宋金娣

摘要:自2008年9月國際金融危機(jī)爆發(fā)后,盡管國家從宏觀政策上實(shí)施了強(qiáng)有力的刺激和拉動,但作為經(jīng)營實(shí)體的企業(yè)還是受到了諸多影響?，F(xiàn)代化建筑施工企業(yè)由于工程項目的建設(shè)周期長,投資主體和參與主體多元化的獨(dú)特性,受到的沖擊將會持續(xù)較長時間。因此,危機(jī)時期的工程業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制日益重要。

關(guān)鍵詞:危機(jī)時期;工程業(yè)務(wù);風(fēng)險控制

一、金融危機(jī)對工程企業(yè)的影響

金融危機(jī)對工程企業(yè)的影響,結(jié)合筆者所在公司的業(yè)務(wù)情況,主要可以歸納為以下三個方面:

(1)市場縮水嚴(yán)重,新簽合同額明顯下降。我國建設(shè)市場以國有投資為主體,并長期實(shí)行設(shè)計和施工分體管理、分段招標(biāo)和分開承包體制。危機(jī)促使投資主體尤其是國有投資主體紛紛壓縮投資規(guī)模,在“現(xiàn)金為王”的當(dāng)下,各方面的投資基本處于觀望階段,市場總量大幅度縮水,原已簽約的項目陸續(xù)出現(xiàn)停建、緩建、縮建現(xiàn)象。原有望簽單在即的項目重新打回考察階段。從而不僅新合同簽約難度加大,已簽合同也出現(xiàn)了一定幅度的減少。

(2)受上下游的雙重夾擊,項目實(shí)施遭遇困境。在建工程結(jié)算進(jìn)度明顯放慢,業(yè)主利用各種理由,推遲項目結(jié)算、竣工驗收的進(jìn)度,使得我們的已完工程收入不能及時確認(rèn)進(jìn)入公司的整體收益,從而影響經(jīng)營成果的及時反映。分包商、供貨商等由于考慮到類似的困難產(chǎn)生連鎖反映,紛紛抬高報價,并嚴(yán)格限定項目的結(jié)算時間,要求按時結(jié)算,這種情況下,項目成本基本會按時進(jìn)入經(jīng)營損益。由此帶來的直接后果是:收入減少,成本增大,無法實(shí)現(xiàn)按收入成本的配比原則來結(jié)算工程項目。

(3)資金緊缺,資金成本增加,財務(wù)風(fēng)險加大。一是新簽合同中業(yè)主提出設(shè)立項目專用共管帳戶的資金結(jié)算方式的明顯增多。這使得項目資金只能專款專用,公司喪失了資金集中管理可調(diào)劑使用的資金頭寸,削弱了全盤籌劃、統(tǒng)籌運(yùn)用的功效。二是業(yè)主推遲結(jié)算進(jìn)度的同時,改變資金結(jié)算方式。由原來的匯款或支票方式改為銀行匯票結(jié)算方式。銀行匯票到期日一般在三個月或更長,使得公司必須安排自有資金墊資做項目。三是供貨商和分包商,尤其是優(yōu)質(zhì)的供貨商和分包商,本著謹(jǐn)慎穩(wěn)健原則,要求款到發(fā)貨或提供大比例預(yù)付帳款的交易原則。

二、危機(jī)時期風(fēng)險控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及相應(yīng)舉措

(一)加強(qiáng)市場開發(fā)階段的充分調(diào)研和準(zhǔn)備

加強(qiáng)市場調(diào)研,科學(xué)合理地篩選投標(biāo)項目,將風(fēng)險關(guān)口前移。在項目開發(fā)階段,在接受業(yè)主考評的同時,我們也必須全面收集業(yè)主和意向合作方的各項信息,運(yùn)用“5C”系統(tǒng),對客戶的信用品質(zhì)、償付能力、資本、抵押品、經(jīng)濟(jì)狀況等五個方面進(jìn)行綜合分析和評價。通過我們的分析提出專業(yè)意見和建議。經(jīng)營決策之前先行進(jìn)行財務(wù)決策(諸如業(yè)主的盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力等等)。尤其是營運(yùn)資金,通常營運(yùn)資金越多,企業(yè)違約風(fēng)險越小,舉債融資能力就越強(qiáng),財務(wù)決策能夠為經(jīng)營決策提供有利的支持。

(二)作好項目概預(yù)算,推行全面預(yù)算,強(qiáng)化資金預(yù)算管理

建立和推行工程概預(yù)算制度,以項目為基本單元進(jìn)行設(shè)計、運(yùn)行和管理。進(jìn)行全面的項目財務(wù)預(yù)算,把項目財務(wù)預(yù)算納入公司全面預(yù)算體系。把對機(jī)械設(shè)備、構(gòu)建加工廠和相關(guān)配合企業(yè)的投資控制資金納入概預(yù)算。在危機(jī)時期,為本著謹(jǐn)慎和穩(wěn)妥的經(jīng)營思路,宜遵循以下原則:

(1)根據(jù)資金需要,合理確定籌資規(guī)模;(2)研究資金投向,試求資金使用效益;(3)選擇資金渠道,力求降低資金成本;(4)適度負(fù)債經(jīng)營,防范籌資風(fēng)險。

(三)實(shí)施項目全過程跟蹤管理和風(fēng)險管控

項目實(shí)施階段是工程業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)性階段,對于財務(wù)管理工作需重點(diǎn)關(guān)注以下四個方面的問題:

1、高度重視營運(yùn)資金管理

企業(yè)營運(yùn)資金的實(shí)物形態(tài)是經(jīng)常變化的,一般在現(xiàn)金→材料→在產(chǎn)品→產(chǎn)成品→應(yīng)收賬款→現(xiàn)金之間順序轉(zhuǎn)化。在進(jìn)行營運(yùn)資金管理時,必經(jīng)在各項流動資產(chǎn)上合理配置資金數(shù)額,以促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)順利進(jìn)行。尤其為更有效地促進(jìn)應(yīng)收賬款投資的良性循環(huán),企業(yè)還必須進(jìn)一步強(qiáng)化應(yīng)收賬款日常管理工作。健全應(yīng)收賬款管理的責(zé)任制度與控制措施。

2、嚴(yán)格成本費(fèi)用控制

建立成本費(fèi)用控制理念,建立整個價值鏈的成本費(fèi)用控制體系,精細(xì)化管理,提高管理(生產(chǎn))效率。對于中標(biāo)的項目必須強(qiáng)化全員全方位的成本控制。根據(jù)目前國際通用的制造成本法,工程成本包括工程成本和期間費(fèi)用。成本費(fèi)用控制分工程成本預(yù)測——工程成本計劃——工程成本控制三個步驟來完成。

(1)工程成本預(yù)測。對成本費(fèi)用的控制必須首先對工程成本進(jìn)行預(yù)測,這是企業(yè)加強(qiáng)全面成本管理的首要環(huán)節(jié),同時也為降低成本指標(biāo)指明方向和目標(biāo)。對工程成本進(jìn)行預(yù)測首先得將工程成本按其與工作量的關(guān)系劃分為變動成本和固定成本兩部分,再據(jù)之以計算盈虧平衡點(diǎn),測算實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤所應(yīng)達(dá)到的工程量。尋求降低工程成本的途徑,進(jìn)行量本利分析。

(2)工程成本計劃。工程成本計劃是以全部施工工程或單位工程為對象,在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上,計算確定計劃成本及計劃降低成本節(jié)約額,用來綜合反映計劃期內(nèi)建筑安裝工程預(yù)算成本、計劃成本(目標(biāo)成本)、計劃降低額和計劃降低率。 同時,期間費(fèi)用作為工程成本的重要組成部分也要進(jìn)行費(fèi)用計劃。其中管理費(fèi)用計劃數(shù)的計算,要根據(jù)建筑施工企業(yè)行政管理部門即企業(yè)總部人員編制、費(fèi)用定額,開支標(biāo)準(zhǔn)、歷史費(fèi)用支出水平等資料,按照管理費(fèi)用項目來確定。在計算時,應(yīng)充分考慮計劃期內(nèi)精簡組織機(jī)構(gòu)、減少費(fèi)用開支等各項措施。財務(wù)費(fèi)用計劃也要視融資方式的特點(diǎn)而做出相應(yīng)的計劃。

(3)工程成本控制。工程成本控制是建筑施工企業(yè)成本管理體系中的決定性環(huán)節(jié),是實(shí)現(xiàn)預(yù)測階段和計劃階段規(guī)定的成本目標(biāo)的關(guān)鍵。因此,對成本控制的要求是:在成本形成過程中及時發(fā)現(xiàn)偏差,采取糾正措施,使各項生產(chǎn)耗費(fèi)被控制在規(guī)定的范圍之內(nèi)。

3、縮短經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的周期

縮短經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的周期做到月度指標(biāo)分析,季度全面分析。及時全面地分析各個項目的運(yùn)行情況,發(fā)現(xiàn)問題,分析問題,解決問題。

4、建立財務(wù)預(yù)警機(jī)制

風(fēng)險客觀存在,廣泛影響著企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營活動。正視風(fēng)險并將風(fēng)險程度予以量化,進(jìn)行較為準(zhǔn)確的衡量,建立財務(wù)預(yù)警機(jī)制便成為企業(yè)財務(wù)管理中的一項重要工作。

(四)建立完善項目竣工結(jié)算制度,規(guī)范流程,實(shí)行有效激勵機(jī)制

建筑施工企業(yè)取得的主營業(yè)務(wù)收入就是工程價款的結(jié)算收入,在取得竣工結(jié)算書后,最重要的一項工作是盯緊工程尾款。在完善“應(yīng)收帳款”管理制度的前提下,積極督促相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行收帳工作,降低拖欠工程款,減少長期掛帳的應(yīng)收帳款。實(shí)行有力度的考評激勵政策,把“應(yīng)收帳款”的絕對數(shù)和相對數(shù)指標(biāo)的考核納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,實(shí)施物質(zhì)獎勵。對于竣工決算資料的收集和歸檔工作也要規(guī)范且有效實(shí)行。

(五)以會計核算資料為基礎(chǔ),進(jìn)行全面的財務(wù)分析

采用定性分析和定量分析相結(jié)合,從不同方面進(jìn)行比例分析、差異分析和趨勢分析,來了解企業(yè)的營運(yùn)能力、償債能力、盈利能力及發(fā)展能力。

三、中電工程公司目前的做法

(一)順應(yīng)市場需求,建立健全以項目管理為核心的組織體系

中電工程公司正在積極探索優(yōu)化和整合資源,推進(jìn)電子工程總承包業(yè)務(wù),充分利用公司現(xiàn)有的各項資源,主要為人員和技術(shù)上的優(yōu)質(zhì)資源,對項目組織進(jìn)行一體化建造。特別對于在設(shè)計與施工分別招標(biāo)的項目,作為同時具備設(shè)計和施工能力的工程公司,我們目標(biāo)在于協(xié)調(diào)設(shè)計和工程施工部門進(jìn)行充分合作,共同參與施工圖設(shè)計。這樣能最大限度地實(shí)現(xiàn)設(shè)計、施工的融合,挖掘改善工程質(zhì)量、造價、工期方面的潛力,提高中標(biāo)率,擴(kuò)大市場份額。由原來的以經(jīng)營部門為核算管理單位改為以項目為基本單元,以項目管理為基礎(chǔ)來設(shè)計和運(yùn)行,整合公司現(xiàn)有的專業(yè)設(shè)計、施工、國際化采購渠道等資源,構(gòu)成體系化的組織架構(gòu),提高專業(yè)化分工。相應(yīng)設(shè)立工程總承包部門按項目流程分成市場部、設(shè)計中心、工程部和國際采購部,形成系統(tǒng)化一體分工的工程運(yùn)行模式。

(二)加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同管理,建立以項目跟蹤備案制度為起點(diǎn)的項目實(shí)施全過程風(fēng)險管理制度

逐步完善覆蓋財務(wù)、質(zhì)量、安全、法律、投資和業(yè)務(wù)經(jīng)營的全面風(fēng)險管理制度。風(fēng)險管理部門加強(qiáng)風(fēng)險控制體系建設(shè),完善工程項目風(fēng)險評估工作,落實(shí)項目黃色預(yù)警制度,加強(qiáng)事前控制。公司本部醞釀把風(fēng)險管理職責(zé)分解到各管理、業(yè)務(wù)崗位,樹立全民風(fēng)險管理意識,加強(qiáng)事中控制。制訂頒行了《中國電子系統(tǒng)工程總公司風(fēng)險管理制度》,通過了質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全綜合管理體系認(rèn)證,強(qiáng)化和規(guī)范日常運(yùn)營各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理。

(三)以資金管控為中心,量入為出,以收定支,最大限度挖掘潛力,作好企業(yè)發(fā)展的資源保障工作

1、挖掘內(nèi)部潛力

改變原有資金分散、使用效率低下的局面。以滿足需要為前提,清理公司賬號。嚴(yán)格控制新開戶的數(shù)量、類型和地域。積極參與合同的籌劃、審定過程,嚴(yán)控異地賬號、共管賬號的使用,從源頭上規(guī)避資金過度分散的風(fēng)險。對異地賬號的管理實(shí)施登錄網(wǎng)絡(luò)的形式,通過網(wǎng)銀由總公司總部財務(wù)部管理賬戶資金,隨用隨撥,隨收隨調(diào),把眾多單個賬戶的分散資金集中使用。

項目執(zhí)行過程中以資金管理為中心,在資金所有權(quán)、收益權(quán)、使用權(quán)不變的前提下,本著量入為出,以收定支的原則,把資金余額作為項目運(yùn)行的準(zhǔn)繩。

對于不得不接收的匯票業(yè)務(wù),在業(yè)主出具匯票以前,與業(yè)務(wù)部門一起與供貨商、合作方作充分溝通,往下推行匯票結(jié)算方式,然后再向業(yè)主申請按我公司的對外付款需求對應(yīng)分批出具匯票,以便我們分戶背書轉(zhuǎn)讓,緩減公司的資金壓力。

2、積極尋求外部支持和合作

積極尋求最佳合作銀行和集團(tuán)財務(wù)公司的支持和合作,逐步形成相對固定的合作模式。在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上,爭取更好的理財服務(wù)和理財效益,培育信貸合作銀行,擴(kuò)大公司的融資渠道,提高公司的融資能力和抗風(fēng)險能力。

(四)推行內(nèi)部管理報告制度

經(jīng)過幾個月的探索實(shí)踐,內(nèi)部管理報告已基本完善,在增加財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通協(xié)作的基礎(chǔ)上,為生產(chǎn)經(jīng)營管理提供支撐和保障。

(五)推行全面預(yù)算,改進(jìn)考核和激勵制度

完善考核和激勵制度,促進(jìn)全面預(yù)算的順利推行?？己丝茖W(xué),激勵到位可以使全面預(yù)算工作更具有權(quán)威性和嚴(yán)肅性。能夠使企業(yè)的經(jīng)營工作更加規(guī)范和卓有成效。經(jīng)過調(diào)查、溝通和實(shí)踐,最終我們在控制預(yù)算方面大膽改變原有控制絕對指標(biāo)為加入控制成本費(fèi)用利潤率指標(biāo)兩項指標(biāo),這樣業(yè)務(wù)部門在利潤增加的同時成本費(fèi)用的空間也相應(yīng)增大,最終達(dá)到激勵和管控并重的預(yù)算管理目標(biāo)。

四、需要繼續(xù)加強(qiáng)、完善和重點(diǎn)突破的工作

(一)充分發(fā)揮財務(wù)管理工作對企業(yè)經(jīng)營管理工作的保障和支撐作用

財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容,財務(wù)部門應(yīng)提高公司財務(wù)管控能力和組織協(xié)調(diào)能力,密切與公司整體經(jīng)營業(yè)務(wù)的融合。加強(qiáng)合同評審工作,加深財務(wù)部門在合同簽訂過程中的參與度,將企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險關(guān)口前移。要重點(diǎn)針對合同的稅種界定和結(jié)算方式進(jìn)行審核。將涉稅風(fēng)險和資金風(fēng)險規(guī)避在源頭,變被動的事后控制為主動的事前防范。加強(qiáng)工程項目的實(shí)施過程和結(jié)算管理。完善財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制,并在制度化的基礎(chǔ)上,保證其有效實(shí)施。設(shè)立關(guān)鍵性財務(wù)指標(biāo)警戒線,及時向決策層提供預(yù)警信息和危機(jī)應(yīng)對的財務(wù)預(yù)案。

(二)堅持結(jié)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新,積極打造工程業(yè)務(wù)總承包平臺

要逐步建立項目控制、集中采購、施工管理、試運(yùn)行和維護(hù)等適應(yīng)工程尤其是工程總承包特點(diǎn)的生產(chǎn)運(yùn)營部門和體系。加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同管理,建立以項目跟蹤備案制度為起點(diǎn),按市場營銷、技術(shù)支持、生產(chǎn)運(yùn)營、售后服務(wù)、績效管理和激勵系統(tǒng)共六個方面齊抓共管,對工程項目實(shí)施全過程跟蹤管理和風(fēng)險管控,使項目做一個成一個,成一個樹一個標(biāo)桿,以期不斷提高“中電工程”在行業(yè)內(nèi)的口碑,逐漸形成具有鮮明特色的品牌,進(jìn)而形成強(qiáng)有力的品牌效益!

參考文獻(xiàn):

1.《企業(yè)風(fēng)險評估與控制》 葉陳剛、鄭君彥 機(jī)械工業(yè)出版社 (2009-01出版)

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3.《內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理:實(shí)務(wù)操作指南》(第2版) 胡為民 電子工業(yè)出版社 (2009-05出版)

4.《企業(yè)財務(wù)風(fēng)險評價與控制研究》 朱榮 東北財經(jīng)大學(xué)出版社(2008-04出版)

5.《金融危機(jī)真相》(美)戴維.德羅薩中信出版社

(作者單位:中國電子系統(tǒng)工程總公司財務(wù)部)