè)在海邊度假但仍能為公司創(chuàng)造價(jià)值的員工，比起干10天工作但沒有創(chuàng)造價(jià)值的員工要好。

無為管理

塞姆勒說：“20年來，我一直不想弄清這家公司是做什么業(yè)務(wù)的?！彼睦碛珊芎唵?，當(dāng)你說清公司的業(yè)務(wù)時(shí)，你會讓員工在思想上穿上緊身衣，接受一種思維定式。更糟的是你給了他們一個(gè)借口去忽視面前出現(xiàn)的各種新機(jī)會——他們面對新的商機(jī)時(shí)會說：“別理它，跟公司的業(yè)務(wù)無關(guān)?！?/p>

今天的公司正在拼命想辦法提高創(chuàng)造能力和靈活性，鼓勵(lì)員工不斷拿出創(chuàng)意，釋放他們的才華。

人盡其才

大多數(shù)公司往往為特定的工作聘用員工，然后將其固定在職業(yè)軌道上，結(jié)果公司的需要和雇員的愿望出現(xiàn)脫節(jié)，公司也因人才流失而備受折磨。

塞姆勒打破了這個(gè)框架。在他的公司里，所有剛加盟的新雇員都參加一個(gè)項(xiàng)目，叫做“迷失在太空中”。他們花6個(gè)月到1年時(shí)間在公司內(nèi)四處流動(dòng)，熟悉業(yè)務(wù)，嘗試不同的工作，與各部門的人交流，當(dāng)找到適合自己個(gè)性和目標(biāo)的工作時(shí)就留下。即使在獵頭公司一直以塞氏公司為目標(biāo)的情況下，塞氏公司的人員周轉(zhuǎn)率在過去6年里也只是1%，這說明塞姆勒做對了。

正是這些“把戲”把一個(gè)瀕臨滅亡的公司變得繁榮。雖然巴西通貨膨脹嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)政策混亂，塞氏企業(yè)卻逆流而上，生產(chǎn)率提高了近7倍，利潤翻了5番。現(xiàn)在，這家公司已成了巴西年輕人最想去的公司。

（林木摘自《37°女人》2009年第5期，劉 宏圖）